人力资源规划与人力资源需求预测复习过程

人力资源规划中人员需求预测法人力资源规划的最终目的是实现企业的战略规划，人力资源需求预测是人力资源规划的重要环节，它可以及早发现企业的人力不足或人浮于事的现象。

准确的预测建立在科学的预测技术基础之上，但目前，大多数国内企业在建立人力资源规划的流程上，没有科学人力资源规划的工具和方法，企业缺乏对业务量系统化和制度化的分析、人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观判断方式进行，使得人力资源从业者很难体现工作的专业性。

企业完整的人力资源规划主体应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。

人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制。

在此，主要介绍5种人力资源规划中人员数量规划预测方法。

1、现状规划预测法现状规划法是目前绝大多数企业通用的方法，人员需求就是看职务空缺，取决于人员的退休、离职等情况的发生。

人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测，人员的退休是可以准确预测。

人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。

但通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数，这需要工作人员的经验，类似于经验法。

2、生产力估算法生产力估算法根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。

假设某全国性房地产公司预计5年后年总销房量为10000000m2，预计销售人员每月平均房销量将为1000m2，根据以往的经验结合生产力水平的改进，预计5年后销售人员每销售1m2房子需要0.16小时，销售人员的年平均出勤率为96%。

根据以上数据我们可以计算出该企业5年后销售人员编制人数:①按销量定额来计算:？？②按时间定额来计算:？？本方法在时间的计算里面是假设每周休息2天，全年52周另11天节日休息。

该计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，而忽略了产品、市场、内部支持系统等因素。

在实际定编过程中应该考虑诸多的因素，参考计算的结果来确定编制人数。

3、财务预算控制法预算控制法是在严格执行财务预算的企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量。

企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。

由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩充有严格地约束。

比如一公司行政部要完成全年的业务量，一种方案是用10个人，每月每人工资为4000元；另一方案是用8个人，每月每人工资为4500元。

如果该部门人工费用预算为38000元，那应该用那种方案?方案1:工资=4000 10=40000元方案2:工资=4500 8=36000元因此，根据预算控制法，该部门应该用8个人，而不是10个人。

这种预测方法等于把预测责任推卸给财务预算部门，假如财务预算失误必然导致整个人力资源预测失误。

4、标杆对照比例法标杆对照法和比例法大同小异，但较比例法要科学，是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。

标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。

标杆值数据种类可包括作业绩效和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，目前分析标杆值的国际知名机构有:财务会计类IMA (Institute for Management Accountants)，人力资源类Saratoga Institute，信息管理类Gartner Group等，要得到相关标杆值可以到以上机构索取。

假如某电脑分销企业标杆值为每年1000台销量配置1人，而某公司现况为1.5人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长10%，公司电脑全国年总销量1000000台，预估年销量增长率为10%，根据标杆对照法计算5年后人员需求。

①按照行业标杆值人力预计:1000000（1+10%）5/1000≈1611人②比照公司人力预估调整:1611 1.5≈2417人③因生产力提高10%而调整公司人力预估:2417/（1+10%）5≈1501人据此建议公司销售人员配备人数为1501人。

人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值。

参考标杆值后就应促使组织本身的内外需求和标杆企业相似才能科学有效。

5、线性回归模型回归分析是处理变量之间相关关系的数学工具，是数理统计的方法之一也是人力资源规划预测中最常用和比较科学的方法。

它可以帮助人们从一组实验数据出发，分析变量间存在什么样的关系，建立这些变量间的经验公式（回归方程），并进行相关的回归分析，从而预测未来的需求。

一般说来，回归模型分为一元线性回归和多元线性回归，但在实际操作中，涉及的变量不止一个，而多采用多元线性回归模型。

假如要预测二十三冶建设集团有限公司未来10年的人力资源需求量，可以根据实际问题的专业知识主要选取时间即年份、销售量、工资增长率和再生产投入增长率4个指标进行考虑（如表一）。

运用销售量X1、员工工资增长率X2和再生产投入率X33个因素建立多员线性回归模型：？=b0+b1X1+b2X2+b3X3表一多元线性预测结果及其误差多元线性模型的计算比较复杂，利用最小二乘法很难计算，可以根据公司近十年的人员统计数及各指标的数值利用Excel软件“工具”中的“数据分析”里的“回归”选项，可以很快地计算出b1、b2、b3建立回归方程。

为了确定变量之间的线性关系，采用线性假设的F检验和t检验。

建立F统计量：？？若F≥F （3,n-4），则拒绝H0，即认为线性回归显著。

建立t统计量：？若t j≥t /2（n-3），则拒绝H0，即认为b j显著的不等于零，也即自变量x j对y有显著影响。

当然，建立数学模型预测人力资源需求量还可以根据不同的要求和实际建立不同的模型。

比如，针对样本数据量较少且是近期的数据，可以采用“灰色模型”；针对要求短期预测精度很高可以采用“BP神经网络”模型，但这两种模型都要借助专门的软件支持。

总之，在企业实践工作中，很难会有一个一成不变的人力规划方法。

要提高人力规划预测准确率，也可以首先采用多种方法进行预测然后取多种结果的平均值，以期达到人力资源规划的最大效益。

摘要：人力资源需求预测是人力规划中最重要、最复杂的方面之一。

人力资源需求预测的方法很多，各有优缺点，现对常用的两种基本方法的运用进行了比较分析。

关键词：人力资源需求预测方法一、定性预测方法1.管理评价法。

管理评价法，是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。

它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。

管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。

下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。

上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等的变化预测人员需求。

利用管理评价法预测人员需求的主要依据是：企业的目标、生产规模、市场需求、销售或者服务规模、人员配置及流动性等。

这种方法的主要缺点是：具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较大。

该方法通常用于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。

2.现状预测法。

现状预测法是一种适用于短期预测的最简便的预测方法。

这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。

3.经验预测法。

经验预测法，是一种利用现有情报和资料，根据以往的经验，结合本企业的实际特点，对企业未来员工需求进行预测的一种简便易行的预测方法。

这种预测方法是基于人力资源的需求与某种次要因素之间存在某种关系的假设。

由于这种方法完全是依靠预测者的经验和能力，预测结果的准确性和精确度得不到保证，通常只能用于短期预测。

4.情景描述法。

情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以此适应和应付环境与因素的变化。

情景描述法通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。

5.微观集成法。

使用微观集成法，是组织的各个部门根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。

这种方法由上而下布置预测工作，由各直线部门经理根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，然后再由下而上逐级进行汇报、预测和汇总。

它适用于短期预测并且组织的生产或者服务比较稳定的情况。

6.工作研究预测法。

工作研究预测法，是企业根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。

工作研究预测法的关键是首先进行科学的工作分析，编写出准确的职务说明书，制定出科学的岗位用人标准。

当企业的结构比较简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测法比较容易实施。

7.德尔菲法。

又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。

这种方法要求比较严格，在实施时需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；实施该方法必须取得高层的支持，同时给专家提供充分的资料和信息，确保判断和预测的质量；问卷题目设计应主题突出，意向明确，保证专家都从同一个角度去理解问题。

这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背的专家小组。

面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家影响，而使每位专家独立发表看法。

德尔菲法的整个过程可以用图4-4来表示。

二、定量预测方法1.趋势预测法。

趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。

趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。

一般常用的方法如下：（1）散点图分析法。

该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把企业经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，可以用数学方法对其进行修正，使其成为一条平滑的曲线，从该曲线可以估计出未来的变化趋势。