绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
绿城地产_成本管理_LC标准体系表清单)V1.0
二级标准
（针对某一具体管理活 动的标准，可用规定、 办法、程序）
三级标准
（针对某一职责及其操作流 程作出的规范要求或公司的 具体技术性要求，可用细则 、规程、标准、规范）
计划完成 时间
实际情况
备注
外商投资企业变更业 务指引
/
2007年7月已发 文，继续沿用
外商投资企业股权变 更业务指引
/
2007年7月已发 文，继续沿用
2010.12 需新建
2010.12
有标准，需修 订
项目计划管理标准
项目经营绩效管理 标准
/ 目前发文审批 流程中
已评审2次，领 导决策中
备注
序号
工作 职能
归口 部门
运营
2.5
指导 及协
调
运营 管理 部
法律 法律 2.6 事务 事务
管理 部
一级标准
(针对某一职能领域具 有总括性作用的标 准，如制度、手册)
用
合同管理规程
2010.11
有标准，需修 订
须增加合同编号 规则内容
工程保险实施工作 规程
已于2009年10 / 月发文，继续
沿用
商标管理制度
需新建
3.本体建设管理
人资 3.1 系统
管理 组织 3.2 岗位 管理
பைடு நூலகம்
本体 建设 部 本体 建设 部
新项目公司本体建设 管理指引
2011.12 需新建
集团公司组织管 理手册
房地产项目拓展法律 事务指引 房地产项目前期尽职 调查业务指引 有限责任公司设立业 务指引 有限责任公司股权转 让业务指引 有限责任公司合并业 务指引 有限责任公司分立业 务指引 有限责任公司清算业 务指引 外商投资企业借用外 债业务指引
《项目成本管理手册》
项目成本管理手册概述项目成本管理是现代项目管理的重要组成部分之一。
在项目管理中，成本控制方案是非常重要的，因为它可以让人们精确地了解项目的成本状况，从而使项目能够按时、按计划、按预算完成。
本手册将介绍项目成本管理的基本原理，以及项目成本管理方案的制定和实施步骤。
项目成本管理的基本原理项目成本管理是通过对项目生命周期中的所有成本进行有效的规划、预算、监控和调整，从而确保项目能够按时、按计划、按预算完成的能力。
项目成本管理包括以下重要原则:明确成本目标在项目成本管理的过程中，必须明确项目的成本目标。
成本目标应该是可实现的，并且需要与项目的其他目标相协调。
在明确成本目标的同时，还应该考虑项目所面对的风险和机会。
制定成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心。
成本预算应该包括资源成本、劳动成本、设备成本等所有相关成本。
在制定成本预算时，需要考虑到项目的规模、范围、时限等因素，并且要与项目管理计划相一致。
控制成本在项目成本控制阶段，需要对项目的成本进行监视和调整。
控制成本的基本原则是通过监视项目的进展情况，及时识别和纠正任何超出预算或计划的成本偏差。
同时要采取有效的对策来控制项目成本。
项目成本管理方案的制定和实施步骤制定项目成本管理方案在项目间开展的初期，项目经理需要制定项目成本管理方案。
在制定方案时，应该逐步明确成本管理目标、内容、流程、方法和职责等方面的要求。
编制项目成本预算在项目成本管理方案中，需要确定和编制项目成本预算。
成本预算应该反映项目各个阶段的成本、投入和产出情况。
同时，成本预算应该包括资源的使用计划、编制计划以及识别潜在的成本风险等方面的要求。
实施项目成本管理方案在项目管理过程中，需要及时实施和执行项目成本管理方案。
这个过程包括对潜在成本风险的管理、成本控制的实施、成本数据的记录和报告等方面的工作。
监督和评估项目成本管理方案在项目成本管理过程中，需要对成本管理方案进行监督和评估。
监督和评估的目的是评估项目成本管理方案的有效性，并识别可能存在的改进空间。
项目成本管理手册(word格式,共44页)范本
目录前言１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附:表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表:1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表:项目管理费用(间接费用)计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡:附表:1.2６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言:项目成本管XX公司总部各部门的通力协作与具体指导,它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程,每个环节都是相互配合密切联系缺一不可,如果处理不当,会直接引起项目费用的升降,影响项目的经营效益。
XX公司经营规模的不断扩展,在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验,取得了一定的XX公司核算制度不够健全,不配套,部门之间分工界定不清,存在着业务相互重叠,或相互矛盾,及横向缺少交流与沟通,形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
建设公司成本管理制度手册
第一章总则第一条为加强我公司成本管理，提高经济效益，确保项目成本控制在合理范围内，特制定本手册。
第二条本手册适用于我公司所有在建项目和在建项目的成本管理。
第三条成本管理应遵循以下原则：1. 合法合规：严格执行国家相关法律法规，确保成本管理合法合规。
2. 经济效益：以经济效益为中心，降低成本，提高利润。
3. 预算控制：强化预算管理，严格执行预算，控制成本支出。
4. 动态管理：根据项目实际情况，及时调整成本管理措施。
第二章成本管理组织第四条公司成立成本管理领导小组，负责成本管理的总体决策和监督。
第五条成本管理领导小组下设成本管理办公室，负责具体实施成本管理工作。
第六条成本管理办公室设成本管理岗位，负责成本核算、分析、控制和考核等工作。
第三章成本预算管理第七条项目成本预算应包括以下内容：1. 人工成本：包括直接工资、间接工资、福利费等。
2. 材料成本：包括主要材料、辅助材料、周转材料等。
3. 机械成本：包括施工机械、运输机械、检测设备等。
4. 其他成本：包括水电费、租赁费、维修费等。
第八条成本预算应根据项目实际情况，合理编制，并经成本管理领导小组批准。
第九条成本预算一经批准，应严格执行，不得随意调整。
第四章成本核算管理第十条成本核算应遵循以下原则：1. 实事求是：按照实际发生情况核算成本。
2. 及时准确：及时核算，确保成本数据的准确性。
3. 全面完整：核算所有成本项目，确保成本核算的完整性。
第十一条成本核算应采用以下方法：1. 分部分项法：按照工程分部分项进行成本核算。
2. 定额法：根据定额标准进行成本核算。
3. 比较分析法：对比不同项目、不同阶段、不同单位的成本，找出成本差异。
第五章成本控制管理第十二条成本控制应从以下几个方面进行：1. 事前控制：在项目实施前，制定成本控制措施，预防成本超支。
2. 事中控制：在项目实施过程中，实时监控成本，及时发现问题，采取措施调整。
3. 事后控制：项目完成后，进行成本分析，总结经验教训，为今后项目提供参考。
绿城集团成本管理体系培训全套课件
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
15
成本科目设置原则
满足成本核算的需要
便于成本费用的归集
成本科目设置 原则
利于成本的对比分析
适应成本监控的要求
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成本科目分类
集团统一设置十一项一级成本科目：
8、成本信息库
9、战略采购
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成本科目主要优化点及价值说明（1）
序号
优化内容
完善点
价值
1
成本科 目
① 完善并统一成本科目，同时 ① 基于绿城产品特点及历史情况 建立与财务科目的对应关系。 梳理并完善成本科目，突出绿 城项目成本优化重点，如精装 修、景观及外墙等。
一。
2-3%
• 占总成本比例
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7
总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端
重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。
项目 拓展 定位 策划 概念/ 方案 初设 施工图 工程 管理 销售 管理 售后 服务
定位 策划
设计 管理
采购 工程 营销 客户 管理 管理 管理 服务
计划管理
管 理 模 块
成本管理
财务管理 人力资源管理 风险管理
房地产项 目管理的 关键就是 在质量、 成本和进 度方面获 得最佳组 合
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绿城集团 工程管理制度
绿城集团工程管理制度第一章总则第一条为规范绿城集团在项目管理中的行为，提高工程项目管理的效率和水平，制定本制度。
第二条本制度适用于绿城集团内所有工程项目的管理活动，包括但不限于设计、施工、监理、采购、质量检验等各个环节。
第三条本制度的依据是中国的相关法律法规以及绿城集团的相关规章制度。
第四条绿城集团在工程项目管理中应秉承“安全第一、质量为本、节约成本、精细管理”的原则，切实提高项目的管理水平和质量。
第五条绿城集团应建立完善的工程项目管理体系，明确各个管理环节的职责和权利，确保工程项目按照规定的程序和要求进行管理。
第六条绿城集团应加强对工程项目管理人员的培训和考核，提高他们的专业素养和管理水平。
第二章项目管理组织第七条绿城集团应根据项目的规模和重要性合理设置项目管理组织机构，明确项目经理、项目总工程师、财务总监等职责和权限。
第八条项目管理组织应健全，职责分工明确，各部门之间协调一致，形成有效的管理机制。
第九条项目管理组织应制定项目管理计划和实施方案，明确工程项目的目标、任务和进度计划。
第十条项目管理组织应建立健全的信息沟通渠道，确保各部门之间及时准确地沟通和交流。
第三章施工管理第十一条绿城集团在施工管理中应遵守相关的法律法规和规范，确保施工过程安全、高效。
第十二条施工管理应制定详细的工程施工方案和工序计划，明确各道工序的工作内容、进度要求、质量标准等。
第十三条施工管理应做好工程进度的跟踪和监控，及时发现和解决施工中的问题。
第十四条施工管理应加强对施工现场的安全管理，重视施工人员的安全意识培训。
第四章质量管理第十五条绿城集团在工程项目的质量管理中应制定质量管理计划，并按照计划进行有效管理。
第十六条质量管理应从设计阶段开始，做好设计文件审核和审查工作，确保设计方案符合工程实际要求。
第十七条质量管理应严格控制工程材料的质量，按照规范和要求进行检验和验收。
第十八条质量管理应强化对施工过程的监督和检查，发现问题及时处理，确保工程质量。
绿城集团项目全成本管理目标书编制流程图
C1 目标成本测算表 C2 土建明细表 C3 安装明细表 C4 公共配套预算表 C5 面积明细表
C10 财务费用预算表 C10-1 金融机构借款利息预算 C10-2 其他借款利息预算 C10-3 成本结转明细表 C11 土地增值税预算表
B3 项目销售与回笼计划
B7-1 项目人员编制计划 B7-2 薪酬明细 B7-3 工资性费用预算 B7-4 一般性可控费用预算 B7-5 固定资产购置预算表 B7-6 车辆使用费用预算 B7-7 物管、园区等费用预算表 B7-8 不可控费用 工程管理线 成本管理线 财务管理线 营销管理线 本体管理线 自动生成
确 定 计 划
A2 全景开发计划 A3 总平面图 A4 总体概况 A5 当期概况
确 定 管 理 目 标 并 测 算 成 本
A6 勘察设计计划 A7 施工进度计划 A8 工程招标计划 A9 材料采购计划 C5 建安工程建造标准 C6 景观工程建造标准 C7 公共部位精装修标准 C8 户内精装修标准
支 付 计 划
B5 前期费用支付计划
B6 工程成本支付计划
B4 土地费用支付计划 B9 税金支付计划
B8 销售费用预算表
B7 管理费用预算表
整 体 现 金 流
B10 融资与还款计划
A1 年度总体经营指标
B1 整体现金流量表 B2 经济评价指标测算表
成本管理制度手册
成本管理制度手册第一章：总则成本管理是企业经营管理的重要组成部分，它直接关系到企业的经济效益和发展。
为了规范企业的成本管理工作，提高企业的经济效益，制定本手册。
第二章：成本管理的基本概念成本是企业产品或服务的制造、经营、销售或提供所发生的直接费用和间接费用的总和。
成本管理是指对企业的生产、销售和管理活动中发生的各项费用进行科学的分析、核算、控制和决策。
第三章：成本管理的原则1. 真实性原则：成本应当真实、客观、准确、全面地反映生产、销售和管理活动中的费用情况。
2. 可比性原则：成本核算应当具有可比性，便于对不同时间、不同产品或不同部门进行成本对比和分析。
3. 简便性原则：成本核算应当简便、合理，尽可能减少人力、物力和财力的浪费。
4. 弹性原则：成本管理应当灵活、适时地根据市场需求和企业实际情况进行调整和改进。
第四章：成本管理的基本内容1. 成本会计核算企业应当建立健全的成本核算体系，包括直接成本核算、间接成本核算和管理成本核算。
2. 成本控制企业应当合理控制各项成本，包括生产成本、销售成本、管理成本和财务成本。
3. 成本分析企业应当根据产品、部门和时间的不同进行成本分析，找出成本结构的变动规律和成本降低的潜在空间。
4. 成本预算企业应当制定合理的成本预算，为企业的生产、销售和管理活动提供合理的成本支持。
第五章：成本管理的方法和工具1. 标准成本法2. 变动成本法3. 直接成本法4. 间接成本法5. 边际成本法第六章：成本管理的流程和制度1. 成本核算流程2. 成本控制流程3. 成本分析流程4. 成本预算流程第七章：成本管理的评价和调整1. 成本管理绩效评价2. 成本管理制度的调整和改进结语本手册作为企业的成本管理制度，对于企业的成本管理工作起着重要的规范和指导作用。
同时，企业在进行成本管理工作时，应当根据本手册中的相关规定，结合实际情况，提高成本管理水平，增强企业的竞争力。
项目成本控制管理手册
项目成本控制管理手册一、前言项目成本控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的预算、成本分析、成本控制技术和方法等方面。
本手册旨在为项目团队提供一个详细的指南，以帮助他们有效地管理项目成本。
本手册的内容包括项目成本管理的基本概念、方法和工具，以及各个阶段的成本控制步骤和监测措施。
二、项目成本管理概述1. 项目成本管理的定义和目标项目成本管理是指通过制定、监控和调整项目预算，以实现项目利益最大化的全过程管理活动。
其目标是在确保项目交付高质量的情况下，控制项目成本在预定范围内。
2. 项目成本管理的原则项目成本管理应遵循以下原则：- 明确的成本目标和预算- 成本的有效分析和评估- 及时的成本监控和调整- 合理利用资源，降低成本风险- 高效的沟通和协作三、项目成本管理的具体步骤1. 成本估算成本估算是在项目启动阶段进行的，它根据项目的工作范围、资源需求和市场条件等因素，对项目各个阶段的成本进行合理的估计。
2. 成本预算成本预算是在项目计划阶段进行的，它是依据成本估算结果，按照项目时间进度和资源需求，制定项目的总成本预算。
3. 成本分析成本分析是在项目执行阶段进行的，它通过对项目实际成本和预算成本的比较，对项目的经济状况进行评估。
4. 成本控制成本控制是在项目执行阶段进行的，它通过对实际成本与预算成本的比较，及时采取措施，确保项目成本不超出预算范围。
5. 成本监测成本监测是在整个项目周期进行的，它通过定期对项目成本的监测和分析，发现并解决成本偏差，避免成本风险。
四、项目成本管理的工具和方法1. 工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为可管理的小任务的过程，它有助于对项目成本进行预估和分析。
2. 成本绩效指数（CPI）成本绩效指数是衡量项目实际成本绩效和计划成本绩效之间差异的指标，有助于监测和调整项目成本。
3. 成本流程图成本流程图是以图形化的方式呈现项目成本流程的工具，有助于清晰地展示项目成本的来源和去向。
绿城集团房地产工程系统化管理管理手册
绿城集团房地产工程系统化管理管理手册1. 引言本手册旨在规范绿城集团房地产工程系统化管理的各项工作，确保公司各项目的顺利进行和良好运营。
本手册适用于绿城集团旗下所有房地产项目的管理工作。
2. 目标与原则2.1 目标- 实现绿城集团各项目的高效管理和运营。
- 提升工程质量，确保工程进度符合预期。
- 优化资源利用，降低成本，提高投资回报率。
2.2 原则- 系统化管理：建立房地产工程项目管理的标准化流程和规范，形成系统化的管理体系。
- 高效运作：强调沟通协作、高效决策和资源优化，提高工程项目的执行效率。
- 质量导向：确保工程质量符合标准要求，包括设计、施工和验收等各个环节。
- 安全可靠：注重工程施工安全，保障员工和项目相关方的人身安全和财产安全。
- 环境友好：积极采用节能环保技术和材料，减少对环境的影响。
3. 手册内容3.1 组织架构- 描述绿城集团房地产工程系统化管理的组织结构和职责分工。
- 包括项目经理、设计师、工程师、施工队等角色的职责和工作流程。
3.2 项目管理流程- 详细说明从项目启动到竣工验收的各个阶段的管理流程。
- 涵盖项目立项、设计、招标、施工、验收等环节，明确每个环节的工作内容和要求。
3.3 质量管理- 确定质量管理的标准和流程，包括设计审查、施工过程控制、质量验收等方面的要求。
- 强调质量控制和质量监督，确保工程质量符合标准和设计要求。
3.4 安全管理- 规定施工期间的安全管理制度和措施，包括安全风险评估、安全培训、安全检查等。
- 强调施工现场的人员保护和安全措施，确保施工过程中无事故发生。
3.5 环境管理- 提出环境管理的原则和要求，包括节能减排、资源合理利用等方面的措施。
- 强调对环境的保护和可持续发展，减少对自然环境的影响。
4. 实施和监督4.1 实施- 确定实施该手册的具体措施和时间计划。
- 对各项目实施房地产工程系统化管理进行培训和指导。
4.2 监督- 设立专门的监督机构或相关职位，负责对各项目的管理执行情况进行监督和评估。
成本管理制度手册
成本管理手册某某股份有限公司工程管理部制****年**月**日目录一、成本管理制度与流程工程结算审批工作程序1.目的符合结算要求，使结算审批规范化、结算资料完整化，为清算付款提供依据。
2.适用范围勘察设计、土建安装工程、装修工程、环境绿化、零星工程、配套工程、甲供料结算等工程类结算3.操作程序3.1.主办人在上报结算前应先检查结算资料是否完整，是否具备结算条件。
3.2.合同文本复印件一份。
（若无合同，则提供零星工程委托单原件）3.3.竣工图原件1套。
3.4.工程竣工验收证明单原件。
3.5.经设计部经理签字认可的设计文件原件。
3.6.经项目总经理签字认可的签证变更单原件。
3.7.施工单位上报的结算书1份。
3.8.有甲供材料的工程，必须提供甲供材料领料单原件。
3.9.有扣款的工程，必须提供有效的扣款单。
4.流程：4.1.主办人按结算审批表要求填写“项目部职责及意见”一栏后报项目总经理审批。
4.2.项目总经理审批完由项目秘书登记后送工程管理部。
4.3.工程管理部对工程质量进行确认并对结算资料进行审核，审核完成后报成本管理部。
4.4.经成本管理部审核结算后上报分管副总审批。
（若结算总价超出原预算价的20%，成本管理部应提供“造价分析”）4.5.若该项目须送社会审价机构审计，则应在社会审价机构提供审定单作为4.6.结算附件上报分管副总审批。
4.7.分管副总审批同意后，下发成本管理部，并由成本管理部统一下发项目秘书。
4.8.项目秘书保留结算原件存档，复印件交主办人办理付款申请。
5.成本管理部保留结算复印件1份。
工程竣工清算管理规范1.目的根据工程结算的审价报告，对施工工程的质量、工期等履约的情况进行核实，确定工程尾款。
2.范围项目主体及变电站、水泵房、会所等附属工程，且已完成结算社会审价工作的工程。
3.管理规范3.1.工程结算审核价：3.1.1.根据审价单位的结算审价报告确定工程结算价。
3.2.甲供材料的清算3.3.与材料供货商清算3.4.根据工程部提供的甲供材料数量，核对相应的厂方供料单，施工单位的签收单，确定甲供材料的实供数量。
成本管理制度.pdf
成本管理制度.pdf成本管理制度一、目的：为确保公司的正常运营和发展，实现成本的有效控制和管理，制定本制度。
二、范围：本制度适用于公司的各个部门和员工，包括但不限于采购、生产、销售等各个环节。
三、制度制定程序：1、确定制度起草组，由总经理和财务总监组成。
2、起草组对制度相关法律法规及公司内部政策规定进行收集、整理。
3、根据公司实际情况，制定各项制度的名称、范围、目的、内容、责任主体、执行程序、责任追究等方面的内容。
4、起草组将制度草案提交公司领导审批，经过审批后，通知各部门和员工执行。
四、相关法律法规：1、劳动合同法：对员工工资、社保等方面做出明确规定。
2、劳动法：对企业在劳动过程中的权利、义务和保障做出具体规定。
3、劳动保障监察条例：规定了劳动保障监察的具体措施。
4、行政管理法：对企业在行政管理过程中的规定和要求做出明确规定。
五、制度内容：1、公司成本管理制度：明确公司成本管理的范围、责任主体、管理程序等。
2、采购管理制度：明确公司采购程序、价格管理、合同管理等方面的具体要求。
3、生产成本计算制度：明确生产成本的计算方式、核算方法、分配标准等。
4、库存管理制度：明确公司库存管理的范围、责任主体、管理程序等。
5、销售成本管理制度：明确销售成本的计算方式、核算方法、分配标准等。
6、费用管理制度：明确各项费用的预算、核算、审批程序等。
七、责任追究：1、对于不遵守本制度要求的员工，将进行相应的惩罚，包括但不限于警告、记过、降职、开除等。
2、对于造成公司实际经济损失的行为，将追究其法律责任。
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第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
房地产工程成本管理
第一部分 工程成本控制要点 第二部分 目标成本管理
第一部分 工程成本控制要点
在当前宏观调控形势和竞争激烈的房地 产市场中，如何求生存、求发展是摆在房地 产企业面前的一个重要课题。
在相同的开发环境中，除了开发适销对 路的适应市场需求产品外，谁能在工程建设 中既能确保工期质量，又能注重成本管理， 控制和把握合理的工程造价，以最少的成本， 获取最大的效益，谁就能在竞争中获取主动， 走向成功。
（1）应及时签订施工承包合同，否则会给后 续工作造成不良影响。
（2）要充分利用合同评审的机会，发挥每个 专业人员的作用，从不同的角度对合同条款 进行修改和完善。
（3）备案合同的条款要完整，双方约定的内 容应全部写入备案合同，避免日后产生纠纷。
第一部分 工程成本控制要点源自三、施工阶段的成本控制施工阶段成本控制的关键： 一是控制工程变更； 二是严格审查承包商的索赔要求; 三是严格执行签证管理制度。
第二部分 目标成本管理
使产品成本由传统的事后算账发展到事前控制, 为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成 一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位 的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济 效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利 和提高企业管理水平的有效方法。
第二部分 目标成本管理
(一) 实施目标成本管理的步骤 目前公司实施目标成本管理的步骤可概括为：
第二部分 目标成本管理
2、成本动态跟踪和分析 1）成本动态跟踪的概念和作用：动态成本随 着工程开发项目的推进，工程成本随着设计 变更、价格波动等因素呈现上下波动的实际 成本。反映各成本项目的动态变化情况，分 析原因，提出成本控制建议。
第二部分 目标成本管理
2）编制依据：以目标成本----《项目工程预 算费用表》为标准，根据工程形象进度计算 出当月发生的工程成本，根据当月设计及工 程变更、材料价格变化等变动因素计算出费 用变更的增减额，与目标成本进行对比，分 析成本增减的原因，并进行成本动态跟踪； 成本动态跟踪的表现形式为《工程成本动态 跟踪表》。
第一部分 工程成本控制要点
二)、严格审查承包商的索赔要求。 施工单位提出的索赔事件主要有以下几种： 1、合同内工作内容的增加或减少； 2、设计变更、设计失误和设计图纸延迟交付； 3、非施工方原因造成的工期拖延。
第一部分 工程成本控制要点
反索赔主要从以下几方面考虑： 1、文明施工、安全生产、标化工地是否符合
投标书承诺及合同要求； 2、人员、机械到位率是否符合投标书承诺及
合同要求； 3、由于乙方原因引起工期延误，质量达不到
合同要求等。 三)严格执行变更联系单签证管理制度。
第一部分 工程成本控制要点
四、工程结算阶段的成本控制
工程竣工结算是整个工程造价控制的最后 一道关口，它既反映了整个工程的最终实际 造价，也反映了建设单位对工程造价方面的 控制能力。
目标成本的确立 动态跟踪和分析 总结
第二部分 目标成本管理
目标（工程）成本的确立 1）目标成本的概念和作用：目标成本是建设 项目成本控制标准，是工程成本的控制线， 作用在于心中有数，它对核算项目的预期收 益情况具有重要的作用。
第二部分 目标成本管理
2）编制依据：各开发项目在确定目标成本控 制标准时，应根据产品定位和档次、公司已 开发类似项目的成本经验数据，结合地区差 异、材料价格差异、地质差异等影响成本的 要素，经测算后确立拟开发项目的工程目标 成本；目标成本的具体表现形式为《项目工 程预算费用表》。
第二部分 目标成本管理
目标成本管理的概念及意义：
目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据 企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定 目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制 分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
它以管理为核心,核算为手段,效益为目的对成 本进行事前测定、日常控制和事后 考核,
主要分以下四个方面阐述:
一、设计阶段的成本控制 二、工程招投标阶段的成本控制 三、施工阶段的成本控制 四、工程结算阶段的成本控制
第一部分 工程成本控制要点
一、设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重 点，在工程成本全过程控制中，必须抓住重 点，这是有效控制建设项目投资的根本所在。 1、实行限额设计。 2、开展价值工程的应用。 3、加强图纸会审工作。