从工作分析来谈人力资源管理(徐剑)
绩效考核的心得6篇
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从工作分析来谈人力资源管理
从工作分析来谈人力资源管理随着各行各业的竞争不断加剧，人力资源管理逐渐成为企业管理中不可或缺的一环。
而作为人力资源管理的基础，工作分析也越来越受到关注。
本文将从工作分析的角度来探讨人力资源管理，旨在帮助读者更好地理解和应用工作分析，从而实现有效的人力资源管理。
1. 工作分析的概念和作用工作分析是指对工作任务、工作内容和工作流程等要素进行细致的研究、分析和描述，以便确定工作所需的知识、技能、素质和行为等特征，从而为后续的人力资源管理提供依据。
具体来说，工作分析可以帮助企业进行以下工作：(1) 岗位描述和岗位说明书的编制：通过对工作进行细致的分析和描述，可以准确地反映出工作所需的知识、技能和素质要求，为岗位描述和岗位说明书的编制提供依据。
(2) 招聘和选拔：通过对工作所需的知识、技能和素质要求的了解，可以为招聘和选拔提供科学的依据，从而选用最适合的人才。
(3) 培训和开发：通过对工作所需的知识、技能、素质和行为等特征的了解，可以为培训和开发提供科学的依据，使员工能够适应工作要求，提高工作绩效。
(4) 绩效评估和激励：通过对工作内容、任务和流程的了解，可以为绩效评估和激励提供科学的依据，从而鼓励员工发挥更好的工作表现。
(5) 组织设计和员工编制：通过对工作的分析和描述，可以为组织设计和员工编制提供科学的依据，使组织结构更加合理，员工编制更加充足。
2. 工作分析的类型工作分析按照不同的分析对象，可以分为任务分析和岗位分析两类。
(1) 任务分析：任务分析是对工作所包含的各项任务进行分析和描述。
通过任务分析，可以找到工作流程中的关键环节，确定不同任务之间的依赖关系以及任务的时序性。
任务分析的结果可以用来确定工作流程的优化点，从而提高工作效率。
(2) 岗位分析：岗位分析是对岗位所包含的任务、职责和权利进行细致的分析和描述。
通过岗位分析，可以确定岗位所需的各项知识、技能、素质和行为等特征，从而为后续的人力资源管理提供依据。
举重若轻 招招实用——徐剑为HR答疑释惑
徐剑著名资深职业培训师，清华大学、北京大学企业家班&总裁班特聘教授，多所著名高校EMBA&MBA特聘教授，影响力、北大纵横、和君创业等众多知名培训机构特约培训师，兼任二十余家大型企业常年管理顾问。
曾任知名大型企业的CEO，人力资源总监、销售总监等职。
人力资源管理的“六字真经”人力资源管理可以浓缩为六个字，即汇、选、育、用、留、裁，这是现代人力资源管理的核心。
第一是汇，汇聚人才是HR的核心工作。
第一，加强企业文化建设；第二，加强企业形象宣传，你要善于去宣传整个企业；第三，加强员工满意度建设，员工满意度越高，企业越有凝聚力，越有活力。
第二是选，很多HR最头疼的就是选，因为看人是最困难的事情。
其实说穿了就是两件事儿，一是选才的渠道，一是选才的方法。
我总结了一些著名的企业后发现，选才的渠道大概有六十种；选人的方法有五十多种。
关于选，不能一见面就问“你有什么优点，哪些缺点”这类极其弱智的问题。
你要去研究，你要出新样。
第三是育，很多企业都犯一个错误，员工做得不好就淘汰他。
企业之道第一就是培育人才，作为人力资源管理者，当你能够培养出真正人才的时候，你自然就能生存了，企业离不开你。
第四是用，大材小用，基本不用，小材大用，基本小用。
你的企业能够不招高学历就不要招，要招最实用的人才，用人要挖掘他的潜力。
第五是留。
就不说了。
第六是裁。
以下四种情况者无论如何都要裁掉，一是违反国家法律的；二是严重违反职业道德；三是屡教不改，即使是很小的错误你也要裁掉他；四是五年之内每次考核都得C即合格的。
绩效管理、绩效考核一般分为A优秀，B良好，C合格，D需改进，E太差。
为什么要开除五年之内每次考核都得C的？因为这种人他好事儿绝对不做，坏事也不做，这种员工就是典型的职场杀手，每天只花10%的努力保住饭碗就行了。
是他们让企业没有活力，裁掉他是帮助他，让他有危机感，对他对企业都有好处。
HR最核心的三件事HR最核心、最重点的三件事情，是选人、职业化和绩效。
人力资源管理全面系统(徐剑)
人力资源管理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1、确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2、建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1、编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2、编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
人力资源管理的十二个关键原则(徐剑)
人力资源管理的十二个关键原则1．人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。
人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2．任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。
只有详细而系统地，由人力资源项目有关成员参与的规划，才是人力资源管理成功的唯一基础。
当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。
规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。
3．人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。
企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。
所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4．成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。
5．人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。
再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。
比如财务数据、图表等等。
6．采用渐进的方式逐步实现目标俗话说，一口吃不成个胖子。
目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
7．人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案。
轮回在咨询与实践之间——访卓越置业人力资源总监徐剑先生
徐剑怎么也没想到 ， 置业” “ “ 和 职业 ” 两对发 公司普华永道、 华信惠悦从事管理咨询多年。 职业路
音类似 ， 内涵却风马牛不相及的汉字。 在自己的人生 径横跨教育、保险、 咨询、 地产、网络等多个行业。 路上却发生了戏剧性的一幕： 年前的国庆长假 ， ６ 他 携太太走进卓越地产位处深圳南山的售楼处． 继而被 名为 “ 蔚蓝海岸”的充满创新和人性化的楼盘所吸 引， 第二天就交了定金， 并很快成为业主； 而今 ， 他 却成为这家地产集团的人力资源总监。 选择房子与选择职业。在某种意义上来说有些
明确 ， 我运 气很 好 。 但 世界 顶 尖 战略 咨询 公 司之 我们 欢迎 你 来指 导 ，来 回 的路 费我 们掏 ｌ ” 如 ’
人力资源管理咨询与实战经验。
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球 时 ，一 种莫 名 的成 就 感令 我热 泪 盈 眶。 ”
效地帮助 了各个机构 的人力资源部或人事行政
那 时 的 平 安集 团 ，还 没 有 专 门的 人 力 资源 部 ， 过 落 实项 目显著地 提 高其 管理 水 平 。“ 通 记 部 ， 力资源 的 工作 放 在 了组 织人 事部 。 安集 得当时有家大的寿险分公司 ， 人 平 当我们成功完成推
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从工作分析来谈人力资源管理
从工作分析来谈人力资源管理工作分析是人力资源管理中一项重要的工具，可以帮助企业准确地了解每个岗位的具体职责和要求，从而为人力资源管理提供指导。
本文将从工作分析的概念、目的和方法等方面来谈人力资源管理的重要性。
一、工作分析概述工作分析是通过对岗位的任务、职责和要求进行系统的评估和描述，旨在帮助企业全面了解工作内容、工作要求和工作特点，从而为人力资源管理提供有效的依据。
工作分析包括两个主要方面：工作描述和工作规范。
工作描述是对岗位职责、任务和活动的详细描述，而工作规范是对从业人员在知识、技能、能力和行为等方面的要求。
二、工作分析的目的1.招聘与选拔：通过工作分析，可以准确确定岗位的需求和要求，为岗位招聘和员工选拔提供参考，确保选派到岗位的人员符合要求。
2.绩效管理：工作分析可以明确每个岗位的关键绩效指标和工作要求，为绩效评估提供客观标准，确保员工按照要求履行职责。
3.培训与发展：通过工作分析，可以准确地了解每个岗位的职责和要求，为员工的培训和发展制定有针对性的计划，提高员工的专业能力和工作水平。
4.薪酬管理：工作分析可以帮助企业制定合理的薪酬体系，根据岗位的重要性、难度和风险等因素进行差异化的薪酬设计，增加员工的满意度和工作动力。
三、工作分析的方法1.工作观察法：观察员工在实际工作中的行为和活动，记录并描述岗位的各个方面。
2.采访法：通过面谈或问卷调查的方式，向岗位从业人员了解其工作内容、职责和要求。
3.文件资料法：通过研究相关的文件、工作手册或岗位描述，了解岗位的具体细节和要求。
四、人力资源管理中的工作分析实践1.招聘与选拔：根据岗位的工作分析结果，制定招聘广告和岗位要求，吸引符合岗位要求的人才，进行面试和评估，最终选择适合的人员。
2.绩效管理：根据岗位的工作分析结果，制定岗位目标和关键绩效指标，与员工进行目标达成的评估和反馈。
3.培训与发展：根据岗位的工作分析结果，制定相应的培训计划，为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的综合素质和专业能力。
浅析人力资源管理中的工作分析
浅析人力资源管理中的工作分析作者：吕薇来源：《环球市场》2018年第24期摘要：人力资源管理工作分析是运用一定的技术手段和方法对人力资源管理内容进行分析，通过收集、比较、综合有关工作信息为组织特定的发展战略，组织规划提供数据分析与决策参考的管理活动，在人力资源管理工作分析中包括了工作分析的内容与组织实施，并且对分析的结果加以通过特定的方法予以展现，通过人力资源管理分析能够大幅提高人力资源管理的工作效率与质量。
本文对上述内容进行研究与分析，在此基础上提出对策建议。
关键词：人力资源管理;工作分析;对策建议一、人力资源管理中的工作分析概述人力资源管理工作分析是运用一定的技术手段和方法对人力资源管理内容进行分析，通过收集、比较、综合有关工作信息为组织特定的发展战略，组织规划提供数据分析与决策参考的管理活动，在人力资源管理工作分析中包括了工作分析的内容与组织实施，并且对分析的结果加以通过特定的方法予以展现，通过人力资源管理分析能够大幅提高人力资源管理的工作效率与质量。
就人力资源管理分析的特征而言，人力资源管理分析的主体是人力资源管理人员及工作分析人员，客体是整个组织体系，对象是工作内容，包括战略目标、组织结构、部门职能、岗位等的工作内容、工作任务、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中相互的关系。
二、人力资源管理工作分析内容与组织实施人力资源管理工作分析是运用一定的技术手段和方法对人力资源管理内容进行分析，通过收集、比较、综合有关工作信息为组织特定的发展战略，组织规划提供数据分析与决策参考的管理活动，在人力资源管理工作分析中包括了工作分析的内容与组织实施，并且对分析的结果加以通过特定的方法予以展现，通过人力资源管理分析能够大幅提高人力资源管理的工作效率与质量。
就人力资源管理工作分析的内容看主要有以下内容，一是工作内容，工作内容是指具体做了什么工作，不单包括体力劳动，也包括了其他与工作相关的内容，二是工作方法，工作方法主要是指是否按照岗位职责、操作规范完成工作任务，也包括了是否在工作过程中有创新的工作方法提高工作效率，三是工作目的和原因，工作的目的和原因是指工作是为了什么做的，以及开展每项工作之间的关系是什么，四是工作过程和结构，工作过程和结构是工作如何开展的以及是否合理。
人力资源计划全程徐剑
人力资源计划全进程——人力资源咨询顾问、职业培训讲师：徐剑讲师现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源计划。
所谓人力资源计划是指按照企业的进展计划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营进展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估量、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
自70年代起，人力资源计划已成为人力资源管理的重要职能，而且与企业的人事政策融为一体。
人力资源领导要做好本企业的人力资源计划，必然要做好计划的每一个步骤！作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人以为，做好人力资源计划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。
这是做好人力资源计划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源领导在没有摸清自身人力资源家底的情形下，就进行所谓的计划进程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。
在那个阶段主要任务有四点：（1）清楚企业自身人力资源的家底（2）明确企业的人力资源结构是不是合理（3）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全部员工）进行评估（4）对企业内部人力资源状况进行整体或分类统计要做好人力资源计划的第一步，能够通过开展人力资源调查的方式进行。
利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮忙管应当局评价组织中现有的人材和技术。
在进行调查分析进程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析概念了组织中职务和履行职务所需的行为，如此才能够更准确地进行人材计划。
职务分析主要运用的方式有：A 、观察法；B 、面谈法；C 、调查问卷法；D 、举行技术讨论会。
通过上述进程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Job specification)。
前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为何要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。
徐剑8090员工管理方法
徐剑8090员工管理方法徐剑8090员工管理方法很多人觉得80后、90后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。
不少老板说现在的年轻人太难管理。
的确，许多企业管理者对如今的8090后员工甚是头痛，过去的管理方法不管用了，沟通起来也非常困难。
如何管理8090后员工——舒、理、宽、仁。
1）舒舒，即舒缓、舒畅、舒张、舒适、舒心。
多安排一些工作以外的活动，组织一些工作技能竞赛，舒缓员工的工作压力，疏通员工相互之间关系，创造舒适的工作环境和舒心的团队氛围。
例如，员工每天坐在格子间长期面对电脑，很容易患眼病以及颈椎、腰椎病，为疏缓员工压力，让员工每天上、下午做两次保健操。
并教会员工懂得自我解压的方法，如做个深呼吸、听喜欢的音乐、吃点自己喜欢的小零食、拥有一个随时可以讲笑话的朋友等。
2）理理，即理解、条理、道理、理会、理疗。
对于8090后要与讲清道理，用理疗的方式理解他的心、理会他的人。
“管理”二字也可以解释为“你不能管他，但不能不理他”。
理解，能给人温暖；理解，能融洽感情；理解，能解除痛苦；理解，能净化心灵。
敞开你的心扉，让自己去理解他们，他们才能理解自己。
3）宽宽，即宽待、宽容、宽恕、宽宏、宽厚、宽心、宽松。
得饶人处且饶人也是中国一种传统美德。
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
宽容是人类生活中至高无上的美德。
因为宽容包含着人的心灵，因为宽容可以超越一切，因为宽容需要一颗博大的心。
因为宽容是人类情感中最重要的一部分，这种情感能融化心头的冰霜。
而缺乏宽容，将使个性从伟大堕落成连平凡都不如。
宽容是一种无声的教育。
惟有宽容的人，其信仰才更真实。
最难得的是那种不求回报的给予，因为它以爱和宽容为基础：要取得别人的宽恕，你首先要宽恕别人。
尽管我们不求回报，但是美好的品质总会在最后显露它的价值，更让人感动。
责人不如帮人，倘若对别人的错处一味挑剔，呵责，只能更加令人反感，而且可能激起逆反心理一错再错。
对待8090后员工要有宽松的工作氛围；要有宽大的胸怀、宽恕处理其犯的错误；对待8090后员工要严以律已，宽以待人，以责人之心责已，以恕已之心恕人。
帕累托定律在人力资源管理中的应用（徐剑）
帕累托定律在人力资源管理中的应用（徐剑）帕累托定律在人力资源管理中的应用在人们的心理中通常有着这样的直觉：对一件事而言，所有的原因大致上是一样重要的；对于一个商家而言，所有的顾客都一样重要，都需要关注；对于一个企业而言，某一范围内的所有员工大致有同等的价值；所有的生意、每一种产品、每一分利润对企业而言都一样好……推而广之一一所有的机会都有近似价值，我们应平等以待。
可是，意大利人帕累托却给了我们一个反直觉的失衡的世界。
从英国人财富和收益模式中，他得出这样的结果：20%的人口享有80%的财富，而且某一族群占总人口的百分比，与该族群所享有总收入或财富之间有一项一致的数学关系。
而且这种不平衡模式在不同时期、不同国度会重复出现。
因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，后人称为80/20定律或帕累托定律。
80/20定律重点不在于百分比是否精确(就统计学而言，精确的80/20关系出现几率很小)，而在于告诉我们：以一个关键的小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。
这是可预测的事实。
在经济世界和人们的日常生活中到处呈现出80/20定律现象，放眼望去，比比皆是：20%的产品和20%的顾客，承担了企业约80%的营业额；20%的产品和20%的顾客，通常带来企业8 0%的获利；20%的朋友，占据了你对外交往的80%时间；80%的人、80%的时间，使用的恰恰是电脑或电器20%毛的功能……80/20定律，对经济世界的影响不可谓不广泛，对社会对人类生活的影响不可谓不深刻，但这一定律的重心在于"不平衡"上，而非道德上的评价，它是以公平性为假设前提的。
正是因为这些不平衡的客观存在，它们能产生强有力的、出离人们想象的结果，所以，不管它们是良性还是恶性的力量，都应受到关注。
在企业具体的经营管理活动一一人力资源管理过程中，80/20定律及其衍生方法也有着重要的理论基础作用和实际操作意义。
首先，有助于企业真正树立"核心人本价值观"，形成体现竞争、鼓励创新的核心组织文化。
高层经理人力资源管理概论(徐剑)(20011108)
职业培训讲师、管理顾问：徐剑人力资源是一种特殊的资源•••••••••惊人的现状！！！！••••绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。
•••••人力资源管理是“管人”的全新阶段•••••••••••人事与劳动管理阶段••••••人力资源管理阶段•••••企业平均寿命统计数据⏹⏹⏹⏹⏹⏹长寿公司1. 斯多拉(stora)公司12882. 苏米托莫公司15903. 杜邦公司伊雷内•杜邦18024. 纽约时报亨利•雷蒙18515. 李威•施特劳斯公司李威•施特劳斯18536. 摩根财团约翰•爱尔1861庞特•摩根7. 西尔斯•罗巴克公司西尔斯•罗巴克18668. 三菱集团岩奇弥太郎18709. 标准石油公司约翰•D •洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉•塔塔187711. 华盛顿邮报尤金•麦耶187712. 可口可乐公司彭伯顿188613. 壳牌公司小马科斯•萨缪尔189014. 施乐公司理查德•施乐189315. 百事可乐公司189916. 福特汽车公司亨利•福特190317. 吉列剃刀公司吉利特190318. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门191220. IBM公司托马斯•沃森191221. 波音公司波音191622. 盖蒂石油公司保罗•盖蒂191623. 松下电器公司松下幸之助191724. 西方石油公司哈默186625. 时代华纳公司戈莱德•雷文191826. 迪斯尼公司沃尔特•迪斯尼191927. 希尔顿公司唐拉德•希尔顿191928. 西屋企业集团堤义明192029. 雅普公司麦肯尼尔192030. 克莱斯勒汽车公司192331. 肯德基桑德士193032. 三星集团李秉哲193833. 惠普公司休略特、帕卡德193934. 麦当劳公司雷•克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素••长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。
人力资源管理(徐剑)
人力资源管理传统的人事管理基本上是一种业务管理，主要着眼于当前，如管理档案、补充人员、培训职工掌握操作技术等等。
茁壮人力资源管理系统着眼于未来，更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率，以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。
它突破传统人事档案管理的局限，强调人力资源的规划、员工能力的优化与绩效考核、薪酬管理等，实行员工工作量化管理，彻底改变人事管理混乱局面。
一、制度管理：企业各类人事政策、规定的管理、查询，如人力资源规划、职务分析与设计、岗位规范与说明、招聘与录用程序等。
二、人员招聘：人才引进跟踪，主要是招聘信息管理，包括招聘日期、招聘目的、应聘条件、招聘代价、招聘手续、附带附件、招聘结果等。
三、教育培训：为每一位员工制定的个人职业生涯开发计划，跟踪员工自进入公司后的能力动态，分析开发员工潜能的可能性。
四、绩效考核：用系统科学的方法、指标对员工的工作能力、工作态度、工作业绩等各方面表现进行考核，考核结果与员工薪酬、教育培训、晋升等直接挂钩。
五、薪酬管理：与绩效考核紧密结合，包括工资、奖金、津贴、福利以及职务岗位等。
六、员工持股管理：综合管理公司股份及股票期权的分配原则、办法，持股员工名单，持股量，持股量变化情况，持股时间，缴款情况等。
七、住房管理：综合管理员工住房信息，包括住房类型（如职工公寓、租用住房、福利房、微利房、商品房）、住房面积、租金情况、住户信息等。
八、保险管理：综合管理员工的社会保险、意外保险、医疗保险、失业保险、养老保险等各种保险的购买时间、金额、期限以及保险帐号等信息，提供汇总及分类报表。
九、人事档案管理：综合性员工档案管理，包括个人基本资料、员工履历、员工资料等。
十、考勤管理：时间制度管理，包括考勤设置、考勤统计一览表、考勤统计表、员工请假管理、员工加班管理等。
徐剑讲师简介
现实企业中从事管理工作的中高层管理
者，由于没有进行过系统的管理培训， 往往依赖于自身的经验来从事管理。
不仅需要化费较多的代价，而且即使取
得了好的效果也往往知其然而不知其所 以然。
现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。
不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管
理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。
交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。 下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
计划与执行
做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。 在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要
的协调工作，绝不可以闭门造车。
工作之前 ，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。 做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详
喜庆，尽可能去参加。
要求员工的事，自己也要能做，凡事从自己做起。
领导力的发挥
要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣
及嗜好。 不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专 业上的才能，让员工能够心服口服。 在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应 以团队为出发点。 对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味 追求齐头式的平等。 不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年 都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。 要将以上所学内容运用到
以有效地实现目标
的过程。
管理认知
经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有
没有浪费资源，或无效运用的状况。 不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。 接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、 “办不到”。 每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改 善创新的方法。 当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上 司面前数落部属的不是。 做任何事前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。 找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
一流的员工一流的企业_徐剑老师_演讲摘录
徐剑老师讲解深圳市夏光通信测试技术有限公司( ) 摘录整理2011.3.25 第一集职业化基础普通员工需要的五项能力：(1) 适应力(2) 学习力(3) 执行力(4) 人际力(5) 思维力优秀员工需要的五项能力：(1) 沟通力(2) 市场力(3) 服务力(4) 信息力(5) 团队力职业化员工需要的五项能力：(1) 战略力(2) 领导力(3) 人才力(4) 创新力(5) 洞察力第二集现代人危机透视在21世纪每一个人面临的危机：1. 职场的危机2. 商战的危机职场常见危机：1. 茫茫碌碌缺乏效率2. 找不到前进的方向3. 渴望脱颖而出4. 角色定位不清8. 人际关系9. 虚度光阴10. 得不到提升和重用11. 无法再上台阶12. 不愿意适应新环境13. 没有一技之长14. 知识守旧，缺乏更新15. 生活变化影响工作16. 因循守旧，拒绝变革17. 年龄逐渐增大18. 心理失衡失调19. 生活工作太多舒适20. 跟不上时代变化职场枯竭症的表现：1.宿命“当一天和尚撞一天钟”2.无趣“认为工作很痛苦”3.不满4.消极的应对5.匮乏“精神的匮乏”6.抵触“抵触新的事物”7.挫败8.感觉工作过量9.难以与人相处10.不满足11.逃避危机赛跑的核心观念：认识到危机就要提高自己的职业化程度，提高自己的职业化素质和职业化能力。
职业化欠缺的主要18种表现：1. 敬业精神不足2. 严重缺乏责任心3. 推诿和扯皮现象比较严重4. 缺乏科学工作技巧5. 自制性不强6. 职业心态修炼不够7. 缺乏主动性8. 缺乏执行力9. 缺乏创新意识10. 心智模式障碍11. 好高骛远，忽视细节12. 做事做不到位13. 时间观念不强14. 缺乏工作激情18. 人际关系处理不善职业发展的阶段：平庸平凡普通优秀职业化所谓职业化员工就是懂得主动经营生活的人，他们是素质高、能力强的人。
如何避免成为“植物人”，就要常常扪心自问自己10个问题：1. 我能否能够正确的认知（进行自我认知，清楚自己的优点、缺点）2. 我在公司存在的核心价值是什么3. 我是否了解自己的工作目标4. 薪酬以外的工作动力5. 随时随地反省，我是否在低效率的工作6. 我是否每天都在使用自己的才华（智慧、能力、自己工作的价值在哪里？）7. 我是否关注整体目标，是否善于协助他人8. 什么可以成为我下一步的奋斗目标9. 为了达到目标，我必须进行哪些准备10. 一旦出现了任何问题，我们如何积极的应对第三集职业化的内涵职业化程度高就是训练有素，训练有素，就是能够做事到位，能够在适当的时间说适当的话，做合适的事情，做事情能够让人放心。
如何做好人力资源规划
如何做好人力资源规划——企业治理参谋、职业培训讲师：徐剑人力资本筹划也称为人才资本筹划，自70年代起，已成为人力资本治理的重要本能机能，同时与企业的人事政策融为一体。
人力资本筹划是依照企业的营业成长计策、经营方针与目标等，经由过程对外部情形的充分分析，推测今后的组织义务和情形对组织的要求，以及为了完成这些义务和知足这些要求而设计的供给人力资本运作的全部过程，是公司对“今后人员”的需乞降供给之间可能差别的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估量。
人力资本筹划是企业为确保自身在今后对人力资本数量和质量上的须要并使企业和职员获得经久好处，依照自身在变更情形中的人力资本的供给和需求情形，制订引进、保持、进步、流出人力资本等方面的政策和方法的过程。
其目标在于使企业在成长过程中获得所需的人力资本，并对其进行有效设备与应用，从而达到支撑企业经营营业的须要。
它要求经由过程收集和应用信息对人力资本活动中的资本应用活动进行决定打算。
关于一个企业来说，人力资本筹划的本质是依照企业经营方针，经由过程确信企业人力资本来实现企业的目标。
要想做好企业的人力资本筹划，人力资本经理必须留意以下几点：●人力资本筹划在企业治理中具有专门重要的感化跟着人力资本部分被越来越多的治理者所看重，其在企业中的角色也逐步由传统的被动救火角色，晋升为企业的计策伙伴地位。
假如人力资本筹划与企业成长计策筹划相一致，便可达到以下后果：可进步临盆力及质量；人力资本部分可实际上协助直线部分杀青企业目标，透过人力资本筹划的过程，促进彼此的明白得，得知直线部分的需求合时地供给支撑，以杀青指标；最重要的部分是任何企业的营运筹划均须要找到合适的人力来完成。
由此可见，人力资本筹划关于企业治理以及计策的实现具有相当的重要感化。
●做人力资本筹划前，最好能够或许找人力资本软件开创商或咨询参谋进行诊断诊断和评判现有的人力资本状况，对企业内部人力资本状况进行体系性清查，这是做大好人力资本筹划最重要的一步。
外企人力资源管理大趋势(徐剑)
外企人力资源管理大趋势外资企业人力资源管理的趋势发生了明显的变化。
概括起来说，这种趋势表现在六个方面：一、人才来源：由攫取到培养外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。
攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。
由于人才培养的周期长、成才率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。
但由于特定时期内社会的人才总量是一定削，以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。
这种攫取战略传的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。
因此，当外资企业在中国本上站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。
这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。
这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。
企业文化建设。
职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。
二、职位升迁：由外求到内升企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。
外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。
因此，当经历了攫取战略、企业有了相对稳定的发展之后，人力资源管理的另一趋势就顺势而生——由外求为主发展到以内升为主。
内升制的优点是对员工有激励作用，所提升的人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。
而“人才近亲繁殖”的可能缺陷可通过引进新的管理理念、加强培训来弥补。
目前企业人力资源管理的常见做法是：当发生职位空缺时，先在内部物色合适的人选，发布职位空缺公告；或实行公开招聘，鼓励企业内部人员与外部人员公平竞争；在同等情况下优先录用内部人员等等。
在一些外资企业的公告栏上，还常可见到内部招工信息，告知员工“如有亲朋好友适合所招岗位的工作，请尽快与人力资源部门联系。
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从工作分析来谈人力资源管理
工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。
在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着“工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。
其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。
而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。
换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。
但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。
工作分析的目的
工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划
人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。
在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的数据，根据这些数据可以作为利润分配时的准绳。
另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本数据，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。
二、工作评价
工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。
如缺乏此等决定工作相对价值之事实数据，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能
的。
三、召募征选
说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考虑标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。
四、建立标准
工作分析可提供机构中所有工作之完整数据，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。
所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
五、员工任用
人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
六、职涯管理
在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工作丰富化』：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到『工作多样化』；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考数据。
七、训练
工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。
有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
八、绩效评估：
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。
而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
九、其他：
工作经过详细分析后，还有许多其他的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。
此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调
与升迁等问题都有莫大的帮助。
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为
二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
(一)与主管密切配合
(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛
(三)准备完整的问题表格
(四)要求对方依工作重要性程度依序列出
(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、
技能、态度、及个人特质。
并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。
四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，
因为量表并不是标准化的格式。
这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。
此方法提供给工作者一个标准化的信息。
五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费
的时间多寡、相对的重要性。
去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。
六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多
样的工作一般化。
分为六大内容:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程;工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置;与他人关系：在工作中与他人的关系。
…工作内容：物质的与社会的内容;其他特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要
性或所需花费的时间去评定它。
八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照
工作的功能等级或功能导向去评定它。
九、门坎特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，
第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。
工作分析的步骤
1.决定用途：
(1)非计量性适合编写职位说明书
(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑
2. 收集背景资料：就现有组织结构、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各
种关系
3.选择代表性的职位
4.收集各种工作分析的资料
5.让任职者与其上司认可收集到的资料
6.编写职位（工作）说明书
通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范
工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以「工作」为主角，而工作规范是以担任某工作的「员工」为主角。
一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定
工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。
典型的工作说明书内容常包括工作基本数据(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。
二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其他特征的
清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对『什么样的人适合此工作』而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。
工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书与工作规范两者多予合并，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之一项。
从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门在做各项精确预估人力需求时应以明确有效的资料或统计或报告来支撑，在幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力与所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立在科学化的分析技巧上，而不应植基在凭直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的则是每月固定的用人费用(包含：招募、训练及其它庶务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器与最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划与因应，塑造出最佳与最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。