采购与供应关系管理(经典串讲)

采购与供应关系管理（串讲）

第一章 采购与供应关系的定义与分类

核心术语

采购与供应关系：一种商业关系，紧密程序有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服

务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。（定义）

供应商：一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看作一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和

服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。

关系图谱（1-5是战术关系；6-9是战略关系）

对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方 表现特征：冲突、对立和很低的信任度。

松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。

表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。

交易关系：关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。

表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。

较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）

供应商对低风险产品和服务的供应。

表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密”

关系并不是满足买方的需求。

单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段

内拥有固定的单位价格。

表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。

外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些

服务的日常运作转包给一个外部组织。

表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。 战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品

组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。

表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可

能并没意识到他们正面对着一个联盟。

伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商

定目标上。

共同命运关系

伙伴型关系

战略联盟

外包关系

单一供应源关系

较紧密的战术关系

交易关系

松散型关系

对

立关系

松散关系

紧密关系

买方/卖方关系图谱

表现特征：以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竟争地位、

杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。

共命运关系：战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信

任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。

表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投

资，共同成功或失败。

● 供应商定位模型（每个象限的含义及特点）

这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。

概述：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定

战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。

作用：1、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理。 2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。 3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。

4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。

5、认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理

电子采购的引进。

6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。 各象限特点：

战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关

系，通过协作行寻求双方利益最大化。 降低风险的方法：检查和探求。

战略安全：此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用，但可使工作停滞。

降低风险的方法： 1、开发备选供应源；

2、将特殊产品变为通用产品；

3、建立安全库存或寄销存货；

4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。

战术利润：存在大量供应源，重点在于和供应商的短期承诺。

降低风险的方法：保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。 战术获取：大量、低价值、低风险。

降低风险的方法：简化采购过程，如采用采购卡、网络采购目录、互联网、供应商择优/优化、

框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。

第二章 关系和过程利益相关者

● 什么是相关者

利益相关者：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 典型的利益相关者：

风险、脆弱性、风险发生的可能性

战略关键

战术利润

战术获取 战略安全

低

高

高 供应定位模型

不同的组织存在对采购过程有持续兴趣的不同的人，如：制造组织、服务组织、当地政府部门。

制造组织中的典型利益相关者

●外部客户利益相关者的典型需求

外部客户：是“不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。”

内部客户：使用组织所采购的产品或服务的，或者是采购组织需要咨询的内部人员，一般包括内部终级客户、业务经理、还有些职能部门。

内部非技术利益相关者的需求

●内部非技术利益相关者的需求

内部非技术利益相关者是：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。

这些人员和职能包括：

①负责或部分负责项目的业务经理；

②对预算/项目成本有控制权的财务经理；

③负责搬运、存储或运事如神输产品或原料物流部门；

④所采购的产品或服务的内部客户或使用者；

⑤质量和标准的控制人员；

⑥制造或运作部门。

●技术专家利益相关者的需求

技术专家：是“那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。

他们在其领域中补认为是专家。”（有一技之长的人，这些人共同特点是他们拥有技术知识）如：建筑师、设计工程师、教育标准专家、护士和医生、生产工程师、软件设计师、士兵、研究科学家、信息技术专家、社会服务护理顾问等。

技术专家的驱动是：质量、安全、创新能力、技术革新。

●内部供应商利益相关者