戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析共22页文档
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并 购过程
• 1998 年1 月中旬, 戴姆勒-奔驰 公司管理委员会主席E. Sch rempp 在参加底特律国际汽 车展期间拜会了克莱斯勒公 司董事会主席兼首席执行官 J. Eaton。双方提出如果戴姆 勒-奔驰公司和克莱斯勒公司 考虑合并可能对双方都有利 。 • 1998 年2 月, 两个公司的有关 人士进行讨论。 • 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、 财务、法律、财务公 司代表首次会面。 • 5 月5- 6 日, 两家公司 的董事会和监事会一 致同意合并协议。 • 5月7 日, 双方公司签署 合并协议并对外公。
• 短暂的甜蜜之后,这起合并于2000年开始转为酸涩。由于 市场管理一度失控,严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车 辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒 公司2001年公布了47亿美元的营运亏损,2002年取得了不 尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度,克 莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要求克 莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈,并在2003年取得20亿美 元的利润。在合并了五年之后,戴姆勒-克莱斯勒公司仍 然没有达到投资者们的期望。 • 2007年7月3日, 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格,将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 (Cerberus)资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日,戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序,在通过股东大会投票表决通过后 ,其正式更名为戴姆勒股份公司,并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9%的股份。 • 2009年4月30日,美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于美 国时间4月30日(周四)正式破产,由美国政府和菲亚特接手
假定合并在1997 年1 月1 日完成, 并采用购买 核算法, 戴姆勒-克莱斯勒公司净收益下降值 如表3 所示:
兼并:戴姆勒奔驰合并讲解
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动,德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出,举世震惊,有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻,人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境,企业文化和管理风格的冲突十分剧烈,原克莱斯勒的业务每况愈下,迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估,戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后,戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序,戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克,拥有员工30万人。
长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律。
戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析共22页文档
END
16、业余生活要有意义,不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰,也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着,就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书,莫被书掌握;要为生而读,莫为读、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法, 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现,法律就是这样 一种的 网,触 犯法律 的人, 小的可 以穿网 而过, 大的可 以破网 而出, 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏,庇 护着我 们大家 ;它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
奔驰-克莱斯勒合并案例
从“戴姆勒-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用前言此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用,揭示了企业价值的内涵,指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念,有着不同的涵义,不可同一而论,在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭,可谓仁者见仁,智者见智。
然而,收益法作为评估基本途径之一,其科学性毋庸置疑,在持续经营假设前提下,收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径,对此,我们应持理性的态度,客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区,其法律环境及评估理论、方法和标准,以及公众的承受能力与我国均有差异,作者撰写此文旨在介绍一种思路,一种评估理念,以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要,不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略,而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益,因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种:成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生,并逐步发展起来的,评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制,收益法并没有在评估实践中被广泛使用,实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展,部分满足了资本市场、产权市场的合理需求,但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断,使其在实际应用过程中存在一些问题,由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论,甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例,谈谈西方企业并购评估中收益法的运用,旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法,我们应当采取科学的态度,理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称,公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场,缺少中低端产品,也面临着一些豪华车的 竞争对手,比如:宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少,但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线:
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域,同时解决生产能力过剩问题;同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外,两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车,克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以,戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月,欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室,17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并,也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板,注重形式;
美国人则讲究效率,更具灵活性,决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策,而美国人却喜欢一 对一的沟通; 德国上司一般都会接受他们下属的建议,然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵,从而令德国下属沮丧; 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并,从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
兼并:戴姆勒奔驰合并
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动,德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出,举世震惊,有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻,人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境,企业文化和管理风格的冲突十分剧烈,原克莱斯勒的业务每况愈下,迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估,戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后,戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序,戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克,拥有员工30万人。
长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律。
案例
一、贴现现金流量法--确定估价模型及估 贴现现金流量法
价过程
• • 1、在确定换股比例的估 价过程中,采用了单独估 单独估 价法。即在各自独立 价法 (stand-alone)经营的基础 上进行价值评估,不考虑 戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合 并所产生的预期整合效应 及合并费用。原因在于: (1)戴姆勒-奔驰和克莱斯 勒在五个方面的整合效果 的贡献相当。(2)与戴姆勒 -奔驰和克莱斯勒公司的企 业价值(分别为1020.71亿 马克和8037.9亿马克)相比, 整合效果非常小。 2.从历史数据出发,同时 考虑未来发展与竞争环境 所导致的风险和机会两方 面的因素,构造了两阶段 两阶段 估价模型。第一阶段从 估价模型 1998年到2000年,第二阶 段是2001年及以后年份。
戴姆勒奔驰/克莱斯勒合并折现率 戴姆勒奔驰 克莱斯勒合并折现率 第一阶段(1998~2000) 第二阶段(2001及以 第一阶段( ) 第二阶段( 及以 后年) 后年) 6.5% 3.5% 10.0% 3.5% 6.5% 0.0% 6.5% 6.5% 3.5% 10.0% 3.5% 6.5% 1.0% 5.5%
• 第二阶段
• 如果戴姆勒奔驰公司换股股东不足90%,则: • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1股戴姆勒-克莱斯勒公司 的股票。 • 如果戴姆勒奔驰公司申请换股的股东达到90%,则: • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1.005股戴姆勒-克莱斯勒 公司的股票。
• 与估价的计算结果相比,最终的换股比例 在一定程度上对戴姆勒奔驰股东更有利。 但如果这样的换股比例能够吸引至少90% 的戴姆勒奔驰股东接受换股,则采用联合 经营法将增强合并后的公司股票吸引力, 从而使原克莱斯勒股东受益。
• 第一阶段
• 如果戴姆勒奔驰公司换股股东不足90%,则: • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1股戴姆勒-克莱斯勒公司 的股票; • 每1股克莱斯勒公司的股票换0.6235股戴姆勒-克莱斯勒公 司的股票。 • 如果戴姆勒奔驰公司申请换股的股东达到90%,则: • 每1股戴姆勒奔驰公司的股票换1.005股戴姆勒-克莱斯勒 公司的股票; • 每1股克莱斯勒公司的股票换0.6235股戴姆勒-克莱斯勒公 司的股票。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时,戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少,但收入却高得多。
1997年,戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外,戴姆勒还生产飞机、火车和直升机,其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后,克莱斯勒迅速扭亏为蠃,1994年盈利37亿,利润率超过7%,远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年,它的利润率为3.8%,好于福特,比通用稍低;1996和1997年,克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补,克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是,汽车工业合并的主要原因是技术(其固定成本非常之高)和生产能力过剩(据估计为20%),只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要,而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代,日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段,1980年,日本汽车产量达到1104万辆,甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆,1995年达到240万辆,1997年达到280万辆,一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里,年均增长率基本保持在15%左右,1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局,韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司,而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测,21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去,所以此时,戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国(德国)以及北美自由贸易区市场,在北美自由贸易区外没有知名度。
最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
二、合并过程
1、选取合并方式及估值模型:
企业兼并通常都是通过以下方式:a.现金收购;b.换股(其中包括新设合并 和吸收合并)c.现金及换股组合。换股与现金收购比较,可以避免大规模融资, 方便更好地进行经营整合。戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并便是采用这种换股方式 进行。至于如何确定合并双方换股比例,需先选取符合双方企业价值原理的估价 模型。一般来说,企业价值有内在价值、账面价值、清算价值和市场价值。戴姆 勒奔驰和克莱斯勒在合并过程中分别聘用了不同的投资银行作为自身的财务顾问, 以便合理定立双方的股票价值和换股比例。在合并报告中,财务顾问否定了账面 价值的计算方法,他们认为净资产账面价值对于连续经营的公司来说,并不能反 映企业的内在价值。虽然戴姆勒奔驰及克莱斯勒为上市公司,但股票市场上的价 格受股票有短期波动的特性, 故不能合理决定公司的内在价值;而根据德国的习惯和通行法,在评估公司价值 时,不采用股票市场价格作为制定换股比例的基准,所以财务顾问亦否决了市值 计价的方法。当然清算价值法也被否定,因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的 收益价值都高于清算价值。合并报告最终采纳收益现值法分别为两家公司进行估 值,计算时亦以各自独立经营为基础,因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒在多个方面的 整合效果的贡献相当。
长 的 时 间 隧 道,袅
勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例
案例分析框架:
一、企业历史背景 二、合并过程 三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较 五、合并后问题
一、企业历史背景介绍:
戴姆勒奔驰公司
建立于1926年,由两间德国公司戴姆勒(Daimler)及奔驰(Benz)合并组成, 早于1958年戴姆勒奔驰已进行并购活动,收购了AutoUnionAudi(于1966年出售予 大众汽车(Volkswagen))1970年代,它的梅塞德斯(Mercedes)品牌汽车迅速增 长,销售扩至世界各地。在1980年代,戴姆勒奔驰分散业务,购入航天、重型卡车、 消费及工业电机公司,虽然业务保持分散,但销售则放缓,航天业务的亏损使1995 年的戴姆勒奔驰出的赤字;同年,它与ABBAseaBrownBoveri成立合营公司Adtranz) 世界第一火车建造商(之后于1999年收购全部股权,于2001年售予Bombardier),施 伦普(Sehrempp)成为公司主席。戴姆勒奔驰在1998时已是欧洲最大的工业集团, 业务包括轿车、商用车辆、航天科技及有关服务,戴姆勒奔驰最著名的产品就是梅塞 德斯·奔驰(Mercedes一Benz)品牌系列生产的高级轿车。截止1998年5月的一年, 戴姆勒奔驰在美国的销售增加了67%,主要是民用多功能车(SUV),但它们在戴 姆勒奔驰的110万辆汽车生产中实在毫不显眼,它们只占美国市场的百分之一。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日,雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟,两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作,将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现,而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹,强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟,仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团,随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成,全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议,两公司合并的主要原因在我看来有以下3点:1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力,这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状,通过借助彼此的现有市场,利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本,提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产,创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作,降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售,赚取更多的利润,提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容,则主要在于5个方面,包括有在动力总成领域,商用车领域,零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面,形式上也采取了多种合作方式,包括股权互换,技术共享,共同研发等等,形式的多样性进一步降低了合作的风险,雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强,可谓看点多多,且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及,无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟,近一两年的日子都不太好过,2008年戴姆勒集团收入959亿欧元,同比下降3.5%,净利润14亿欧元,下降65%,而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元,同时营业收入也下降20%为789亿欧元;反观雷诺-日产联盟,其业绩更是惨不忍睹,2008年净利润直接下降79%,仅为5.71亿欧元,去年则更是爆亏30亿欧元,营业收入也随着同比下降10.8%,看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩,面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”,效仿当年拯救日产时的合作策略,在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择,而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团,而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后,一直心有不甘,加之大形势的发展趋势,两者的全面合作可谓是一拍即合。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析近年来,汽车行业的并购案例屡见不鲜。
这些并购案例不仅改变了汽车行业格局,也对消费者和市场带来了深远的影响。
本文将重点分析汽车行业的几个重要并购案例,并探讨其原因和影响。
首先,我们来看一下戴姆勒与克莱斯勒的并购案例。
在1998年,德国戴姆勒公司以368亿美元收购了美国克莱斯勒公司。
这一并购案例被认为是汽车行业历史上最重要的案例之一、通过将德国与美国两大汽车制造商合并,戴姆勒克莱斯勒公司成为了全球第三大汽车集团。
并购案例的动机主要是为了提高企业竞争力和市场定位。
然而,由于文化差异和管理问题,戴姆勒克莱斯勒公司并没有达到预期的效果。
最终,在2024年,戴姆勒将克莱斯勒公司以51亿美元的价格出售给了私募股权公司Cerberus,结束了这次并购。
第二个案例是菲亚特与克莱斯勒的并购。
在2024年,意大利菲亚特公司以27亿美元收购了克莱斯勒公司的大部分股份,并在2024年全面收购了克莱斯勒。
这一并购案例非常成功,成立了全球第七大汽车集团菲亚特克莱斯勒汽车公司。
并购案例的动机是菲亚特希望通过与克莱斯勒的合并来扩大市场份额,并实现技术和资源的共享。
并购后,菲亚特克莱斯勒公司逐渐走上了复苏之路,实现了利润的增长和销量的提升。
第三个案例是沃尔沃与吉利的并购。
在2024年,中国吉利公司以18亿美元收购了瑞典沃尔沃汽车公司。
这一并购案例被看作是中国汽车企业海外并购的典范之一、吉利收购沃尔沃的动机是为了获取先进的技术和品牌,以推动自身在国际市场的发展。
并购后,吉利致力于提升沃尔沃的研发能力和产品质量,并加大对新能源汽车的投入。
并购案例的成功使得吉利成为中国汽车行业中最为国际化的企业之一最后,我们来看一下通用与PSA的合并案例。
在2024年,美国通用汽车公司与法国标致雪铁龙集团达成了一项合并协议,共同成立了全球第四大汽车制造商。
该合并实现了技术和资源的共享,加强了企业在欧洲和全球市场的竞争力。
此外,合并后的企业还能够共同应对新能源汽车和自动驾驶技术的挑战。
企业并购案例分析-奔驰
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震。权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构。1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"。奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特。长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律。该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件、电子产品等。据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看。那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强。汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚。同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面。以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆。在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额。走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势。两家公司的合并还有它们自身独特的原因。首先,双方可以形成优势互补的局面。奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好。双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显。在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%。尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程。因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘。而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场。目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲。而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求。从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少。克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名。双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的。c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。降低生产成本、增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑。合并之后,双方将在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产和促进销售的目的。2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动。巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间。1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会。戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵。借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想。施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合。双方接下一来进行了10余次的秘密会谈。在谈判的过程中经历过许多的障碍。在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达。他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易。两人同意合并的头三年将共同任公司董事长。三年后,比施伦普大5岁、现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管。最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题。奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营。双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃。最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制。这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利。这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物。双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展。5月4日,谈判结束了。在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行。这一石破天惊的合并终于问世。3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评。德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词。而股民更是对这起合并充满信心。合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨。克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收。奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘。合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈。面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了。日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化。"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"。日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"。戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司。合并通过股票互换的方式进行。通过对双方上市资本、股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%。两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏。以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支。尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合、工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
戴姆勒-克莱斯勒公司的合并
part 1:公司简介
戴姆勒-奔驰公司
戴姆勒集团(Daimler AG)是戈特利布· 戴姆勒和卡尔· 奔驰 于1886年创建的世界汽车史上举足轻重的公司。 总部位于德国斯图加特,是全球最大的商用车制造商,全 球第二大豪华车生产商、第二大卡车生产商。 公司旗下包括梅赛德斯-奔驰汽车、梅赛德斯-奔驰轻型商 用车、戴姆勒载重车和戴姆勒金融服务等四大业务单元。 旗下品牌有:迈巴赫、Smart、AMG、乌尼莫克和迈凯轮 等。 公司在法兰克福、纽约和斯图加特证券交易所 上市交易。
克莱斯勒公司
克莱斯勒(CHRYSLER)是美国著名汽车公司,同时也是美 国三大汽车公司之一。该公司为沃尔特· 克莱斯勒(Walter Chrysler)于1925年创建。克莱斯勒1875年出生于美国沃 堪萨斯州,父母都是当地小有名气的作家。 公司总部设在美国底特律。 主要车型有克莱斯勒大捷龙和道奇· 大篷车,后者主要包 括 道奇· 大篷车克莱斯勒(Chrysler).1989.TC、克莱斯勒( Chrysler).1933.帝王CL、克莱斯勒(Chrysler).1992、克莱 斯勒(Chrysler).1994.Town&Country面包车和JEEP等。 该公司在全世界许多国家设有子公司,是一个 跨国汽车公司。
• 德国高层管理人员可能依赖50页的报告和做决策,而美国 认却喜欢一对一的沟通;
• 德国上司一般会介绍他们下属的建议,然而美国上司有可 能会把他下属的报告放置一边,从而令德国下属沮丧; • 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所 兼并,从而在思想上他们已经有所抵制情绪......
part 5:失败原因 简析 1. 从未真正地实现整合
最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
进 入 夏 天 ,少 不了一 个热字 当头, 电扇空 调陆续 登场, 每逢此 时,总 会想起 那 一 把 蒲 扇 。蒲扇 ,是记 忆中的 农村, 夏季经 常用的 一件物 品。 记 忆 中 的故 乡 , 每 逢 进 入夏天 ,集市 上最常 见的便 是蒲扇 、凉席 ,不论 男女老 少,个 个手持 一 把 , 忽 闪 忽闪个 不停, 嘴里叨 叨着“ 怎么这 么热” ,于是 三五成 群,聚 在大树 下 , 或 站 着 ,或随 即坐在 石头上 ,手持 那把扇 子,边 唠嗑边 乘凉。 孩子们 却在周 围 跑 跑 跳 跳 ,热得 满头大 汗,不 时听到 “强子 ,别跑 了,快 来我给 你扇扇 ”。孩 子 们 才 不 听 这一套 ,跑个 没完, 直到累 气喘吁 吁,这 才一跑 一踮地 围过了 ,这时 母 亲总是 ,好似 生气的 样子, 边扇边 训,“ 你看热 的,跑 什么? ”此时 这把蒲 扇, 是 那 么 凉 快 ,那么 的温馨 幸福, 有母亲 的味道 ! 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品,在 我 国 已 有 三 千年多 年的历 史。取 材于棕 榈树, 制作简 单,方 便携带 ,且蒲 扇的表 面 光 滑 , 因 而,古 人常会 在上面 作画。 古有棕 扇、葵 扇、蒲 扇、蕉 扇诸名 ,实即 今 日 的 蒲 扇 ,江浙 称之为 芭蕉扇 。六七 十年代 ,人们 最常用 的就是 这种, 似圆非 圆 , 轻 巧 又 便宜的 蒲扇。 蒲 扇 流 传 至今, 我的记 忆中, 它跨越 了半个 世纪, 也 走 过 了 我 们的半 个人生 的轨迹 ,携带 着特有 的念想 ,一年 年,一 天天, 流向长
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60、生活的道路一旦选定,就要勇敢地 走到底 ,决不 回头。 ——左
戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并 案例分析
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7、翩翩新 来燕,双双入我庐 ,先巢故尚在,相 将还旧居。
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9、 陶渊 明( 约 365年 —427年 ),字 元亮, (又 一说名 潜,字 渊明 )号五 柳先生 ,私 谥“靖 节”, 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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56、书不仅是生活,而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次,但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许,为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处, 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
文 家 。汉 族 ,东 晋 浔阳 柴桑 人 (今 江西 九江 ) 。曾 做过 几 年小 官, 后辞 官 回家 ,从 此 隐居 ,田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材, 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。