集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建
企业集团母子公司财务控制模式及体系构建
企业集团母子公司财务控制模式及体系构建[摘要]财务控制是集团企业对所属各级公司实施战略控制的重要组成部分，也是集团企业化战略行动的重要手段。
本文通过对财务内涵的性质内容进行剖析，对财务控制、管理控制以及内部控制三者间的关系进行了界定，并由此引出财务控制的主要控制模式以及集团财务控制在组织内部的传导路径。
最后，在此基础上，本文提出了构建企业集团财务控制体系的思路及对策。
[关键词]企业集团；财务控制；传导路径；体系构建近年来，随着我国企业改革与发展不断向纵深推进，企业集团化步伐明显加快，企业集团已经成为我国经济发展的主要组成部分和生力军。
然而，随着我国企业集团的快速发展，经营规模的快速扩大，组织机构的设置也日趋复杂和庞大，这样就显著增大了集团母公司对所属子公司的财务控制难度，甚至还会出现财务控制失效的窘境，这不但对集团协同效应的发挥产生严重负面影响，从长远看还会危及集团的健康持续发展。
鉴于此，现代集团企业加快建立健全集团财务控制体系，不仅是企业化战略为行动的内在要求，更是集团公司提质增效、转变经济发展方式的重要途径。
因此，本文旨在通过对企业集团财务控制内涵和传导机理的分析界定，来进一步探讨企业集团在深化改革中的财务控制体系构建问题。
1 企业集团财务控制的内涵科学界定企业集团财务控制内涵是分析其传导机理和体系构建的基本前提之一，但目前对其尚未有统一而权威的解释。
葛家澍（1993）认为，财务控制首先是一项企业管理活动，即通过财务法规、制度以及财务管控目标等手段对企业的财务资金活动进行计划、指导、组织和监督的过程，其目的是实现企业既定财务管控目标。
因此，根据这一阐释，可以认为，财务控制的依据是国家财经法律法规以及公司财务制度等，财务控制的主体是企业财务管理者、客体是企业财务资金活动。
随着我国市场经济的深入发展和现代企业制度的逐步建立，集团企业财务控制理论和实践日益丰富，内涵和外延都有了大幅拓展。
因此，传统集团公司财务控制内涵中的控制目标、控制主体、控制客体、控制手段等要素内涵也随之呈现出了新变化。
浅谈集团型企业财务集权式管理
浅谈集团型企业财务集权式管理引言集团型企业是一种以母公司为核心，通过对子公司进行控制和管理的企业形式。
在集团型企业中，财务管理体系对整个企业的运营和发展起到至关重要的作用。
本文将围绕集团型企业财务管理的集权式管理方式展开讨论，探究其特点、优势、挑战和应对措施。
财务集权式管理的特点集团型企业财务集权式管理是指将财务决策和管理权限集中于集团总部，由总部直接参与和控制下属子公司的财务活动。
其特点主要体现在以下几个方面：1.集中决策权：财务集权式管理下，财务决策权由总部掌握，总部可以统一制定财务政策、预算和规范，确保财务活动的一致性和效率。
2.统一管理和控制：总部通过设立专门的财务部门，对下属子公司的财务活动进行全面管理和监督，确保财务数据的准确性、完整性和及时性。
3.资金调配和优化：财务集权式管理可以实现整个集团内部的资金调配和优化，将资金分配给发展潜力大的子公司，实现利益最大化。
4.统一报告和分析：财务集权式管理可以实现整个集团的财务报告和分析的统一，便于总部进行整体的财务状况评估和决策。
财务集权式管理的优势财务集权式管理在集团型企业中具有一些明显的优势：1.效率提升：财务集权式管理减少了重复工作、沟通成本和行政层级，使财务决策和执行更加迅速高效。
2.控制风险：通过集中管理和控制，总部可以更加高效地识别和应对风险，降低整个集团的风险水平。
3.资源配置优化：财务集权式管理下，总部可以根据整体战略和发展需求，优化资源的配置和使用效益，实现资源的最优分配。
4.统一信息管理：财务集权式管理可以实现财务信息的统一管理和共享，提供准确、全面的财务数据支持，为集团决策提供依据。
财务集权式管理的挑战和应对措施虽然财务集权式管理具有一定的优势，但也面临一些挑战，需要采取相应的应对措施：1.子公司的反馈和监督：财务集权式管理需要建立有效的反馈和监督机制，确保子公司的财务报告准确可靠，并及时反映问题和风险。
2.子公司的参与和协调：财务集权式管理需要加强与子公司的沟通与协调，充分发挥子公司的经营和财务管理能力，提高整体效果。
企业集团集权式财务管理体制的构建
企业集团集权式财务管理体制的构建【摘要】本文主要探讨了企业集团集权式财务管理体制的构建。
在我们分析了研究背景、研究意义和研究目的。
接着在我们解析了该管理体制的概念、特点，以及构建的基本原则和具体步骤，并探讨了其重要性。
最后在结论中，我们总结了该管理体制的意义，未来发展趋势以及对实践的启示。
通过本文的研究，我们可以更好地了解企业集团集权式财务管理体制的重要性，为企业提供建设该体制的指导和借鉴。
【关键词】企业集团、集权式财务管理、体制构建、概念解析、特点、基本原则、重要性、具体步骤、意义、发展趋势、实践启示。
1. 引言1.1 研究背景企业集团集权式财务管理体制的构建是企业管理领域的重要课题，随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业集团面临着更加复杂多变的经营环境。
传统的分权式财务管理体制在面对这样的挑战时显得力不从心，因此寻找更加适合企业集团特点和需求的财务管理体制成为当务之急。
企业集团集权式财务管理体制的构建对于提升企业集团的管理效率、优化资源配置、确保财务风险控制具有重要意义。
企业集团集权式财务管理体制的构建需要深入探讨企业集团内部的管理结构、业务流程、财务制度等方面的问题，涉及到集团内部各个层级之间的权责关系、信息沟通机制、绩效考核制度等方面。
只有建立起科学完善的集权式财务管理体制，企业集团才能更好地应对外部竞争压力、提升内部管理效率、实现经济效益最大化。
对企业集团集权式财务管理体制的构建进行深入研究，具有重要现实意义和战略意义。
1.2 研究意义企业集团集权式财务管理体制的研究意义主要表现在以下几个方面：1. 提升财务管理效率：通过构建集权式财务管理体制，可以减少信息传递和决策层级，提高财务管理的效率。
在集团内部，各个子公司的财务信息可以更快速地汇总和分析，从而更及时地支持集团整体决策。
2. 降低财务风险：集权式财务管理体制可以统一财务管理标准和流程，减少信息孤岛和数据错误的可能性，提升财务数据的准确性和可靠性，从而降低财务风险。
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。
笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。
财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。
为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。
企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。
二是“分权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。
福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。
为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。
全面实行财务人员委派制。
集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。
为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。
建立健全集团财务监控制。
为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
企业集团集权式财务管理体制的构建
企业集团集权式财务管理体制的构建【摘要】本文主要探讨了企业集团集权式财务管理体制的构建。
首先介绍了该体制的概念，特点和优势，然后详细阐述了构建要点和实施路径。
通过对该体制的研究，我们可以发现其在提高企业管理效率和决策效果方面具有重要意义。
未来，企业集团集权式财务管理体制有望在新经济环境下得到更广泛的应用和推广。
文章旨在为企业集团管理者提供参考，以构建更加高效的财务管理体制，促进企业的可持续发展。
【关键词】企业集团、集权式财务管理体制、构建、特点、优势、要点、实施路径、重要性、发展趋势、总结、展望、研究背景、研究意义、研究方法。
1. 引言1.1 研究背景企业集团在不断扩张壮大的过程中，管理体制也逐渐变得复杂起来。
随着全球化竞争的加剧和市场环境的不断变化，传统的分权式财务管理体制已经难以适应企业集团的管理需求。
建立集权式财务管理体制成为了企业集团管理的重要课题。
传统的分权式财务管理体制中，各个子公司具有较大的自主权，财务决策由子公司独立完成，总部只负责监督和审核。
这种体制下存在着信息不对称、责任不清晰、资源不充分等问题，导致企业集团整体经营效益无法最大化。
引入集权式财务管理体制成为解决这些问题的有效途径。
集权式财务管理体制是指在总部对财务事务进行整体管理和决策，统一规划、统一决策的管理模式。
通过集中财务权力，实现信息共享、资源配置优化、风险控制等目标。
本文将围绕企业集团集权式财务管理体制展开深入研究，探讨其概念、特点、优势、构建要点和实施路径，分析其重要性和未来发展趋势，为企业集团财务管理实践提供有效的参考。
1.2 研究意义企业集团集权式财务管理体制的研究意义在于提供了一种新的财务管理方式，可以帮助企业集团更加有效地管理财务资源和决策权。
通过构建集权式财务管理体制，可以实现财务决策的集中化和规范化，从而提高财务管理的效率和精确度。
集权式财务管理体制还可以加强企业内部各个部门之间的协同作用，促进企业整体经营的良性发展。
如何设计母子公司管控财务组织结构
如何设计母子公司管控财务组织结构按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。
需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。
所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
具体而言，集团公司财务部门有7项职能：1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。
参与评议固定资产更新改造、大修理预算。
参与公司融资、投资计划的编制工作。
定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。
对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。
对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以下，还要做好以下三方面的工作。
浅析企业集团母子公司财务管理体制的建立
、
当前 母子 公 司财务 管理 的 问题
１ 财 务 管 理 观 念 落 后 ， 乏 科 学 性 。 由 于 长 期 以 来 受 到 ． 缺
的组 织机构 和决 策体 系 ， 规 范 的管 理 程式 实 施 管 理 ， 以 按 并 制度 或“ 法治 ” 管理 代替个 人行 为的管 理形 式 ， 保证 企 业集 团
督 的 职 能 ， 能 按 照 本 公 司 领 导 的 意 图 办 事 。 （ ） 子 公 司 只 ２对
放 权过 多 ， 在投 资 、 资 和处置 资产等 方面 的权 利约束 不 够 ， 融
导 致子公 司资产 的流 失 。（ ） 公 司 法人 代 表 权力 过 大 ， ３子 必
策 、 资政策 和收益 分配 政策 等）制 定权 、 融 调整 变 更权 、 释 解 权 、 导实施 权 。（ ） 督 ２ 财务 管 理 体 制 、 务 组 织 机构 选 择 、 财 设
财 务管理 的连续 性 。
旧财务制 度 的约束 ， 财务 人员 的 固有 观念 以及观 念更 新 比较 滞后， 尚未建 立起 诸如 时间价 值 、 风险价 值 、 机会 成本 等科 学
管 理 的理 念 。这体 现在未 能 确 立起 成 本 控 制 与资 源 优化 配 置 的思想 ； 资对 资本成 本 的权衡不 足 ， 筹 未考 虑资本 结构 等 。 ２ 母 子公 司财 务管理 各 自为政 ， ． 缺乏 一体 性 。下 属 企业 各 自为政 、 各行其 是 ， 追求 自身 利益“ 最大 化” 没从 集 团整体 ，
发 展 的战略 高度来 统一安 排经 营活 动 ， 致集 团整 体投 资 收 导 益 下降 ； 团 内部 资金 缺乏融 通 ， 集 资本结 构欠 合 理 ， 财务 风 险
浅谈企业集团集权式财务管理体制的构建
浅谈企业集团集权式财务管理体制的构建文章探讨了企业集团集权式财务管理体制的构建。
采用“八大中心”的模式来进行框架设计，并结合企业集团集权式财务管理体制阐述了推行集权式财务管理体制应具备的理念。
标签：企业集团集权式财务管理体制0引言企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。
实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司(母公司)对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。
1集团公司集权式财务管理体制的框架设计在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。
根据财权的不同种类，可就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：1.1融资决策权为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权；重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。
母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于；在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
1.2投资决策权对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。
对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。
流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
集团母子公司财务管控分析
集团母子公司财务管控分析摘要:为了实现集团效益的最大化，母公司需要从企业外部环境，母公司情况与子公司情况三方面综合考虑，以此选择适合的模式对子公司的财务进行管控。
关键词:集团;母公司;子公司;财务管控模式目前，集团母公司对子公司的财务管控模式有三种:一是集权型财务管控;二是分权型财务管控;三是统分结合型财务管控。
一、集权型财务管控模式以母公司作为整个企业集团经营核心，一切决策与生产经营都来自于母公司，从而实现对集团资源的统一控制，统一管理与优化。
在此模式下，子公司的决策权，财务权，经营管理权利都交由母公司。
在特1/7页定条件下，母公司甚至会直接参与到子公司的经营活动中来。
一般来说，集权型财务管控模式多见于矿业、石油、电力与汽车等行业。
笔者所在的旅游业公司现在就采用集权型财务管控模式。
这些行业经营内容单一，管理统一性强，产品单一适用于集权型财务管控模式。
另外，对于中小型集团来说，其企业经营规模小，产品品种少，也适合集权型财务管控模式。
发挥出资源的规模效应，有效提高企业的整体运作。
但作为一种较为极端的财务管控模式，适应范围主要是三种:一种是规模小，产品单一。
第二种是子公司在整个集团占有关键性的战略地位，母公司有必要集权来提高管控效果。
第三种是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集权达到强制性管理的目标。
在集权式管控模式下，企业的财权集中于母公司，母公司是实际上的决策层，而子公司则处于执行层。
集权型财务管控模式的优点有以下几方面:首先，母公司可以集中所有的集团资源与条件进行管理，集中精力做大事，指挥方向统一，全集团行动一致，决策执行效率高，集团的整体管理效率高。
其次，整个集团在集权式管控模式下，经营战略的执行更为彻底，战略决策，战略管理，战略执行的效率更高，集团内部配合度高。
集权式管控模式下，整个集团内部的资源得以无阻碍流通。
以GE公司为例，上世纪80年代以来，都是实行集权式管控模式。
但在执行过程中，管控力度不足，在职能与人员协调方面未掌控好平衡。
我国企业集团财务管理模式选择与构建
我国企业集团财务管理模式选择与构建企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。
作为以控股集团为基础的财务管理，其管理模式的最合适与构建，直接影响跨国公司财务管理的质量与效果，笔者拟就此进行一些浅显的探讨。
一、控股公司财务管理模式1.“集权式”财务管理模式。
财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统合由母公司控制。
一般来说母公司一般而言下达生产经营任务，并以直接管理的方式子公司生产经营活动。
在某种程度上，子公司只相当于母公司的﹁个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
这种管理模式的优点是：便于指挥和安排统一政策措施的财务政策，降低行政管理管理成本；有利于母公司发挥财务调控机能，实施对下属公司的控制，保证企业集团内部财务目标的一致性，实现企业集团自身利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险减小和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本，集中资金进行投资方向的机构调整战略方向调整。
这种管理模式的缺陷是：财务管理权限高度集中于母公司，很易发肿挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息显现出来掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策经济风险集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2.“分权式”财务管理模式。
在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务日常收支与费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司状况自身情况得到财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把即便利益倾向于子公司，以增强其实力。
这种管理模式的优点是：控股子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
企业集团母子公司财务控制体系的构建
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企业集 团母 子公 司 财 务控 制 体 系 的构 建
程松林 安徽省 粮油食 品进 出 口 （ 团）公司 ２ ０ ６１ 集 ０ ３
【 文章摘要 】 警。
础 ，大 致可 分为 三 类 ，即集权 化 的财 务管 理 体制 、 权 化 的财务 管 理体 制 、集权 与分 权 分
点 确 定 适 合 于 自身 的财 务 管理 体 制 ，并 在 此 基础 上构 建 包括 财 务组 织 形 式控 制 系统 、财 务人 员控 制 系 统 、财 务制 度控 制 系统 、财 务预 算控 制 系统 和 审 计控 制 系统 等 在 内的 高 效 、完 善 的财 务控 制 系 统 ，保证控制 系统的有效 运行。 【 关键 词 】 企业 集 团 ；母 子 公 司 ；财 务控 制体 系
。 相结合的财务管理体制。 下面就对这三种财 务管理体制的各 自特点逐一作简单分析。 １ 集权化的财务管理体制及其特点
、
企 业 集 团是 以产权 关 系为 纽 带 ，由 众 多企业 法人 共 同组成 的 联 合 体 。 企业 集 团母 子 公 司财 务控 制 体 是 基 于 母 子 公 司间 的 产权 和 资 本 纽 带 关 系， 为实 现 企业 集 团整体 利 益 的 最 大 化 ，以母 公 司对子公 司财务活动的约束、检 查或纠 偏 为手段 而 形成 的若干 要 素 的有机 结 合 ，是有 效实现 企业集 团内部财 务控 制 的前 提 和 基 础 。 企业 集 团应 根据 各 自特
随 着我 国加 入 ＷＴ Ｈ 济 发展 水平 的 Ｏ￣经 日益提高 ， 我国经济发展已进入 了一个新的 阶段， 提高 国际竞争力和推动产业升级 已经 成为当前经济发展的中心任务。 在这一市场 经济背景下， 团公司作为一种新型的经济 集 组织形式参与到国际市场的竞争 中， 必然要 求 集 团公 司加 强企 业制 度建 设 ， 改革 和完 善 现 有各 项 管理 制度 。其 中：加 强集 团 内部 财 务监管， 特别 是 加强集 团母 子 公 司之 间的 财 务控制问题 ，是集 团公司需要研究 的重点。 集 团公司的财务控制是在出资者所有权及企 业法人财产权基础上产生的， 为保证财务管 理 目标 的实现 而进 行 的管 理活 动和 手段 。财 二 、企业集 团母子公司财务 管理体制 由于企业集 团是多个法 人 的联 合体 ， 务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束 机 制 的功 能效 应 。 建一 个 规范 的企 业集 团 同时通过层层控股与参股 ， 构 使得企业集团的 母子公司财务控制体系， 是有效实现企业集 财 务管理主体不仅是多个 ，而且是多层级 即谋 求 团 内部财 务控 制 的前 提和 基础 。 该体 系是 由 的 ，因此 无论 是从 集 团组 建 的宗 旨 ， 还 母子公司财务管理体制和财务控制方式所组 资源一 体 化整 合 效应 ， 是 发挥 母 公司 的 资 都 成。 财务管理体制的核心是对财务决策管理 本杠杆 效 应 出发 ， 决定 了母 公 司在 整 个集 权 限的划 分 ， 务控 制 的关 键是 解决 好集 杈 团的财 务管 理 中必然要 居 于一 元核心 领导 地 财 子 与分权的关系。 本文试就企业集团母子公司 位 。 公 司 的行为 规 范必 须 同 时纳入 母 公 司 体化的财务战略、 财务政策与基本财务制 财务控制体系的构建作一探讨 。 度 的领导下 的多层级复合结构特征范畴之 财务管理体制与企业集 团财务 管 中，服从母公司对财务资源 的整合重组。 现代财务管理理论表 明，财务管理体 理体 制 所谓财务管理体 制是用来规范和处理 制 是企 业 集 团母 子 公 司 财 务 控 制 体 系 的 益关系 的基 本 制度 ，也 是 财务 关 系 的具 体 表 现 形 式 。缘此 ， 以将企 业集 团财务 管理 体 制定 可 义 为： 范和 处理 企 业集 团内部 与 外部 资本 规 投资 者和 受资 者之 间财权 分配 关系 的基 本制 度 。这 里 的投 资 者 和受 资者 均 为 财务 主 体 ， 彼 此间 以资 本 、资产 为 纽带 ，在财务 活动过 程 中起 决定 作用 。从其 实质 来 看 ，财务 管理 体制的构建就是理财权限的分配或者说是产 权制度在财务管理领域的具体化。 从 财务管理的角度来审视 ，企业集 团 主要有 如下显著特征 ：以资本为主要联结 形 式 ；多层 次 的组 织 结 构 ；资产 占有 量 大 ， 资 本实 力雄 厚 ； 团 内部权 责 关 系 明晰 ；财 集 务活动与管理 内容复杂。 上述特征， 决定着 企业集 团财务管理体制在层面上存在宏观 和 微 观 之 别 。 宏 观层 面 的企 业 集 团财 务 管 理 体 制 是 指 用来 规 范 和 处 理 集 团公 司 与 集 团 外 部 投 资 者 问 的 财权 分 配 关 系 的 制 度 ， 它深受国家法规 和制度 的强制性约束 ；微 观层面的企业集团财务管理体 制则是用来 规 范 和 处理 企 业 集 团 内部 财 权 分 配 关 系 的 基 本 制 度 ，是企 业 集 团 为 了正 确 妥 善 地 处 理 集 团 内 外 部 经济 利 益 关 系 而确 定 的一 系 列 制度 规 范 。 体地 说 ， 具 微观 层 面 的企 业 集 团财务 管理 体制必须要为集 团财务能够在 特定经济条件下正常运行创造条件。因而 ， 其 结 构 的 设 计 必 然要 设 计 到 财务 机 构 的设 置 、 务 人 员的 配备 、财务 权 限 的划 分 ， 财 财 务工作的组织 以及与之相 配套的财务管理 制度的制定和完善等诸多 内容。
集团公司财务管理模式
集团公司财务管理模式集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟，今天店铺要跟大家探讨的是集团公司财务管理模式。
集团公司财务管理模式：集权式财务管理模式1.集权式财务管理模式的含义集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，子公司的财务数据也统一设置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司的财务部门自身无自主权。
母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。
总的来说，母公司拥有所有子公司重大财务决策事项的直接决策权以及对其所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。
2.集权式财务管理模式的优点首先，集团公司可以集中资金完成集团的战略性目标。
使集团的全部资金在子公司之间能得到优化、合理的资源配置，达到重点资金应用于重点子公司的目的，加强各子公司之间的合作意识，使集团公司具有强大的向心力和凝聚力，确保集团公司战略性目标的实现。
其次，集团公司可以凭借其优质的资产和良好的信誉，进行有效的融资决策。
多种融资渠道，拓宽了集团公司的融资选择，保证融资资源足够优质。
为具备一定条件的子公司提供融资担保，广泛、大量的筹集所需资金，保证整个集团公司资金的顺畅，有助于实现集团公司战略性目标。
最后，集团公司在税务上，实行统一核算和统一纳税，集中缴纳所得税，各子公司不用自负盈亏，将亏损子公司与盈利子公司有机结合在一起，增强集团整体实力，增强集团公司的凝聚力和向心力，有助于战略性目标的实现。
3.集权式财务管理模式的缺点第一，集团公司决策信息不灵，容易造成效率低下。
第二，决策的灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。
由于决策集中、效率降低，容易延误经营的商机。
第三，集团公司制约了子公司理财的积极性、经营自主性和创造性，导致集团缺乏活力。
第四，不利于现代公司制度的建立，不能规范产权管理行为。
企业集团财务管理模式
企业集团财务管理模式一、集团财务管理的一般模式集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。
由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。
从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。
企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。
一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：1．集权型财务管理模式集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司〔集团公司〕业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。
其特点是大局部财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少局部的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。
在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理本钱；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金本钱。
但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。
子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利时机；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。
其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而无视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、背景介绍在现代企业管理中，财务管理是至关重要的一环。
集团公司作为一个大型企业组织，其财务管理的集权与分权问题备受关注。
本文将对集团公司财务管理的集权与分权进行详细分析，探讨其优缺点以及适合情况。
二、集权财务管理模式1. 集团公司财务管理的集权模式集团公司财务管理的集权模式是指财务决策权集中在总部或者中央财务部门。
这种模式的特点是决策迅速、统一，能够确保财务政策的一致性。
集团公司总部可以根据整体利益进行资源的配置和资金的调度，确保集团公司整体财务目标的实现。
2. 集权财务管理模式的优点（1）决策迅速：由于财务决策权集中在总部或者中央财务部门，决策可以更加迅速地进行，不会受到分散的决策权带来的滞后问题。
（2）资源统一配置：集团公司总部可以根据整体利益进行资源的配置和资金的调度，确保各个子公司之间的资源分配公平合理。
（3）财务政策一致性：集团公司总部可以制定一致的财务政策，确保各个子公司在财务管理方面的行为一致，降低风险。
3. 集权财务管理模式的缺点（1）信息滞后：由于财务决策权集中在总部或者中央财务部门，会导致信息滞后的问题。
总部需要等待各个子公司的财务报表和信息，才干进行决策，这可能导致决策的时效性降低。
（2）缺乏灵便性：集权财务管理模式可能导致决策缺乏灵便性，总部的决策可能无法及时适应各个子公司的具体情况和市场变化。
（3）责任不明确：集权财务管理模式下，各个子公司的财务责任不明确，可能导致责任的逃避和推卸。
三、分权财务管理模式1. 集团公司财务管理的分权模式分权财务管理模式是指财务决策权下放到各个子公司或者分支机构。
这种模式的特点是决策灵便、贴近市场，能够更好地适应各个子公司的具体情况和市场变化。
2. 分权财务管理模式的优点（1）决策灵便：财务决策权下放到各个子公司或者分支机构，可以更加灵便地进行决策，根据具体情况和市场变化进行调整。
（2）责任明确：各个子公司或者分支机构负责自己的财务决策，责任明确，有利于提高财务绩效。
论企业集团集权式财务管理体制的构建
决 策 权 。
公 司尤 其 是 其 管 理 层 的 内在 动 力 ．促 使 其 努 力 提 高 经 营 管 理 水 平 ， 增 强 企 业 盈 利 １１ 。 实 现 约 束 与 激 励 相 １力 １
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（ ） 容 性 原 则 。 集 权 式 财 务 管 理 体 制 最 大 的难 三 相 题 是 如 何 调 动 子 公 司 管 理 层 的 经 营 积 极 性 。因 此 ， 实 在
行 财 务 集 权 的 同 时 ， 须 运 用 合 理 的 激 励 方 式 ． 发 子 必 激
控 制 ． 务 管 理 决 策 权 高 度 集 中 于 母 公 司 ， 公 司 只 享 财 子
司 的 积 极 性 和 创 造 性 ； 于 管 理 半 径 大 、 理 层 次 多 ， 由 管 财 务 管 理 的 效 率 和 应 对 市 场 变 化 的 效 率 易 打 折 扣 。 这 种 管 理 模 式 尤 其 适 合 于 母 子 公 司 经 营 活 动 存 在 横 向 一 致 性 、 域 分 布 比 较 集 中 、 模 不 大 、 于 发 展 初 期 等 地 规 处 情 形 的 企 业 集 Ｉ 。 Ｉ Ｉ
制 已 成 为 国 内一 些 企 业 集 ｌ 的 首 选 。 ｉ ｔ ｆ
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经 营 业 绩 ， 一 项 重 大 的 战 略 问 题 。 因 此 ， 须 选 择 和 是 必
设 计 与 本 集 团 其 他 管 理 体 制 配 套 、 与 发 展 战 略 一 致 的
财 务 管 理 体 制 ， 能 取 得 理 想 的 效 果 。 才 （ ） 活 性 原 则 。企 业 集 团 母 公 司 应 根 据 持 股 比 二 灵 例 、 公 司 的 重 要 性 、 公 司 的 成 熟 度 、 公 司 的 行 业 子 子 子 特 征 、 公 司 地 域 特 征 、 员 企 业 间 业 务 联 系 的 紧 密 子 成
如何构建集团母子公司集权式财务管理体制
如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制在集团企业中，母⼦公司是很常见的现象，但是在集团母⼦公司的财务管理上就需要⼀套完整的管理模式，这样更有利于集团上的财务运作。
那么，如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制?店铺⼩编整理了以下内容为您解答，希望对您有所帮助。
如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制在集权式财务管理体制下，集团公司财务管理可以采⽤“七⼤中⼼”的模式。
1、投资管理中⼼，集团投资和⼦公司投资应纳⼊集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活，的现⾦流量进⾏控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产⽣直接或潜在影响的，决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中⼼在集权式的融资管理模式下，⼦公司不得擅⾃对外举债和吸收外部资本，母公司财务部，应⾼度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发⾏债券，发⾏股票、吸收，外部投资等重⼤融资事项的⽅案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保，管理办法；对⼦公司⾃⾏决策的融资事项进⾏必要的检查和监督，审核⼦公司授权范围内的，对外融资申请，审核⼦公司融资活动的现⾦流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现⾦流，量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3、资⾦结算中⼼如何把母⼦公司分散的资⾦集中起来，降低资⾦持有⽔平，保证集团重点项⽬的资⾦需，要，是集团资⾦管理⾯临的重要问题。
资⾦结算中⼼集中统⼀管理整个集团的资⾦，具体⼯，作主要有：统⼀管理⼦公司的银⾏帐户，调剂集团内的资⾦余缺，核定⼦公司对外付款的定，额：审核预算外付款申请，审核⼦公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集，团流动资⾦管理；控制全集团流动资⾦存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中⼼集团领导层⾏使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管，理和监控集团资本运⾏过程及资本经营活动。
其主要⼯作如下：拟订母公司增加或减少注册，资本的⽅案，拟订⼦公司资产重组⽅案：审批⼦公司重要资产的处置⽅案：制定母公司的税，后利润分配⽅案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定⼦公司税后利润，分配⽅案；对资本运营过程实施跟踪监控。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言在现代企业管理中，财务管理是至关重要的一环。
集团公司作为一种特殊的企业组织形式，其财务管理更具挑战性和复杂性。
本文将对集团公司财务管理中的集权与分权进行详细分析，探讨其优势和劣势，并提出相应的建议。
二、集团公司财务管理的集权模式1. 集团总部财务控制集团公司财务管理的集权模式中，集团总部在财务决策和控制方面扮演着重要角色。
集团总部负责制定财务政策、规范财务流程，对各个子公司的财务活动进行监督和控制。
这种集权模式的优势在于能够确保集团公司整体财务稳定和一致性，统一决策能够提高资源配置效率。
2. 资金集中管理集团公司财务管理的集权模式中，资金集中管理是一种常见的做法。
集团总部通过集中管理资金，实现对子公司的资金调配和使用的控制。
这种集权模式的优势在于能够实现资金的高效利用和风险的集中控制，同时也能够降低资金成本和提高集团整体的融资能力。
3. 统一报表和财务分析集团公司财务管理的集权模式中，集团总部负责编制统一的财务报表和进行财务分析。
这种集权模式的优势在于能够提供准确的财务信息和数据，帮助集团总部进行决策和监督，同时也能够提高集团公司整体的财务透明度和管理效率。
三、集团公司财务管理的分权模式1. 子公司自主财务管理集团公司财务管理的分权模式中，子公司拥有一定的自主权，可以根据自身业务情况和市场需求进行财务决策和管理。
这种分权模式的优势在于能够充分发挥子公司的创造性和灵活性，提高决策效率和市场适应能力。
2. 分散财务决策权集团公司财务管理的分权模式中，财务决策权被分散到各个子公司。
每个子公司根据自身的业务特点和市场需求，自主制定财务决策和管理策略。
这种分权模式的优势在于能够更好地满足各个子公司的差异化需求，提高整体的业绩和竞争力。
3. 子公司财务自主性集团公司财务管理的分权模式中，子公司在财务管理方面具有一定的自主性。
子公司可以自主制定财务计划、预算和报表，自主决策和管理财务活动。
集团母子公司财务控制系统构建
包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
1。现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
关于财务制度的基础构成，此处不再详细阐述，需要注意的是：
集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
一、财务人员控制系统
提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：
（一）委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。
三、财务目标控制系统
为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：
企业集团集权式财务管理体制的构建
企业集团集权式财务管理体制的构建【摘要】企业集团集权式财务管理体制是一种集中管理决策权和财务资源的管理体制。
该体制具有明确的权责分工、快速决策执行、资源有效配置等优势。
建立集权式财务管理体制的方法包括建立明确的财务管理决策机构、制定完善的管理规章制度等。
关键要素包括权力集中、信息畅通、流程规范等。
操作流程包括财务计划、审批决策、执行监督等环节。
企业集团集权式财务管理体制的有效性体现在管理效率提升、风险控制优化等方面。
未来发展方向可包括加强技术化、智能化建设等。
推广意义在于为企业提供管理模式参考，提高管理效率，实现可持续发展。
【关键词】企业集团、集权式、财务管理体制、构建、定义、特点、优势、建立方法、关键要素、操作流程、有效性、未来发展方向、推广意义1. 引言1.1 企业集团集权式财务管理体制的构建企业集团集权式财务管理体制的构建，是指在企业集团内部建立起具有集权特征的财务管理体制，通过集中权力、统一决策，实现对财务活动的有效监控和管理。
这种管理体制通过明确的规则和程序，将财务管理的权责单一化，减少了信息传递和执行层级，提高了运作效率和决策速度。
企业集团集权式财务管理体制的构建，旨在通过完善的组织机制和内部流程，实现企业财务管理的规范化、高效化和透明化，从而为企业的可持续发展提供有力支持。
2. 正文2.1 集权式财务管理体制的定义与特点集权式财务管理体制是一种由总公司或总部统一管理企业集团内部财务活动的管理体制。
其主要特点包括集中决策权、统一财务政策、一体化财务管理等。
集权式财务管理体制的定义在于其决策权高度集中于总部或总公司，各分支机构或子公司只需执行总部的财务政策和决策。
这种集中式管理有利于统一规划和控制整个企业集团的财务活动，避免了各单位之间的相互竞争和冲突。
集权式财务管理体制的特点还包括统一的财务政策和流程。
总公司设立财务部门，统一负责企业集团内部的财务管理工作，确保财务数据的真实性和及时性，避免信息孤岛和数据冗余，提高整个企业集团的运营效率和财务透明度。
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集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建
在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1.投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
2.融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3.资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4.资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。
5.税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度;协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理政策及税费筹划方案;指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴;制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
6.财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。
7.财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团子公司统一的会计制度;研究并制定集团公司的财务与会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集
团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理;督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表;加强集团会计电算化网络系统的建设;实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
集团母子公司财务管理关系模型。