从群狼战略看郎酒如何成功

野生狼的智慧是动物之最，当社会“狼”充分拥有自由市场竞争环境下的天然狼性的同时， 又能聚集更加出类拔萃的人类智慧，如果是这样的一个团队，无论这个团队进入哪个行业， 都会成为这个行业的“业粹”
2010 年，郎酒取得了年销售达
林入主郎酒， 短短几年时间， 又
将如何实现新的突破？本文试图通过从群狼战略切入，以另类的角度
分析之。

•寻找狼性团队的灵魂 狼过着一种群居生活，狼与狼之间有着非常默契的配合，不管遇到什么事情，都会依靠团队 的力量来解决。

狼具有敏锐的观察力、精准的攻击力，超强的对环境变化的驾驭能力，并且 对成功坚定不移地向往。

从社会学上讲，狼性就是一种团队精神，一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限环 境和资源条件下求生存和求发展的手段！
2002 年，汪俊林入主郎酒集团，自此，揭开了郎酒真正意义上的改革序幕。

无疑，汪俊林首 先切入的不是产品，而是团队，一个具有狼性的团队。

从 2002 年至今郎酒的发展轨迹我们不难看出， 郎酒的成功尽管是多方面的， 狼”的团队执行力在白酒业界是独树一帜的。

汪俊林的智慧，是“头狼”的智慧 性团队集体智慧的结晶。

一旦形成命令，群狼毫不犹豫为这个集体荣誉而拼搏。

那么，这个狼性团队是如何打造强势执行力的呢？
在汪俊林的思路中，有一个独特的组织架构。

就是大家已经熟知的“事业部
从最初的事业部与办事处都承担销售任务，到事业部成为独立的销售公司，而办事处更多
地 担当了规划、管理、服务的职能。

郎酒这种组织架构模式的升级也是在不断地适应着郎酒产 品开发以及市场推广需要的创新。

这种双规制运作模式看似混乱，但正因为它适应了市场需 求，所以，它成功了。

它的成功不是基于它的复制， 站在产业的高度审视营销而做出的可持续性的系统创新。

因此， 从某方面来说， 它的这种 “事业部 +办事处” 模式是无法简单复制的。

这也给我们广大酒类企 业一个启示：哪怕只是一个组织架构，都需要以创新的眼光去运作，只有适合自己的，才是 最有效的。

从 2004 年最初的 9 个事业部到 2008 年调整为 5 个事业部，这不单单是数量的变化，而是把 最终决定权交给了市场，在市场的洪流中，实现优胜劣汰。

这是郎酒的组织架构演变的根之 所在。

组织架构的建立、创新和调整，只是为这个狼性团队提供了让营销落地的保证，让这个团队 把“狼性”发挥得淋漓尽致，但并非这个狼性团队的灵魂。

因为营销执行的落实，其最终作 用的需要的是人才，是这个由人才凝聚在一起的团队。

，宛如郎酒团队与洋河团队！
58 亿的佳绩。

面对这一数字，业内无不惊叹！从 2002 年汪俊 郎酒实
现从 2.4 亿到 58 亿的飞跃。

郎酒究竟成功在何处？郎酒 但以汪俊林为 “头 是这个狼
+办事处”模式。

而郎酒这个狼性团队的集体智慧集中体现在“头狼”汪俊林身上。

笔者认为，“头狼” 汪俊林才是这个狼性团队的灵魂所在。

够以狼
性的敏锐洞察力对行业发展阶段特点和消费者需求进行准确把握， 而
预先进行配套升级。

郎酒成功了， 是这个狼性团队通过汪俊林把这个团队的灵魂的极致彰显。

因为这个
团队的灵魂无法复制——汪俊林只有这一个。

对于我们广大酒企来说，从郎酒成功 中
借鉴的东西很多，但请忘记复制。

•扑朔迷离的群狼战略 现在来说，郎酒的群狼战略是成功的，但并不代表以后还能继续保持旺盛的生命力。

能否继 续获得成功，还需要看后续的发展。

看这个群狼是不是能够不断自我提高、不断自我升级， 以适应市场、领跑市场。

为了更好地解读郎酒的群狼战略，我们不妨先看看郎酒这个产品线 群狼的发展史。

第一阶段( 2002-2004 )：群狼，有规划无纪律 不客气地说， 郎酒在这段时期是地地道道的由正规军与杂牌军组成的超生大队。

在这一时期， 并不是说汪俊林头脑里没有规划。

恰恰相反，汪俊林头脑里已经有了清晰的规划，并且在不 断调整、不断在完善。

但是，在这一时期，由于汪俊林接手的郎酒正处于低迷时期，尽管当时的郎酒显耀着“中国 名酒”的光辉， 但是，各个市场销售全面下滑， 2002 年全年销售只有 2.4 亿，企业摇摇欲坠。

面对缺乏竞争力老产品等一系列问题，都需要以汪俊林为头狼
这个阶段，由于是改革初期， 心中有着清晰的思路，但是， 牌军。

再说，贴牌、买断产品对
郎酒改革初期的原始积累具有相当重要的推动作用，因此， 正规军与杂牌军组成了一道异常的风景，有规划无纪律的“群狼乱舞”便诞生了。

第二阶段( 2005-2008 )：清晰定位，狼群壮大 在这一阶段，汪俊林对郎酒的产品线和组织架构都有了清晰定位。

首先，明确了“头狼”——红花郎。

从 2003 年底红花郎问世，通过几年的区域市场试运行， 积累了丰富的团购与运作餐饮终端的经验。

到 2006 年，红花郎开始大面积铺开， 在全国先后 完成了 30 个、 50个、 100 个点状市场的布局。

为红花郎实现单品突破奠定了基础。

其次，从“神采飞扬——中国郎”到“酱香典范——红花郎”通过这个狼性团队的灵魂， 时刻能 超越时空高瞻远瞩， 这个团队无法复制，
面对臃肿、低效的组织架构， 的团队实行大刀阔斧的改革。

众多竞争力不强的产品，再加上贴牌、买断产品，尽管汪俊林 要
一一落实尚需一番工夫，汪俊林的精力也不允许对付这些杂
，对产品有了更加清晰的定位。

如果说“神采飞扬——中国郎”塑造了郎酒的新形象，那么，“酱香典范——红花郎”则体现了品牌诉求的精准。

从红花郎的整个发展过程来看，我们不难发现，红花郎的品牌诉求、市场布局方向和发展都紧盯茅台而行。

但又避开了焦点市场，实现全国整体布局，分步开发。

酱香老大茅台作为“国酒” ，红花郎定位“酱香典范”非常安全。

第三、郎酒的运营模式正式确立。

2008 年，郎酒对其组织架构与产品线进行了比较大的调整。

原来的9 个事业部精简整合为五大事业部，分工更加明确，组织更加协调，沟通更加顺畅。

在此基础上，郎酒对旗下产品做出相应调整：在酱、兼、浓三条线上，每条线、每个事业部均确立了高中低三款产品，在独立运作的基础上彼此协同，形成了纵横网状运营模式。

第四、基于前期郎酒运作的成功，更多的“贴牌狼” 、“买断狼”加入，使得狼群迅速壮大。

郎酒自身开发的品牌尚有部分在调整之中，贴牌和买断品牌中无疑难以保证成功，于是，“老弱病残”狼难免就会出现。

今天看来，狼群的迅速膨胀无疑是弊大于利的，如果这一状态得不到实质性的改变，必将成为郎酒发展道路上的一大障碍。

但是，就当时来说，确实不失壮大郎酒的机会。

第三阶段（2009—至今）：精品思路形成
过去几年，郎酒行业地位、品牌张力、产品竞争力、销售大盘等的显著提升，抛开组织战略不说，得益于“头狼”红花郎的推出。

或者说，在2009 年之前，酱酒红花郎是战略产品。

但是，郎酒手上不仅仅有红花郎这一张牌。

汪俊林非常清楚，单靠一个产品，根本无法支撑起一个企业的发展。

于是，2007 年推出了兼香型新郎酒。

新郎酒推出当年，销售就超过了亿元，充分说明兼香新郎酒得到了市场和消费者的认可。

也足以证明，新郎酒完全可以担当郎酒手里的第二张牌。

这正是郎酒产品“一树三花”的落实。

换句话说，从2010 年开始，酱酒为第一战略产品、
香酒为第二战略产品，浓香郎酒在整个产品结构里担当的是延伸郎酒网络末端、完善郎酒网络末端的功能，中档老郎酒担当的是在中盘价位夯实中国郎竞争力的职责。

在中国郎这个品牌体系里，“一树三花”得到了很好的发挥。

在酱、兼、浓三条线上，抛开郎酒的买断品牌和贴牌产品，郎酒构建的是一个进退自如的梯次产品结构。

在这个结构里，兼、浓三条线彼此互为支撑
酱、与掩护；在各自的线上，不同价位的产品亦互为支撑与掩护。

这样就确保了每条线的竞争力，最终形成
了整个产品结构的最优综合竞争力。

可以看出，尽管现在郎酒还没有拿买断产品、贴牌产品大肆开刀，但是，郎酒这个成梯次的、攻防结合的产品结构，已经为即将展开的“清君侧”行动埋下了伏笔。

也正因为这个原因，我们更加看好郎酒的发展。

如果从这几年的发展来看，郎酒群狼战略取得了阶段性成功，之所以这样说，是因为，他们的群狼战略在向着可持续发展方向不断迈进、不断调整。

这也符合群狼战略发展的一般规律。

可以说，到目前位置，群狼战略已经到了一个瓶颈：如果不对群狼中的买断品牌、贴牌以及
无足轻重的自有品牌等“菜狼”进行雷霆手段，势必会影响郎酒群狼战力的发挥。

而如果马
上淘汰掉这些“菜狼” ，又势必影响2012 年百亿目标的实现。

是选择凤凰磐涅持续发展，还是要眼下业绩积重难返，两难的选择考量着汪俊林这个狼性团队的智慧。

•强势“狼”性更加彰显从红花郎推出，它就在事实上承担起了产品群中“头狼”的职责。

从“一树三花”来
看，酱
香必然仍将是第一战略产品。

因此，红花郎只能越来越突出其战略地位。

郎酒的宣传策略也很好地体现了这一点。

从最初的“天生好酒，中国郎酒”到“神采飞扬?中国郎”，再到“酱香典范?红花郎”，郎酒
的宣传逐步精准。

郎酒在CCTV勺宣传，也是以“红花郎”为宣传核心来运作的。

2011年，
郎酒又拿下央视“春晚”冠名、全年CCTV-1 黄金剧场贴片、整点新闻报时、军事频道定时投放等央视黄金广告资源，累计金额超过4 亿元，比去年增加了1 亿多元。

根据“一树三花”的战略安排，兼香型新郎酒也势必在将来的发展中作为“次头狼”为郎酒品牌的发展做出贡献。

•让“郎”更狼性那么，郎酒将走向何方？群狼战略能否持续高效运作？那就要让“郎”性更【狼】性。

如何让“郎”性更【狼】性？笔者认为，要聚焦以下三个核心。

核心一：让“红花郎”更加“典范” 从郎酒的这几年发展我们不难看出，郎酒在几个重要的战略层面都在跟进茅台，但又与茅台进行了成功的区隔。

例如，产品定位，作为酱香老大的茅台定位“国酒”，而红花郎定位为“酱香典范”，酱香的第二品牌。

作为产品线的“头狼” ，红花郎将“酱香典范”进行到底，持续战略升级，尤其是价格战略。

价位，是白酒营销的核心要素，直接形成对于品牌的支撑，对品牌的竞争力和发展影响最大。

在红花郎发展历程中，其成功的一个关键性因素，就是抓住了市场上稍纵即逝的次高端机会。

近年来，茅台、五粮液不断拉升的价格，形成了新的高端白酒价格线。

地方酒厂聚集在剑南春价格之下，轻易不敢试探剑南春以上，五粮液以下的价格区间。

基于当时对次高端的认识，认为这个价位区间市场容量小、品牌少，“陷阱”多于“馅饼” ，区域品牌、一线名酒的买断品牌和产品都没有顺势提价补位，甚至包括当时最有机会的剑南春也按兵不动。

这个在竞争激烈的白酒市场上形成的空档期，由于当时这个价位段的竞争强度较低，红花郎果断地抓住这个有利时机，顺势将15 年红花郎放到这个价位段，实现了强势占位，抢占了市场先机。

红花郎作为“头狼”取得快速成功，源自于品牌精准定位和对未来酱香机遇的把握。

作为酱香的第二品牌，红花郎在持续战略升级的基础上，必须把价格战略放在重中之重的位置，跟进茅台，强势占位。

随着社会上中高收入者的增加，消费郎酒的基础人群是茅台的数倍，要远远高于茅台。

这就为红花郎的总销售额超越茅台提供了机会。

茅台受产能所限，难以在短时间内大量扩产，而酱香郎酒的基酒储备较高，为红花郎的量产奠定了物质基础。

核心二：让品牌升级更聚焦郎酒要实现持续发展，就必须让品牌升级更聚焦。

把“老弱病残”之狼淘汰掉，集中发展有
限的几个优势品牌，以保证价格占位下的产能供应。

核心三：打造更多“司令员” 产品品牌司令员+产品品牌团队司令员
解放战争时期，解放军凭什么赢了国民党？不在兵多，而是解放军有一批能征善战的司令员。

郎酒的情况具有异曲同工之妙。

郎酒的群狼，必须把几个核心产品打造成司令员。

只有这样的团队，才能攻无不破，战无不胜。

红花郎在当前市场上的成功是毋容置疑的，但是，仅仅依靠红花郎本身，仍然不能充分享用酱香市场的大蛋糕，更无力支撑起郎酒企业的未来。

酱香作为郎酒的第一战略产品，必须增加有力的补充，而且要防止这些补充产品成为“菜狼” 这就需要汪俊林的团队把握酱酒产品线补充新生力量的“度”，让酱香型郎酒多培养出几个司令员。

兼香型郎酒作为郎酒集团的第二战略，也必须打造一个以“新郎酒” 为核心的“作战司令部” ，培养出几个作战能力强的司令员。

来作为郎酒产品架构的有生力量。

从而形成酱香、兼香、浓香三条产品线上“共囊大事”之局。

在打造三条产品线上的“司令员团队”的同时，大刀阔斧地把那些无关轻重的“菜狼”淘汰掉，形成群狼犀利的作战能力。

裁军不是削弱战斗力，恰恰相反，而是能够更好地整合现有资源，让现有资源发挥最大效能。

拥有相对数量的指挥人才司令员，形成强势产品品牌或军区司令员团队。