战略选择的方法和战略匹配与选择

合集下载

战略供应商开发和选择的流程

战略供应商开发和选择的流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!战略供应商开发和选择是企业采购管理中的重要环节，其流程一般包括以下几个步骤：1. 需求分析：明确企业的战略目标、业务需求和采购需求，确定所需供应商的类型、规模、产品或服务等要求。

企业战略制定有什么方法

企业战略制定有什么方法企业战略的制定是很重要的，现在制定企业战略有什么方法呢?制定企业战略应该怎么做才好?小编为你带来了“企业战略制定好方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业战略制定方法与实践战略分析的常用工具通常可以分为以下四类：PEST(宏观环境分析)、SWOT(行业环境分析)、五力模型(行业环境分析)、价值链(企业分析)。

(1)PEST：分别从Political(政治)、Economic(经济)、Social(社会)、Technological(技术)四个要素去观察宏观环境，确定大方向是否正确。

吴文忠老师认为不赚钱、没有市场、违法、没有技术门槛的事情不能做。

所以社会文化就成了其中最重要的因素，在大环境下谁来引领市场消费，这需要对行业环境进行深刻的分析，如果忽略了市场就没有发挥的舞台，前期调研市场需求很有必要。

(2)SWOT：是一种企业战略分析方法，是一种思维方式，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

劣势分析不够是成败的关键，弱点分析透彻准确后，可想办法使劣势最下化，规避风险。

企业一把手在进行SWOT分析的时候，切忌轻描淡写，一定要沉下心来深究，经过大量的思考去总结、凝练、归纳。

(3)五力模型：从市场的角度对供应商、潜在的进入者、客户、替代产品、行业内的竞争者五个因素进行深入客观的分析。

其中供应商是决定供应商力量大小的主要因素、潜在的进入者是决定进入壁垒强弱的主要因素、客户是决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力、替代产品是决定替代威胁性的主要因素、行业内的竞争者是决定行业内部竞争程度的主要因素。

分析过程中，往往会产生误判，因此一定要客观的分析。

(4)价值链：价值链分析在实践过程中尤为重要，如何提高经营额和市场份额，如何进行市场细分?就需要对价值进行定位，选择价值是为了解决市场需求，分析产品的利益价值。

了解多方位信息后，整理有效信息，根据企业自身能力从而选择目标。

战略定位与合作伙伴选择：如何选择与战略定位相匹配的合作伙伴

战略定位与合作伙伴选择：如何选择与战略定位相匹配的合作伙伴企业在制定发展战略时，往往需要与合作伙伴展开合作，以共同实现各自的战略目标。

然而，选择一个与自身战略定位相匹配的合作伙伴并不是一件容易的事情。

本文将探讨在选择合作伙伴时应该考虑的因素，并提出一些建议，以帮助企业选择与自身战略定位相符的合作伙伴。

第一步：明确自身战略定位在选择合作伙伴之前，企业首先需要明确自身的战略定位。

这包括企业的愿景、使命、核心竞争力以及发展目标等方面。

只有明确了自身的战略目标，企业才能更好地判断合作伙伴是否与其战略定位相符。

第二步：评估合作伙伴的能力和资源在选择合作伙伴时，企业需要综合考虑合作伙伴的能力和资源。

合作伙伴应该具有与企业相匹配的核心竞争力和资源，以确保双方在合作中能够共同创造最大的价值。

第三步：考虑合作伙伴的文化和价值观除了能力和资源外，企业选择合作伙伴时还应该考虑对方的企业文化和价值观是否与自身相符。

合作伙伴与企业在文化和价值观上的契合度往往能够决定双方在合作中的默契程度，从而影响合作的成败。

第四步：实现战略共赢在选择合作伙伴时，企业应该追求实现战略共赢的目标。

双方在合作中应该能够互补优势，实现资源共享和合作创新，从而推动双方持续发展并共同实现战略目标。

结语选择与战略定位相匹配的合作伙伴对企业的发展至关重要。

企业在选择合作伙伴时应该明确自身的战略定位，评估合作伙伴的能力和资源，考虑文化和价值观的契合度，以及追求实现战略共赢的目标。

只有选择了合适的合作伙伴，企业才能更好地实现战略目标，并在市场竞争中获得持续优势。

战略选择的影响因素

公众所关注的焦点
7.2 战略制定框架
信息输入阶段 EFE矩阵矩阵 IFE矩阵矩阵 CPM矩阵矩阵匹配阶段 SWOT矩阵矩阵 SPACE矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵矩阵 IE矩阵矩阵 P/MEP矩阵矩阵 GS矩阵矩阵决策阶段
QSPM矩阵矩阵
战略制定框架图
谢谢观赏
战略决策者
影响战略选择因素
1.了解战略决策者了解战略决策者
• 战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部环境的态度 • 战略决策者对待外部风险的态度战略决策者对待外部风险的态度 • 战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观
战略决策者过去的战略
影响战略选择因素
2.了解过去战略的影响 2.了解过去战略的影响
今有：有所为有所不为” 今有：“有所为有所不为”
可能做的” “能够做的+可能做的” 能够做的可能做的
战略选择的必要性（企业生存发展的关键）
战略的选择：在民主协商的基础上综合考虑：所付成本；所能获得的收益；风险程度；决策者要根据自己的专业知识，工作能力，业务水平，实际经验等从中取舍。例：电子机票的发展• 原有的战略Fra bibliotek入了大量的时间
、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略 • 战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程
战略决策者过去的战略文化的影响
影响战略选择因素
3.研究文化与战略的匹配 3.研究文化与战略的匹配
• 战略方案的选择如果与企业
文化完全匹配，有可能会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择 • 战略方案的选择如果与企业文化不相匹配，会增加成功实施该项战略的风险

企业战略匹配和选择

战略匹配和选择⏹教学目标：⏹了解战略选择的三阶段框架⏹掌握任何建立TOWS矩阵、SPACE矩阵、、QSPM矩阵⏹了解战略分析和选择中与企业文化、政治、董事会等相互作用。

中国企业最容易出现问题⏹决策失误⏹用人不当⏹经济问题”——中国企业家调查系统中国企业战略决策模式资源导向型企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。

进入房地产行业。

企业拥有客户资源，往往会为客户提如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。

资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。

资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。

中国企业战略决策模式机会导向型机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。

网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。

机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。

机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。

中国企业战略决策模式跟风型跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。

同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。

如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。

中国企业战略决策模式被逼无奈型被逼无奈型往往由多种原因造成。

有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。

战略规划制定流程及方法

战略规划制定流程及方法战略规划是组织或个人为了有效地发展和达成目标而制定的长远计划。

它对于组织的未来发展起着关键性的作用。

战略规划制定流程及方法是为了确保战略规划的有效实施以及组织的可持续发展。

战略规划制定流程及方法可以分为以下几个步骤：第一步：明确目标与愿景这是战略规划制定的起点，组织或个人需要明确自己的目标与愿景。

目标是指战略规划的具体目标，而愿景则是组织或个人对于未来的长远目标和预期结果的描述。

明确目标与愿景是为了制定战略规划的方向和重点。

第二步：外部环境分析接下来，需要对组织所在的外部环境进行分析。

外部环境分析包括对产业环境、市场竞争环境、政策环境等的分析。

这一步的目的是了解组织所处的外部环境的变化和趋势，以便在制定战略规划时能够做出相应的调整和应对措施。

第三步：内部资源分析在明确了外部环境后，要对组织的内部资源进行分析。

内部资源包括组织的人力资源、财务资源、技术资源等。

通过内部资源分析，可以了解组织的优势和劣势，从而确定组织的核心竞争力和战略定位。

第四步：战略目标制定在对外部环境和内部资源进行了全面的分析后，需要制定具体的战略目标。

战略目标应该是明确、具体、可操作的，同时也要与组织的愿景和核心竞争力相匹配。

战略目标的制定需要考虑到各种因素的影响，并合理地分配资源。

第五步：战略选择在制定了具体的战略目标后，需要进行战略选择。

战略选择是指从多个战略选项中选择最适合组织的战略方案。

在战略选择中，需要综合考虑各种因素，如市场需求、竞争状况、资源限制等进行判断和决策。

第六步：制定战略计划在确定了战略选择后，需要制定详细的战略计划。

战略计划包括具体的行动计划、资源分配计划和时间计划等。

通过制定战略计划，可以使战略目标更加具体和可操作，有助于实现战略规划的有效实施。

第七步：战略实施和监控战略规划的实施阶段是最重要的一步。

在实施过程中，需要有效地组织资源，协调各方面的工作，并不断对战略的实施进行监控和评估。

战略管理PPT课件

数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64

战略管理战略选择的方法

战略管理：思维与要径
20
7 3 3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
高
20 1.0
18
产 16
业 14
增 12
长率（
10 8
6
）4
2
0
%
战略管理：思维与要径
相对市场占有率中 0
少量转变
明星
现金牛
咨询BCG矩阵图
低 1.0
其
余
放
问题
弃
放
弃
（
瘦狗
清算
）
21
7 3 3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
第四象限战略：
1 相关多元化 2 非相关多元化 3 合资经营
市场增长缓慢
战略管理：思维与要径
27
7 3 4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
• 方法介绍
➢ 内部——外部分析法简称IE矩阵分析法;用于检查的业务组合状态;也称为组合矩阵
➢ 横坐标——IFE的评分或加权评分 ➢ 纵坐标——EFE的评分或加权评分
战略管理：思维与要径
11
7 3 1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
机会——O 威胁——T
优势——S
SO战略：密集型战略
一体化战略多样化战略
劣势——W
WO战略：稳定型战略紧缩型战略发展型战略
ST战略：多样化战略
WT战略：紧缩型战略放弃型战略清理型战略
SWOT矩阵战略匹配图
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径
33
7 3 5 战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法
• 方法介绍
➢ 产品市场演变矩阵法简称P/MEP矩阵分析法

第8章战略决策：战略匹配与选择方法

第8章战略决策：战略匹配与选择方法

本章学习要点：
战略制定与选择的一般框架 SWOT矩阵大战略（GS）矩阵内外要素匹配（IE）矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM）
战略选择中的非理性因素战略选择陷阱战略方案设计
8.1 战略匹配与选择的一般框架
信息输入阶段战略匹配阶段 SWOT矩阵 GS矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 GE矩阵战略决策阶段
EFE矩阵 IFE矩阵
QSPM矩阵
战略制定与选择一般框架
8.2 战略匹配方法
8.2.1 SWOT矩阵
●SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁 (Strengths weaknessesOpportunities Threats，SWOT)矩阵或模型，是帮助战略管理者制定四类战略——SO战略、WO战略、ST战略和WT战略的重要匹配工具，是一种广泛使用的战略制定和分析方法。
8.2 战略匹配方法
8.2.2 大战略矩阵
8.2 战略匹配方法
8.2.3 内外要素匹配矩阵
加速成长与改进提高 4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加权中 2.0~2.99 总 2.3.4 战略选择中的非定量因素
⑴ 企业过去战略的影响 ⑵ 企业对外界的依赖程度
⑶ 管理者对待风险的态度
⑷ 企业文化与内部权力关系 ⑸ 时间因素 ⑹ 竞争者的反应
8.3 战略选择
8.3.5 战略选择陷阱
⑴ 盲目跟随 ⑵ 墨守成规
⑶ 军备竞赛
⑷ 多方出击 ⑸ 孤注一掷 ⑹ 本末倒置 ⑺ 克服缺点

供应链管理中的战略选择与匹配

%
供应链战略及选择
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进
行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式又将产品分为两类，即：功能性产品和创造性产品。功能性产品满足基本需求，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而会导致利润较低。创
收稿日期： !""# $ %! $ "! 反应性供应链战略有效性供应链战略
功能性产品匹配
创新性产品不匹配
不匹配
匹配
图%
产品需求特性与供应链战略的匹配关系
万方数据基金项目：暨南大学人文社会科学发展基金项目
张
泳：供应链管理中的战略选择与匹配
#&#
!
供应链战略匹配问题
选择正确的供应链战略仅仅是第一步，很多企业虽然
反应性供应链战略需要与差异化或者目标集聚的竞争战略相匹配。反应性供应链战略的目标在于快速对需求做出反应，这里的需求可以是整个市场上顾客的特殊需求或者是特定市场细分（顾客）的需求，所对应的产品是创新性的产品。生产创新性产品的企业所面临的需求是非常不确定的，企业需要使其产品具有一定的新颖性或者产品能够很好满足某些特定市场细分的需求，这决定了企业的基本竞争战略或者是差异化战略或者是目标集聚战略。这里，差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。企业通过成功差异化战略实现产品的新颖性并满足客户的特殊价值和需求。而目标集聚战略是围绕着很好地为某一个特定目标群体服务这一中心建立的。企业通过成功的目标集聚战略可以在某些特定市场细分中更好满足消费者需求。因此，反应性供应链战略与差异化或者目标集聚的基本竞争战略相互匹配。供应链战略和竞争战略有可能会出现不匹配，这样就容易使企业处于夹在中间的境地。如果企业的竞争战略是低成本战略，而供应链战略是反应性战略，两者之间就不匹配。反应性供应链战略强调对市场需求做出快速反应，而为了能够做出快速反应，必然要求一定的库存量、快速有效的物流系统等，这样不可避免会导致成本的上升，难以实现低成本的目标。在这种情况下，企业强调低成本就必然难以对市场需求做出快速反应，而是会错过市场时机。同样如果有效性供应链与差别化竞争战略配合的话，企业也不能通过提供功能性产品而实现产品的差异化。因此，如果供应链战略和竞争战略如果不匹配，企业既不能够建立成本领先的优势，也不能得到差异领先的优势，而只能是处于夹在中间的境地。

刍议华帝战略选择与匹配

ｍ
，
较高的品牌。同是广东兵团的万和燃气热水器连续５中国市场年
目Ｉ粪析标ｌ骨
Ｉ—
ｌ：：：
占有率第一．市场占有率超过２％；消毒柜燃气灶吸油烟机Ｏ电热水器等销量均居行业前列。浙江兵团的方太帅康的市场占
有率则分别为７６％和６８％。７７
步探索在新的基本战略下，务战略和职能战略如何进行选择得较好业绩．销售额、销售增长率和市场占有率见表１业
和匹配。二、华帝基本战略选择
１华帝战略聚类分析。战略聚类分析可以通过聚类模型来实．现。企业的相对市场占有率和竞争地位确定后就可根据其处于
维普资讯
经营篱｛
刍议华帝战略选择与匹配
ｌ陈ｉｂ
［摘
丹
华南理工大学建筑学院
广东技术师范学院天河学院
胡春阳安徽科技学院管理学院
要］企业战略选择必须建立在严格的宏观、行业及企业内部环境分析的基础上，业务战略和职能战略必须与公司
企蛮，力柝业蠢靛分讴Ｅ蟒｛链：、ｆ分劈ｆ值
析
通过战略聚类分析．本文认为华帝可以根据企业自身情况．从市场开发、业务开发纵向一体化．以及同心多元化等战略中
啊１艇潍置期Ｉ
做选择．此外．还可考虑联合型多元化战略。２华帝业务组合分析．

企业战略选择(3篇)

第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。

在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。

本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。

二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。

2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。

3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。

4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。

三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。

2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。

3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。

4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。

四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。

2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。

3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。

4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。

五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。

通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。

2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。

同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。

3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。

战略选择的方法和战略匹配与选择概述(PPT 49张)

这个战略的选择过程的参加者应该包括先前参与过企
业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进
也可以产生激励的作用。
在充分掌握了公司的内外部信息后，参加者通过若干
讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些
序，最后得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合
2.2战略制定框架
信息输入阶段匹配阶段 SWOT矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 P/MEP矩阵 GS矩阵
几种常用的战略选择方法：
GS矩阵
SWOT 矩阵、 SPACE 矩阵、 BCG 矩阵、 IE 矩阵、
3.1 SWOT矩阵分析法
的。的应用价值。
SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良
优势：应用灵活、分析系统、表述清晰等特点，实际
劣势：在很大程度上过分依赖分析者的经验和直觉，
要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方
y轴：3-3=0
由以上（ x,y）的点坐标就可以看出其属于哪一个象限
定的战略。
评价：
SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏
FS 保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营战略
CA
6 5 4 3 2 1 -2 -1 0 1 -1 -2 -3 -4 -5 -6
进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化混合多元化、集中多元化横向多元化或组合式战略 2 3 4 5 6
矩
Strategic position and action evaluation m
位与行动评价矩阵分析法。轴线采用内部因素两个（竞争优势）；外部因素两个（环境稳定性与产业优势轴分为四个区间，分别为进取、保守、防御及竞争。

战略匹配性名词解释

战略匹配性名词解释1. 战略匹配的概念战略匹配是指企业或组织在制定战略时，将其内部资源与外部环境进行对比，以确定最佳战略方案，从而实现最大化的利益最大化。

它旨在确保企业或组织的战略与外部环境相匹配，以满足其最终目标。

战略匹配也可以指企业或组织在制定战略时，将其内部资源与外部环境进行对比，以确定最佳战略方案，从而实现最大化的利益最大化。

2. 战略匹配的特点战略匹配是指企业在选择发展战略时，根据企业的资源、能力、环境等因素，采取符合企业实际的战略，以达到企业的最大利益。

战略匹配的特点有：1. 重视实际情况：战略匹配要求企业在选择发展战略时，要根据企业的实际情况，结合企业的资源、能力、环境等因素，进行科学分析，以此来选择最佳的发展战略。

2. 重视可行性：战略匹配要求企业在选择发展战略时，要考虑战略的可行性，即企业是否具备实施该战略的条件，以此来确定最佳的发展战略。

3. 重视可持续性：战略匹配要求企业在选择发展战略时，要考虑战略的可持续性，即企业实施该战略后，是否能够长期保持竞争优势，以此来确定最佳的发展战略。

3. 战略匹配的利弊战略匹配是指企业根据其战略目标，通过改变其组织结构，组合不同的资源，以达到最优的绩效。

它的利弊如下：优点：1. 可以提高企业的竞争力，使企业在市场上更具优势；2. 可以提高企业的效率，提高企业的绩效；3. 可以改善企业的组织结构，提高企业的管理水平。

缺点：1. 战略匹配需要花费大量的时间和精力，实施起来可能会比较困难；2. 战略匹配可能会导致企业的管理层结构发生变化，影响企业的稳定性；3. 战略匹配可能会导致企业的资源分配不均衡，影响企业的发展。

4. 战略匹配的实施战略匹配的实施是指将企业的战略与资源进行有效匹配，以达到企业发展的目标。

实施战略匹配需要从以下几个方面着手：首先，企业应该明确其发展战略，并量化其目标。

企业应该考虑其发展的时间节点、发展的目标和发展的方向，以便确定其需要的资源。