国美并购案例分析
国美收购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析企业通过企业并购进行扩张是当下普遍的一种形式，而且也是行之有效的方式。
但企业并购带来的不仅是规模效益，稍有不甚，给企业带来的可能是灾难性的后果，因此，企业的并购分析不仅仅是一种策略管理，更是一个公司的财务管理。
本文就企业并购的账务风险做了简要分析，并对风险提出控制措施。
由于企业并购不仅涉及到并购方的经营战略、目标选择、并购成本及并购后整合等问题，更涉及到融资、支付、财税、法律、政策等方面的一系列工作安排，整个过程异常复杂。
在并购的整个过程中，企业将面临一系列风险，应该采取措施进行相应的防范，使得并购活动顺利完成，达到并购目的。
本文通过对企业并购的研究，结合我国国情，分析并购过程中常见的风险并提出相应的防范措施。
第一部分对企业并购进行了简要的概述；第二部分列出了企业并购的动因；第三部分分析了企业并购收益的分析；第四部分提出了风险与风险的防范分析；第五部分提出了建议和结论。
关键词：企业并购收益风险分析与防范English abstractEnterprises through mergers and acquisitions to expand is the common form, but also the effective way. But the enterprise merger and acquisition not only bring economies of scale, some not, enterprises to the potentially catastrophic consequences, therefore, enterprises merger and acquisition analysis is not only a kind of strategy management, it is a of company financial management. The enterprise buys the financial risk is analyzed briefly, and the risk control measures are put forward.Since the merger and acquisition of enterprises is not only related to the M & a business strategy, target selection, acquisition cost and integration after the merger and other issues, but also involves the financing, payment, tax, legal, policy and other aspects of a series of work arrangements, the whole process is very complex. The acquisition of the entire process, enterprises will face a series of risks, measures should be taken to corresponding guard, make acquisitions smoothly, to M & a purpose. This article through to the enterprise mergers and acquisitions research, combined with China's national conditions, analysis of the acquisition process of common risk and puts forward some corresponding preventive measures. The first part of the enterprise merger and acquisition are summarized; the second part lists the enterprise merging motivation; the third part analyze in the enterprise merger and acquisition income analysis; the fourth part of the risk and risk analysis; the fifth part put forward suggestions and conclusions.Keywords：Enterprise merger and acquisition risk profit analysis and Prevention目录第1章企业并购概述与案例背景(1)企业并购概述(2)案例背景第2章企业并购的动因（1）效率动因（2）经济动因（3）其他动因第3章企业并购收益的分析(1)规模化带来的收益(2)节省经营成本第4章企业并购风险与风险的防范的分析(1)财务风险的分析与防范①融资风险②财务整合风险(2)人力资源整合的分析与防范③员工方面风险④组织结构方面风险第4章结论与建议一．企业并购概述1.企业并购概念企业并购即企业之间的合并与收购行为。
中国零售业经典并购案例分析——国美系列并购案
2004年在香港成功上市的国美集团在2005年成为中国连锁经营前30强中位列第二的超级企业，2006年—2008年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。
国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现的。
而国美的企业并购特征就是系列并购。
分析国美系列并购的特色是理解它迅速成长的基础。
下表列示了近年来，国美电器主要的资本运作案例。
国美资本运作历程表国美的系列并购表现出强烈的实现企业发展战略意图的特色。
而国美的企业发展战略具有寡头激战、区域占优和业务拓展几个明显的发展阶段。
一、寡头之间的激战通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企业成长的规律。
没有哪个大公司不是通过某种程度的兼并而成长起来的，这是1982年诺贝尔经济学奖得主乔治斯蒂格勒的著名断言，也是国美在中国家电连锁零售业寡头大战中获胜的生动写照。
（一）被并购公司简介1．永乐电器：永乐（中国）电器销售有限公司（以下简称"永乐"）创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，年销售额超过150亿元，是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。
经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地。
2004年底,永乐与美国摩根士丹利签署“对赌协议”引入战略投资，并于2005年10月在香港主板实现成功上市，成为在香港上市的国内家电零售合资企业。
2.大中电器：大中电器总部设于北京，拥有约100家门店，在家电连锁零售业内排名第五的零售业大亨，跻身全国电器连锁四甲之列，占领北京电器销售市场50%以上市场份额。
其中张大中拥有78%的股份，夫人楼红光拥有剩余22%的股份。
（二）并购过程1．国美并购永乐2006年7月25日晚7点30分，国美电器控股有限公司(香港交易所码：0493。
下称国美)在北京鹏润大厦总部宣布，并购总部设在上海的中国永乐电器销售有限公司(香港交易所代码:0503。
下称永乐)。
同年的4月19日，永乐宣布与大中电器有限公司(下称大中)签订有效期一年的战略协议，并承诺在战略合作协议有效期内向永乐转让大中股权。
案例分析：国美并购永乐
案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：1•迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8%，毛利率也下降0.6%〜6.9%。
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。
如果净利润等于或低于 6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股（占总股本约4.1%）”。
国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同, 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。
国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。
两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。
本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。
首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。
国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。
此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。
而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。
其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。
国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。
同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。
然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。
最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。
随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。
然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。
综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。
希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
国美并购永乐佳案例分析
二、企业的发展态势
第
三
部
分
企业并购的原因
企业并购动机
最根本的动机都是获取利润 的最大化。
国美并购永乐的动因分析
经济因素（改进目标公司的管理，对 比销售管理费用及广告费） 增强核心竞争能力（强化已有的规模 优势，上海青浦物流基器接受并购的原因
对赌协议
竞争的压力
较)
合并财报分析(商誉计量方法比
国美最终确定的商誉为30.98亿港元
采用净资产账面价值计量会计政策的影响： 优势：1.短期内增加了资产总额 2.相应的增加了权益总额，对其他竞争对手产生威慑 劣势: 1.掩盖了企业的潜在风险 2.不能真实的反映企业的超额获利能力 3.不利于投资者进行未来决策 分析： 现实选择中，若永乐的公允价值越接近于其收购价格，并购 后商誉的价值越小，越能揭示企业的未来风险与潜在风险， 越能反映企业真实的超额获利能力，更有利于投资者进行未 来决策。
永乐家电的发展态势
至2005年末，永乐零售门店数目较2004年上升超过一 倍至193家 （2004年92家）；营业额增长48.1%至人民币 122亿元；毛利率达7.5%，较2004年增长0.4个百分点。 2006年中报批露中国永乐电器销售有限公司连同其附属公 司于2006年上半年的中期业绩表现未见理想，尽管营业店 铺达到225间，加上该集团业务在新进入的市场仍处于起 步投资阶段，未能提供盈利贡献，每股基本盈利降低至人 民币0.7分。 永乐近几年净利润逐年增加，似乎业绩表现非常不错。但 是我们在深入分析永乐的财务数据后就会发现，永乐相关 指标都有不同程度的下滑。
并购整合工作的成效
１.盈利能力上升
合并实现了规模效益 低价销售→提高销售规模→获得更多返利和通道 费→更低采购价格→ 更低销售价格 协同效益的实现，降低期间费用
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
财务管理 案例分析 国美电器收购永乐电器
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并购动因与并购的支付方式
一 并购动因 (一)交易费用理论 (二)效率理论 (三)信号理论 (四)代理理论 (五)企业竞争力理论 二、并购的支付方式
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一 并购理论 (一)交易费用理论
所谓交易费用是指企业用于寻找交易对象、订 立合同、执行交易、洽谈交易、监督交易等方 面的费用与支出，主要由搜索成本、谈判成本、 签约成本与监督成本构成。
２苏宁电器
苏宁电器：苏宁电器是中国家电连锁零售 企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁 电器在中国27个省和直辖市，90多个城市 拥有近300多家连锁店，员工人数70000多 名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁 电器销售额近400亿元。
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３ 永乐电器
• 1996 年永乐家用电器有限公司在上海成立。2006 年实现销售突破 220 亿元，门店 220 家，在上海、 江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地都拥有 家电连锁大卖场。永乐（中国）电器销售有限公司 于 2004 年底成功引入美国摩根士丹利战略投资， 公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业 之一。
• 2006年5月12日百思买中国总部与五星电器发布 消息称，百思买将以1.8亿美元收购五星电器56% 左右股权。此项交易将于6月全部完成。百思买 （BESTBUY）通过收购五星电器正式抢滩中国 市场。它的经营规模几乎是国内电器连锁前三位 经营规模总和的八倍。
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• 数据显示，国美、永乐合并之后，年销售额 将高达800亿元。尤其是在上海、北京这两 个重要市场，两者合并后，再加上继续完成 永乐、大中的合并，国美在上海、北京的市 场占有率将远超过60%，达成区域垄断。
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并购双方介绍：
被并购方——永乐电器
永乐电器销售有限公司创建于1996年，前 身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资 产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年 销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国 摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售 业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多 达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、 广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥 有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展 业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。
国美并购永乐案例分析
一、案例简介 二、行业背景 三、并购双方介绍 四、并购分析 五、并购绩效评价 六、并购启示
案例简介：
2006年7月24日，传闻9天之久的国美并 购永乐案终于水落石出，国美电器和永乐电 器发布公告称：国美将以52.68亿港元以 “股票＋现金”的形式并购永乐。其中，国 美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐 电器股票（ 1∶3.08的比例），国美电器还 将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元 （共4.09亿港元）现金。在国美完成换股手 续之后，永乐电器将会退市。 这是中国家电 零售业最大的一起并购，行业老大国美和老 三永乐经过数月秘密协商，终于走到一 起……
❖ 按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出
资购买股票式并购
❖ 按并购双方是否直接进行并购活动划分，国
美并购永乐属于协议收购
❖ 按并购是否取得被并购公司的同意与合作划
分，国美并购永乐属于友好收购
❖ 按是否利用目标公司本身资产来支付并购资
金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购
并购分析——并购过程及股权分布
行业背景：
3、根据我国进入WTO的规定，2004年12月11 日中国全开放零售业市场，外资家电连锁企业开 始进入中国市场,给中国的家电零售业带来了巨大 挑战。因此, 进行资源整合, 发挥规模经济作用成 为我国家电零售业发展的当务之急。
并购成功的案例分析_企业并购成功案例（2）
并购成功的案例分析_企业并购成功案例(2)并购成功的案例5：国美并购永乐2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出。
国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票+现金”的形式并购永乐，其中国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票(1:3.08的比例)，国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元(共4.09亿港元)现金。
在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市，这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。
并购成功的案例6：强生并购大宝美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。
强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。
强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。
1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
2008年，强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的所有权，强生与大宝二者同属化妆品系列。
此次并购整合成功的关键点在于：首先，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。
也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。
其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道资源的互补融合。
借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。
第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。
如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。
国美并购的案例分析
并购的案例分析——国美横向并购今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。
在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。
国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。
到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。
然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。
可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。
2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。
苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。
这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。
可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。
永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。
当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。
2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。
（参见下表）表 2004年国内家电零售市场格局黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。
针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析一、并购动因---国美电器1.增强核心能力并购后国美的核心能力低成本优势更明显。
2.获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，消除了它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
3.实现业务的增长国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。
4.进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额5.扩大企业的经营规模，实现强强联合随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。
二、并购动因---永乐电器1.对赌协议永乐和摩根斯坦利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的直接原因。
永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。
2.永乐自身原因永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是3大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。
3.并购类型（1）按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购（2）按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购（3）按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购（4）按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购。
（5）按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购。
1三、并购绩效分析1.经营协同效应国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经营进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电企业的竞争中获得优势。
国美并购永乐案例分析
并购双方介绍：
被并购方——永乐电器
在被国美兼并之前，永乐家电先后势如破竹地收购了灿坤、厦门思
文、河南通利、广东东泽、江苏广源、南京上元等数家企业。2006 年4月19日，永乐与排在第四位的大中达成致力合并的协议，双方
约定在一年的期限内，持有北京大中78％股权的董事长张大中将向
永乐转让股权以实现两者的合并，同时永乐将向张大中支付1．5亿 元保证金。但出乎人们意料的是仅仅3个月之后，本来拥有雄心壮志
就管理效率而言，永乐的营业成本一直比国美要高。仅以并 购前的2006年计算，永乐的每平米销售管理费用比国美要 高40．6％，每平米销售管理费用多859元。这样的差别对 国美并购而言意味着巨大的改善空间。 一般而言，两者销售的商品是一致的，毛利率不应差别太大， 而国美与永乐的毛利率差异较大——两个百分点，很重要的 原因就在于管理效率的差别导致运营成本的不同。
并购分析——估值分析（按照可比公司法进行 的定价分析）
并购分析——估值分析（按照可比公司法进行 的定价分析）
对国美而言永乐股份2 2354港元的收购代价是十分低廉的。
参考比率 市盈率 市净率 股价/销售收入
可比公司平均值 对应永乐股价 24.87 4.735 0.6975 4.053 4.7 3.6245
品牌价值 05年销售额
￥301.25亿 ￥498亿
并购分析——并购动因：
纵观整个并购始末，国美并购永乐的现实推动 力可以分两个方面分析 ：
并购动因——国美方面
协同效应
管理效率
协同效应的体现也许需要一段长期的整合过程才能体现。 但可预见国美并购永乐的协同效应将体现在：成本削减、 管理效率提高上。
扩大规模，获取更多供应商赞助费
国美并购永乐案例分析
2）对于这起国内家电业最大的并购来说，如何 才能在并购后实现正效应？
1、经营协同效应理论。采取相同的集中管理模式、供 货渠道，降低经营成本，完善网络资源，继续扩大 市场份额，产生规模效应。 • 两家公司在经营业态，供销渠道，管理模式上基本 相同，但国美在并购后充分利用了两家公司网络资 源的互补性。 2、财务协同效应理论。国美在充分利用了并购带来的 内部融资，减少了融资成本。
国美并购永乐案例分析
第六小组
一、案例背景
国美并购永乐基本信息
2006年7月24日，国美电器和永乐电器发布公 告称：国美将以52.68亿港元的“股票＋现金”的 形式并购永乐。由此揭开了“中国家电连锁业第 一并购案”的神秘面纱。在国美完成换股手续之 后，永乐电器将会退市。 这是中国家电零售业最 大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数 月秘密协商，终于走到一起。
• 为了“对赌协议”，为了维持利润增长， 永乐不得不出售旗下7家非核心业务的附属 公司股权，并大规模裁员、减薪。 • 其次，永乐被国美并购之后，虽与摩根斯 坦利旗下私募基金的“对赌协议”仍然有 效，不过，国美可能会与私募基金协议修 改相关条款，以化解“对赌协议”僵局。
并购效应分析——国美方面 1、经营协同效应 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、 管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资 源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现 双赢。 2、企业扩张动机 国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做 大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者 连锁巨头百思买。
并购双方介绍
被并购方——永乐电器
永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为 上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元 的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过 150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略 投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十 强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、 天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四 川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超 常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之 一。
国美收购永乐案例
降低费用
企业可以通过并购将原来的市场交易关系转变为企业内部的行政调拨关系，从而大大降低交易费用。国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，虽然降低交易费用主要是纵向并购的动因，但国美和永乐两家公司的网络资源有较好的互补性，国美并购永乐后可以充分发挥资源和货源的优势，且两家都是上市公司，可通过证券市场很快的实现资源优化配置，降低不必要的支出，有利于企业的做大做强。
门店总数
726
632
国美电器与苏宁电器2007年主要财务与经营指标的对比
国美电器2006——2009年的财务业绩
指标
2006
2007
2008
2009
营业收入
247.29亿元
424.79亿元
450.89亿元
426.67亿元
同比变动
37.7%
71.77 %
8.03 %
-7.02 %
销售成本
223.69亿元
国美并购永乐后，必须要对永乐已有的优势进行定位，将竞争的成本和效用进行比较，将永乐的资产和销售网络以及供应商和客户群体很好的融入国美，培育新的利益增长点，综合国美和永乐的销售网络，迅速占领市场，提高市场占有率，实行一体化的经营，获得规模经济效益。
如何才能在并购后实现正效应？
国美并购永乐后，企业的组织成本可能会增加，但是在同等的交易条件下，组织成本是低于交易成本的，国美要采取措施，降低组织成本的支出，提高组织成本相对于交易成本的优势。
动因：
获得规模经济的优势
虽然永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内家电连锁业的领导企业之一，但永乐的主要创收区域是在上海市场，难以摆脱区域性公司的形象。
由于竞争的激烈，永乐利润率有所下降，更大的压力来自于“对赌协议”，永乐管理层为保住企业股份要在协议中获胜，必须要使永乐两年内的年净利润增长率至少要达到60%，根据市场分析，这基本上是不可能完成的。永乐被收购以后，对赌协议仍然有效，但国美可能会与私募基金协议修改相关条款，永乐被并购后将成为国美的全资子公司，可以依靠国美的规模优势，实现净利润的大幅增长，在对赌协议中取得胜利，避免将企业股份拱手相让。
国美并购永乐案例分析定稿1
国美并购永乐案例分析正方观点：国美并购永乐的优良动因在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。
企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。
1.并购能够使资源得到合理配置通过企业并购从而形成资源的再配置，不仅对并购后的企业来说产业结构更优化，也是整个社会资源的合理再配置，具有潜在收益性和发展的长远性，而这主要体现在并购后产生的协同效应2.并购能够提高市场份额，进入新市场并购可扩大市场份额，形成对市场的控制力。
按照市场势力理论的。
观点就是可以减少竞争对手，增强对经营环境的控制，提高市场份额。
并购还可以通过节约费用，使并购后的企业可以有效地减少市场上存在的竞争对手，从而提高利润率并保持市场占有率，进而提高市场份额。
3并购能够扩大企业的规模，获得更多地赞助商作为典型的横向并购，国美并购永乐后最直接的影响是规模的迅速扩大，新国美门店总数达到了838家，覆盖全国160多个城市，其中进入一级城市26个，进入二级城市134个。
4并购可以使企业获得规模经济的收益国美并购永乐可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，达到规模经济。
美林证券发表研究报告称，如果收购成功，国美市场占有率将由9％升至14％。
5并购可以节省经营成本合并后新国美永乐电器将占有中国家电销售的三分之二，是另一竞争对手苏宁的三倍。
永乐电器缘由的庞大销售网络将加强国美电器已有的渠道效应，并扩大其在上海以及其他地区的市场占有份额，进一步增强器购买力，并在与供应商的谈判中拥有更加有力的话语权。
同时，将整合采购与供应链和管理职能部门，有望降低合并后企业的经营成本。
毫无疑问，永乐融入国美之后，双方在管理成本、采购成本、物流成本、广告成本等各方面的经营费用均将有所下降。
国美并购案分析
国美电器并购案分析兼并与收购等公司重组活动被认为代表着一种新型的产业力量，这种力量提高了企业劳动生产率、盈利性和竞争力，加速了优秀企业的发展，促使资源得到优化配置，推动了一国生产力的增长。
作为并购、重组活动中的灵魂机构，投资银行为企业充当财务顾问，帮助寻求并购的机会，为并购定价，提供融资服务等。
国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2004 年在香港成功上市的国美集团在 2005 年成为中国连锁经营前 30 强位列第二的超级企业，2006 年—2008 年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。
国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现的。
而国美的企业并购特征就是系列并购。
零售业早已渡过产品利润时代, 而进入了管理成本时代。
以家电产品为例, 其价格已经到了连业内人士都“匪夷所思”的地步, 所以寄希望于通过产品的价格差获取利润的年代一去不复返了。
如今, 是拼内力的时候, 拼的就是把成本降低、降低、再降低。
要降低成本, 有各式各样的方法, 比如加强内部管理、物流化、ERP 等, 但是始终绕不开的就是“规模”。
没了规模, 一切都无从谈起, 摊在每件商品上的价格降下不来, 摊在每次服务上的成本居高不下。
像国美电器和苏宁电器这样的家电连锁业的大集团, 在全国有上百、几百家的连锁店, 全国的销售总额近百亿人民币, 统一采购、统一运输、统一管理、统一服务等, 前提就是有“量”做保证。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析组员：龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨柳、丁社肖、陈慧娟、汪建“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。
他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。
这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。
讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。
一、国美的基本情况1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。
2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。
2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。
国美并购永乐案例分析
并购分析——并购过程
2006.6 永乐股价跌破发行价，国美收购永乐传闻愈演愈烈 2006.7初 国美高层7人委员会作出与永乐合并的决定 2006.7.16 黄光裕与陈晓最终达成合并的初步协议 2006.7.25 公告公布以“股票＋现金”的形式并购永乐 2006.8.29 国美与永乐发布联合公告，确定最后收购期限 2006.10.18 香港联合交易所发布联合公告，收购一事确定 截至 2006.11.15 下午四时，国美要约收购了永乐大约 23 亿 股股份，占永乐全部已发行股本约 98.24%，并随后完成 了对永乐剩余 1.76%股份的收购，永乐成为国美电器全资 子公司。 2006.11.16 中国永乐在香港资本市场停止了买卖，至停牌 前，永乐股价定格在2.19港元。
优先购买权的风险
• 优先购买权是法律赋予特定对象的先于其他权利人 的主张财产权利的权利 • 毒丸计划是美国著名的并购律师马丁· 利普顿（ MartinLipton）1982年发明的，正式名称为“股权摊 薄反收购措施”，最初的形式很简单，就是目标公 司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股 东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股 票 • 毒丸计划一经采用，至少会产生两个效果：其一， 对恶意收购方产生威慑作用；其二，对采用该计划 的公司有兴趣的收购方会减少。
￥301.25亿 ￥498亿
无奈选择
• 由于2006年永乐经营压力很大，再加上永乐与 摩根斯坦利签订了“对赌协议”，如果今后几 年的业绩达不到一定的水平，将要把部分股权 转让给大摩。要是与国美合作，永乐的压力就 可以转移。 • 国美收购永乐的意愿也很强烈。因永乐总部在 上海，网络资源主要分布在华东、华南、华中 ，尤其在华东的长三角地区，这正是国美一直 觊觎的地盘，更何况南京还是其竞争对手苏宁 的根据地。故此，国美与永乐合并，是双方在 战略上的战略选择，符合双方的共同利益。
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国美并购永乐内幕揭秘张小平“这些投资者，一步步让你在赤裸裸的利益面前下跪、臣服。
”─────────────────────────────────────────────────────────────────黄光裕（前）和陈晓（后）向背而思谁撮合了黄光裕和“很可怕的对手”陈晓？在黄光裕“做生意以来最艰苦的一场谈判”中，他和“很可怕的对手”陈晓之间，到底发生了什么？哪些无形之手左右着他们？中国家电零售行业最大的一宗并购——永乐并购案，经过几个月的反复，终于在2006年7月24日尘埃落定。
行业老大国美以52.68亿港元的代价鲸吞了排名第三的永乐。
黄光裕把昔日“最强悍的敌人”陈晓招至麾下，成为同一战壕的战友。
并购案余波久久不息。
很多人在问：整个过程中到底发生了什么样的故事？是哪些力量在推动这个并购案往前走？陈晓“套现、过渡、走人”？“人家要欺负我们了，我们自己要争气。
”苏宁总裁孙为民曾为陈晓总结了“杀死”永乐的“三大元凶”，认为置他于“死地”的首要“元凶”便是永乐和摩根士丹利签订的“对赌协议”——摩根士丹利等机构投资者曾与永乐管理层约定，如果永乐2007年（可延至2008年或2009年）的净利润高于7.5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利等于或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股。
有人说，正是这份急功近利的“对赌协议”让陈晓失去了稳健的心态。
2005年，是陈晓最为风光也最为“疯狂”的一年——他一举收购了灿坤、厦门思文、河南通利等家电连锁企业。
2006年4月19日，永乐又与大中达成了合并协议。
但摩根士丹利等机构投资者却“用脚投票”，对永乐的股票进行了大量抛售，导致永乐市值大跌。
大中成为鲠在陈晓喉咙里、吞不下却又不甘心吐出来的一块鱼骨头。
在黄光裕眼里，陈晓显然是一个集实干与理想于一身。
黄光裕对《英才》记者说：“我觉得连我都不能轻易接受这种观念（被收购），而陈总却不像其他人犹犹豫豫，能够率先走出这一步。
这个境界，说句实在话，我觉得能做到的人并不多。
”无论是为现实所迫，还是被理想燃烧，陈晓开始踏出了第一步。
正是他一手促成了家电零售业五大领袖（国美的黄光裕、苏宁的张近东、永乐的陈晓、大中的张大中、五星的汪建国）的峰会：2006年春节长假刚过，5个人相约北京，推心置腹，相谈甚欢。
峰会的发起人陈晓设立了轮流召集人制度，并规定峰会参加者仅限于5位董事长本人，而且会谈内容任何人不得带出会场。
陈晓的最终目的是促成5大企业合纵连横、划区而治，以达到利益最大化。
陈晓曾经对媒体激动地说道：“假如国美、苏宁、永乐等企业联合或并成一个零售商，还有谁能与之抗衡？”但很快，5巨头便因利益等问题产生了分歧，张近东和汪建国慢慢退出了峰会。
张近东开始加紧运作苏宁电器7.8亿的定向增发融资计划，而汪建国则接受全球最大的消费电子零售商百思买（BestBuy）的邀请，前往上海商谈双方的合资计划并成功。
只有黄光裕和陈晓越抱越紧，最终走到了一起。
谈判的关键毫无疑问是价格问题。
陈晓对黄光裕纯粹以股权置换进行合并的方式坚决不同意，执意坚持在置换股份之外加入相当的现金部分。
坊间流传的一种说法证明了陈晓的强悍。
一次，陈晓本来打算飞往北京与黄光裕面晤，但突然听到国美准备要约收购永乐的信息，于是“气鼓鼓”地回到上海总部办公室。
他对部下宣布：“人家要欺负我们了，我们自己要争气。
”这件“很气人的事情”，让陈晓一度扬言要中止合并谈判。
而其间，关于永乐向苏宁抛出“橄榄枝”、美国百思买也在“觊觎”永乐等传闻不断。
况且，永乐还手握收购大中的一纸协议。
这一切促使黄光裕做出比较大的让步：以“股票＋现金”的形式收购永乐。
但对于收购过程的种种传言，陈晓对《英才》记者一笑而过。
他说：“其中并没有很多故事，只是媒体的想象力太丰富。
”而并购专家陈明键对陈晓的产业理想充满怀疑。
他对陈晓的预测是：“套现、过渡、走人！”黄光裕做生意以来最艰苦的谈判“不是我无能，是陈晓太狡猾。
”对于黄光裕来讲，这是他“做生意以来最艰苦的一场谈判”。
黄光裕为此向《英才》记者抱怨：“不是我无能，是陈晓太狡猾。
为了在一些核心问题上达成一致，我伤透了脑筋，也做出了相当大的让步。
如果不是志同道合和惺惺相惜，我和陈晓根本不可能谈成功。
”黄光裕告诉《英才》记者，他和陈晓的第一次“约会”是在上海。
其后，两人接触日益频繁，7月初几乎每天都通电话，而早期谈判的许多细节都是由两人亲自敲定。
当《英才》记者当面询问两人性格中最大的不同点时，黄光裕回答：“陈总做事比我细。
”陈晓马上补充道：“黄总比我更果断。
”两人显然有感而发。
几个月的时间，谈判过程曾几次陷入僵局。
据说，有一次黄光裕甚至突然起身拂袖而去。
黄光裕说：“陈晓总是不愿让步，我当时差点儿想放弃了。
”但黄光裕很快冷静下来，又去找陈晓。
还没等他开口，陈晓便说：“咱们还得接着谈。
”当然，黄光裕绝非受人宰割之辈。
2006年7月17日上午10点，永乐电器在开市5分钟后突然宣布停牌，理由是需要“等待影响股价消息公布”。
而据知情人透露，之前国美和永乐双方经过协商，将进行一项“自愿、友善、友好的要约收购”，并相约同时在17日停牌，然后发布消息。
但在永乐停牌之后，国美却迟迟没有动静。
这无异于黄光裕临时变卦，玩了永乐一把，让陈晓有了“受欺负”的感觉。
黄光裕此举，有对永乐的诚意进行试探之意，更主要的是让永乐因为率先停牌而陷入被动的局面——永乐停牌后必须给股东一个结果，这使得陈晓的谈判回旋余地大大缩小。
黄光裕见好就收。
7月18日上午9时30分，国美电器在香港联交所停牌，原因是国美对永乐提出自愿收购建议，并等待与永乐一起发布联合公告。
7月24日，也就是国美准备召开关于永乐并购案新闻发布会的前一天，黄光裕却突然“人间蒸发”了，所有的媒体都找不到他。
后据国美某高层透露才得知，在这个节骨眼上，黄光裕跑到广东去做“好人好事”了——他向“潮汕星河奖基金会”捐助了500万。
据当地一家报纸报道，与黄光裕同行的有一位叫许钟民的潮汕老乡。
细心的人发现，就在3天之后的7月27日，北京中关村科技发展（控股）股份有限公司发布公告：北京住总集团将其持有的中关村法人股2.7亿股（占总股本的40.01%），分别转让给鹏泰投资、粤文音像及海源控股各27.51%、7.5%、5%的股权。
而中关村重组工作组的牵头人即许钟民，他是海源控股的控制人，未来将出任中关村董事长。
第三只手机构投资者极力撮合“这些投资者，一步步让你在赤裸裸的利益面前下跪、臣服。
”在这个号称中国家电连锁行业第一大并购案中，国外机构投资者的身影一直若隐若现。
他们对双方的合并到底起到了什么样的作用？国美、苏宁、永乐三大家电连锁巨头从2004年6月起先后上市，开始了与国际投资者的合作。
三大巨头后面站着的是摩根士丹利、鼎晖、华平这些大机构投资者。
有业内人士对《英才》记者一针见血地指出：“这些投资者，先会精心地把那些创业家的理想和热血包装上市，然后再一步步地把你的理想剔除干净，让你在赤裸裸的利益面前下跪、臣服。
分众与聚众的合并，就是典型的例子。
”不少人认为，陈晓便是被机构投资者“摆了一道”。
由于永乐盈利前景不明朗，以摩根士丹利为首的财务投资人在短短两周内先后5次抛售永乐股份，从而引起永乐股价自4月下旬开始一路下滑，从4.30港元一直跌落到2.25港元的发行价，中国永乐市值从巅峰时期的近100亿元迅速缩水至40多亿元。
永乐电器首席财务官张俭证实：“约15%的股权集中出售，肯定会对股价形成压力。
”陈晓也在采访中提道：“在摩根的压力之下，我们才形成了今天这样一种结局。
”对国美和永乐，国外投资者显然厚此薄彼。
华平投资国美，表明了国际顶级投资机构对国美价值的认可；而在2006年6月14日，国美电器的战略投资者花旗银行发表报告力挺国美。
永乐股价的一味下跌，并不符合投资者的切身利益，也难以实现他们预期的投资回报率。
于是，他们将目光投向了国美，积极撮合两者的合并。
永乐如果委身市盈率更高、股价更稳健的国美电器，虽然改变了摩根士丹利等对中国永乐既定的投资计划，但却可能使之以另外一种回报更高的方式功成身退。
据媒体此前披露，摩根士丹利在大幅抛售永乐股票的同时，继续增持国美股票。
据知情人士透露，在2006年7月初连续两周时间里，国美电器高层聚集于北京稻香湖景酒店，召开上半年经营总结会。
参加此次秘密会议的不足20人。
国美的投资方华平基金和摩根士丹利也派出代表参与了探讨。
正是在这次会议上，作出了收购永乐的决定。
并购完成后，摩根士丹利将获得国美电器2.39%的股权，大约为7286万股，基本达到自己的回报预期。
而接下来，国美与苏宁的合并，从技术操作层面上来看，是一件并不复杂的事情——面对股权相对分散的苏宁，黄光裕可以抛开张近乐，直接搞定其机构投资者即可。
关键数字52.68: 国美以现金加换股方式收购永乐付出的代价是52.68亿港元1200: 2004年，黄光裕宣布的2008年国美销售额为1200亿元800: 双方合并后，其联合门店数量将达到800家，年销售额800亿元3: 从2005年开始，几大家电零售巨头初步完成收购与整合的时间有望从5年缩短至3年行业进入“大鱼吃大鱼”时期“天下大势，合久必分，分久必合。
”谈到这次收购，并购专家陈明键用了这样一句显得有点俗套的古话来概括。
他说：“近几年，中国家电零售业发生并购是必然的，绝对是大势所趋，至于是由黄光裕、张近东、陈晓或是其他人来完成，那是其次的。
”中信证券分析师陈宸对中国家电连锁行业的竞争阶段进行了分析：行业竞争的第一阶段是在2004年以前，市场集中度低下，行业增速达20%；第二阶段是从2005年开始的N年，仍有望保持两位数增长，市场格局趋于稳定；N年以后，进入第三阶段，市场格局在稳定中开始显现寡头垄断的趋势。
在原先的估测中，这个N年约为5年，但因为国美收购永乐，让业内人士惊呼行业整合之势的迅猛，N从5缩短至3——也就是说，在3年左右的时间内，几大家电零售巨头会初步完成收购与整合，出现势均力敌的稳定局面。
陈宸认为，规模不再是惟一的衡量指标，管理绩效更重要。
在竞争日趋激烈的情况下，单位面积销售收入是衡量管理绩效的第一指标。
竞争来临时，这个指标的变动趋势，可能会前瞻性地暗示谁更能抗击风险，具有更大的胜出几率。
2005年，永乐的单位面积销售收入下降2.8%，国美则上升了2.2%。
这个数据显示，永乐选择成为国美的股东，不失为一种具有前瞻性和有利的做法。
黄光裕：竞争对手之间为了拼夺同一个商业旺地的市场份额，往往扎堆开店，重复投资的状况非常严重，造成家电零售业和制造业各种资源的明显浪费。