大型信息系统集成项目管理中问题与策略论文
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略摘要：随着信息技术的飞速发展，有越来越多的企业已经利用科学技术手段来开展工作。
大型信息集成系统通过使用现代化的大型通讯网络及计算机手段，完成一系列的信息维护工作。
但在实际的大型信息系统集成项目管理中，由于项目管理的范围不够明确、管理内容相对复杂，同时项目管理耗费时间长，也会有一些潜在风险。
因此，本文根据大型信息系统集成项目管理的有关概述，就现阶段大型信息系统集成项目管理中出现的问题，给出相应的对策措施。
关键词：大型信息系统；项目管理；问题；对策措施引言大型信息系统集成项目就是基于用户需求，利用计算机网络技术，将计算机局部的子系统共同整合成一个计算机大型系统。
在现代化管理过程中，最重要的一个板块就是项目管理，要求管理人员将项目管理的优势，与大型信息的系统集成项目联系起来，经过合理调配资源、质量控制等方式，提供更全面、精细化的服务。
但由于各类大型信息系统集成项目涉及的工作范围广、功能结构相对复杂，为了更好开展大型信息系统集成项目管理工作，需要认真改进问题，以此提高综合管理水平。
一、大型信息系统集成项目管理的基本概述所谓“信息系统集成项目管理”主要将信息技术、组织结构、业务流程与项目管理整合起来，通过系统地规划、设计、管理，把企业的各项资源、信息与服务联系在一起，以实现生产效率的提升，同时还能够降低经营成本、增加企业的综合实力。
据此可得出，大型信息系统集成项目管理，集合了计算机与互联网的优势，并以科学技术手段作为主要管理方式，把各项数据汇集到一个计算机系统中完成数据的处理。
一般而言，信息系统集成项目是一项综合性的系统工程，也要求在开展信息集成系统项目过程中，应用多种技术进行密切合作。
在此基础上，项目经理还应严格按照相关流程做好工作：涉及到前期需求调研、方案设计、软硬件程序的开发，生产整个过程，以及售后服务等都要做好细节方面的把控，确保项目能够顺利推进。
二、现阶段大型信息系统集成项目管理中的问题（一）项目管理范围不明确在信息系统集成项目管理过程中，第一个显著问题就是信息管理范围不够明确。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略[提要] 本文结合工作中的实际情况，介绍了目前大型信息系统集成项目管理面临的主要问题和相应策略。
关键词：大型信息系统集成；项目管理一、大型信息系统集成项目的概念大型信息系统是指基于大中型计算机、通讯网络等现代化的工具和手段，收集、储存、处理和输出信息，以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。
系统集成是一个把各子系统从物理上或逻辑上相结合、共享资源使整个系统获得更好的结果的过程。
因此，可以这样定义大型信息系统集成项目：由多方共同参与、根据用户的需求，进行完整的系统设计，利用硬件、软件与通信技术，将各种局部的计算机应用子系统集成为全局计算机应用大系统的过程。
这个过程由技术咨询、方案设计、设备选型、网络建设、软硬件系统配置、应用软件开发、培训和维护支持等一系列活动组成。
大型信息系统集成项目具备以下特点：（一）很强的独特性。
项目的独特性在大型信息系统集成项目中表现得尤为突出，这种独特性主要表现在技术创新和流程管理创新两方面。
由于诸多客观条件的限制以及人为的非理性因素，使得在项目实施过程中没有固定流程或模式可以照抄照搬，必须花很大的精力和智慧在管理方面进行创新，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对，主动采取措施去转变不利因素，最终达到为用户创造价值，为企业创造利润的目的。
（二）项目成员复杂1、主要指人员构成复杂。
参与项目实施的成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的人员，但还包括来自用户不同部门或下属结构的业务人员；还有一些分包商和供货商的人员参与。
2、专业背景复杂。
参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家、工程技术人员等共同合作，才能保证项目的实施。
3、地理位置复杂。
由于大型信息系统牵涉范围广，所以参与项目的成员全部集中在某一地区不是很现实的事情，而是往往分布在全国各地，甚至需要在国外人员的合作参与。
大型信息系统集成项目管理中的问题与对策研究
大型信息系统集成项目管理中的问题与对策研究摘要：随着科学技术的发展，我国的大型信息系统有了很大进展，并在集成项目管理中得到了广泛的应用。
当前规划编制项目主要由各分局自行组织开展，存在项目周期较长、编制过程缺乏有效监管，且编制流程不一致等问题。
为实现规划编制项目的规范化和高效管理，设计开发了规划编制项目管理系统。
本文首先分析了大型信息系统集成项目管理中的问题，其次探讨了大型信息系统集成项目管理的改进对策，以供参考。
关键词：信息系统集成项目；风险管理；团队引言项目管理是现代管理体系的重要组成部分，将项目管理应用到大型信息系统集成项目中，可以从项目计划编制到项目进度管理，从项目资源调配到项目质量控制，实现全方位、精细化管理，确保项目顺利建设完成。
在信息时代，大型信息系统集成项目的应用领域进一步扩宽，并且呈现出结构复杂化、功能多样化等特点。
在这一背景下，探究项目管理在大型信息系统集成项目中的应用策略具有较强的现实意义。
1大型信息系统集成项目管理中的问题1.1项目施工风险大项目是以地下线为主的公共工程，复杂程度较高，施工工艺复杂，施工过程面临的环境复杂，地质及水文地质条件复杂多变，存在大量不确定风险因素，施工风险大。
工程接口复杂，质量安全管理影响大。
1.2项目风险管理意识薄弱风险的隐蔽性决定了大型信息系统集成项目的管理在管理中，项目团队应始终保持高度的风险防范意识，如这样可以消除项目实施过程中的不利因素，确保项目如期交货。
目前，项目经理在项目管理中被采用防控风险方面已经采取了一些措施，但总体上风险意识还比较薄弱风险识别不全面等等。
例如，项目设计或项目经理没有在第一时间给出实施阶段的风险认真对待，但又把它归结为偶然事件，在缺乏有效应对的情况下在采取措施的情况下，风险逐渐增加，最终对项目造成严重影响损失甚至可以直接导致项目的失败。
2大型信息系统集成项目管理的改进对策2.1风险管理应当注重用户需求在信息系统集成项目中进行风险管理，技术人员应当通过与用户有效的沟通，了解客户对项目的使用需求，并尽最大努力满足客户需求的变化。
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策发布时间：2023-02-02T01:52:47.057Z 来源：《科技新时代》2022年18期作者：王勉[导读] 随着计算机技术的不断发展，信息系统的集成项目管理工作越来越受到人们的重视。
王勉中通服和信科技有限公司安徽合肥 230000摘要：随着计算机技术的不断发展，信息系统的集成项目管理工作越来越受到人们的重视。
信息系统集成项目管理是指利用集成技术对信息系统进行管理与控制的一种管理模式。
信息系统集成项目管理的基本思想是：通过对多个系统集成商集成来实现信息技术的集成功能，在信息技术的支持下实现信息系统业务功能，从而提高信息系统的经济效益和社会效益。
随着信息技术的发展和计算机技术的不断完善，信息系统集成项目管理逐渐向“集成项目管理一体化”的方向发展。
关键词：工程项目；集成项目管理；设计管理随着社会经济的发展及信息技术的不断更新，信息系统已成为社会发展不可缺少的基础性技术。
为了提高信息系统的技术水平、扩大应用范围以及提高企业产品的经济效益，各大型信息系统之间需要进行信息系统集成。
在集成项目管理中，集成项目管理贯穿于大型信息系统的全过程。
如果将项目管理的核心，那么项目管理就是项目管控工作的一个重要方面。
在项目管理过程中，各参与方对目标的达成度是一个重要因素也是项目管理目标实现的关键因素，因此，本文以“集成项目管理”为主题展开论述一下大型信息系统集成项目管理中存在的问题及对策。
一、大型信息系统集成项目管理的意义1、能有效地提高大型信息系统的运行效率大型信息系统的应用对于企业而言是一个非常重要的环节。
它能将企业各部门的各种数据信息通过统一应用平台连接起来，以实现多业务部门之间数据信息的共享。
同时通过大型信息系统的应用能够为企业提供高效、经济的信息化解决方案，以提高企业在激烈市场竞争中立足、生存和发展的能力。
这是大型信息系统本身就具有项目管理作用的最重要的体现。
2、能为企业节省大量人力资源在企业的业务发展过程中，需要大量的信息管理人员，如果实施项目管理，能够为企业节省大量人力和财力。
信息系统集成项目管理(毕业论文)[管理资料]
![信息系统集成项目管理(毕业论文)[管理资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/32c89dd0bcd126fff6050b3c.png)
毕业实践论文信息系统集成项目管理论文姓名班级导师专业年月日目录摘要： (2)概述： (3) (4) (4)，市场应变能力差 (5) (5)、指标没有量化 (6)缺乏风险防范意识和竞争机制 (6) (7)，管理理念陈旧 (7) (8)，实行全员项目成本控制 (8) (8)实行全过程项目成本控制 (9)建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制 (9)企业应加强风险预估意识，指定风险防范措施 (10)企业要树立新的成本管理理念 (10) (11)主要材料集中控制和工程数量控制 (11)结束语： (13)摘要：近些年，随着我国经济和信息技术的快速发展，在系统集成项目领域，由于各企业在技术上的差距逐渐缩小，项目成本的透明度日益清晰，同时市场对企业的管理要求不断越来越高，企业间的竞争也逐渐由产品质量竞争逐渐向价格竞争过渡，这就意味着企业的利润空间被压缩，有些企业更是存在亏本做项目的问题。
在这种严峻的形式下，如何有效的对项目成本进行管理，就成为了系统集成企业新的一个具有挑战意义的课题。
本文就从项目成本的管理意识、竞争意识、风险防范意识和新的成本管理理念等方面入手，阐述了现在项目成本管理中存在的一些问题，及根据这些存在的问题提出的相应解决对策。
关键词：项目成本管理存在问题解决对策概述：随着市场经济的发展，系统集成项目市场竞争形势愈加激烈，在技术方面没有优势的前提下，为提高中标率，企业把标价一压再压，这样就导致了企业盈利空间越来越小。
如果项目管理滞后，成本控制不严，就更容易造成越做越亏的被动局面。
所以，项目成本管理对企业来说是一个极具挑战意义的课题。
特别是由于现阶段市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展，这样就迫使企业不断地改进成本管理。
下面，本文就目前企业项目成本管理中普遍存在的一些主要问题，进行阐述，然后对存在的这些问题提出相应的解决对策，不足之处，敬请指正。
项目成本管理是一个全员过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。
信息系统集成项目管理中的问题解决与决策
信息系统集成项目管理中的问题解决与决策信息系统集成项目的管理涉及多个方面，包括项目计划、需求分析、系统设计、开发与测试、系统集成、部署与上线等。
在这一过程中，难免会遇到各种问题与挑战，需要及时解决与做出相关决策。
本文将重点讨论信息系统集成项目管理中常见的问题，并探讨相应的解决办法与决策原则。
一、需求变更问题与解决办法在信息系统集成项目管理中，需求变更是常见的问题之一。
客户或用户对系统需求的认识常常会随着项目的推进而发生变化，导致需求变更的发生。
这给项目的进展带来了一定的不确定性，需要项目团队积极应对。
解决这一问题的方法之一是建立合理的变更控制机制。
项目启动时，应明确需求变更的流程和规范，包括变更申请、评审、批准、实施和验证等环节。
同时，还要做好变更的记录和追踪，确保项目团队对每一个需求变更都有清晰的认识和控制。
此外，合理的变更控制机制还可以减少需求变更对项目进度和成本的影响。
二、资源管理问题与决策原则在信息系统集成项目中，资源的合理配置和管理是项目成功的关键因素之一。
资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
如何合理利用和管理这些资源，是项目管理者需要思考和解决的问题之一。
解决资源管理问题的关键在于优化资源的分配和利用。
首先，项目管理者需要进行资源评估和规划，明确项目所需资源的种类和数量，并合理安排资源的使用顺序和时间。
其次，项目管理者应充分发挥团队成员的专长和能力，做好资源之间的协调和利用。
最后，项目管理者还需要注重资源的监控和控制，及时调整资源的分配和使用策略，确保项目进展按计划顺利进行。
三、沟通与协作问题与解决办法在信息系统集成项目管理中，沟通与协作问题是普遍存在的。
项目涉及多个团队成员和不同的利益相关方，需要项目管理者做好沟通和协调工作，确保信息的流通和协作的顺利进行。
解决沟通与协作问题的方法之一是建立有效的沟通机制。
项目管理者需要明确团队成员之间的沟通渠道和方式，保证信息的及时传递和共享。
系统集成项目管理存在的问题及对策免费范文精选
系统集成项目管理存在的问题及对策
随着经济的发展，人们越来越认识到实行项目管理的重要性，由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项目管理的因素日趋增多，信息系统集成行业也就更加需要科学规范的项目管理。
关键词：系统集成项目管理项目经理
上世纪80年代之后，项目管理进入新的阶段，项目管理的应用领域扩展到社会生产与生活的各个领域和各行业中，并且在组织的战略规划和日常经营中发挥着越来越重要的作用。
目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。
由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项目管理的因素日趋增多，信息系统集成行业也就更加需要科学规范的项目管理。
系统集成项目的特点
典型的多学科合作。
系统集成项目一般需要多种学科的配合，如保安监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等；又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。
具有创造性。
由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。
质量不可控因素增多。
传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。
系统集成项目管理中存在的问题
（一）项目计划导致系统集成项目的失败。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
【 关 键词 】信息系统 ； 系统集成 ； 大型信息系统 集成； 项 目管理
引言
计 算 机 最初 出现 的几十年 里 ， 信 息系统 一度令人觉 得十分 神密 ， 现在计算机能做的更多。 大 型 信息 系统 集 成 项 目的概 念 大型信息系统集成项 目是指以计算机 网络为支撑 ， 以大型数据 库 为基础 ， 涵盖某一大型企事业单位 、 系统 、 集团的囊括其全部业 务的计算机管理系统。 比如铁路售票系统就是大型信息系统集成项
大型信息系统集成项目 管理中的问题与策略
张嗣文 黑龙江电信国脉工程股份有 限公司
【 摘 要】本文结合工作中的实际情况， 介绍了目 前大型信息系统 经理 、 该 阶 段可 交付 成果 的 负责 人 组 成评 估小 组 一起 进 行评 审 和 验
集 成项 目管理 面临的主要 问题 和 相来自 策略 。 一．
目。
大 型信息 系统集 成项 目 具 备 以下特点 ： （ 一） 项 目的独特 性 由于 每 一个 大 型 信息 系统集 成 项 目都 是 针对 特定 企事业 单位 的 业 务流 程 ， 因 此每 个 项 目都 是 契合 该单 位 内部业 务 的 ， 专用性 强 ， 通 用性 较 差 ， 因而具 有 项 目独特 性 。 （ 二） 项目成员复杂 ｌ 、 主 要指 人 员构成 复 杂 。 不 仅包 括项 目组 还包 括 为 项 目组 服 务 的人 员； ２ 、 专业背景 复 杂。 参 与项 目的人 员通 常要 由计算 机 、 网络 、 通 信、 电子、 管理等不同专业背景的专家组成 ； ３ 、 地理位置复杂。 指参 与项 目 人 员可 以是分 布在 全世 界各地 的人员。 （ 三） 项目持续时 间较长 。 大型项 目一般需 时较 长。 一般６ 个 月一 ３ 年。 （ 四） 显著的不确定性。由于其中的不可控因素较多， 因此具 有 显著 的不 确定 性 。 二， 大型信息系统集成项目管理问题 （ 一） 项目范围管理欠缺。 缺少正确的项 目 定义和范围核实是导 致项 目失败 的主 要原 因。 ｌ 、 项 目范围界定不 清 。 引起这个 问题 的主 要根 源是项 目需 求分析 不完 整 。 造成 需 求分 析不 完整 的 具体 因素 如下 ：（ １ ） 项目 初 期 客户对 自身需 求 不清 晰 ；（ ２ ） 项 目实施 过 程 中客户需 求 自身发生 变动 ；（ ３ ） 需 求分 析人 员和 客 户对 需 求 的 理 解 有误 ；（ ４ ） 缺 少客 户业 务 部 门参 与。 ２ 、 项目范围变更失控。 在项目范围管理过程中， 出现变更失控的 原 因有以下几个：（ １ ） 项 目团队成员对项 目变更管理不够重视 ， 直接 导 致 当范 围变化 发生 的 时候 不能 及时 地 反馈给 项 目经理 ，（ ２ ） 项 目范 围蔓延的问题 。 是指一个项 目 接受了很多小的变化， 当这些小的变化 都 聚合 到一起 的 时候 ， 项 目团队才 意识 到项 目范 围已发生 重大 变更 ； （ ３ ） 项目的变更控制缺少统一的流程和标准。 这个问题会直接导致 项目 变更管理 自 身的失控， 无法起到有效控制项目实施的作用。 （ 二） 项 目团 队 疏 于 管 理 。 究其根源在于 “ 重视技 术， 疏 于 管 理” ， 这是大 型软 件项 目 组 的通 病。 （ 例如： 微软 公司即是 如此 ） （ 三） 项目风险管理落后。 １ 、 缺乏风险意识， ２ 、 风险识别的偏 差， ３ 、 风 险 评 估客 观性 差 。 风 险 评估 也可称 为风 险量化 ， 是指确 定 风 险 发生 的概 率 与后 果 。 三． 大 型 信息 系 统 集成 项 目管 理策 略 （ 一） 项目范围管理 １ 、 真实需求的获取。（ １ ） 挖掘需求；（ ２ ） 引导需求 ，（ ３ ） 证实需 求 Ｉ（ ４ ） 确 认需 求 。 ２ 、 利用ＷＢ Ｓ 分解项 目。 ＷＢ Ｓ 有以下四个原则：（ １ ）“ 四十小时 原则” 。 四十小时原则是指处于ＷＢ Ｓ 层次最末端的工作可以在七个工 作日内完成，（ ２ ） 最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完 成ｌ（ ３ ） 最末端的工作不应有较高的风险。 例如， 解决某个技术 ；（ ４ ） 逐步 求精 原则 。 就是 指 详细 的进 度计 划 不是能够 一 朝一 夕完成 的 ， 需 要随 着项 目的进 展逐 步细 化 。 ３ 、 范 围的 验 证 。 项 目范 围验 证 应 在 项 目各个 阶 段 ， 至 少 是 里程 碑 的 阶段 ， 由项 目需 求分 析 小 组 的成 员 （ 特 别 是 用 户方 代表 ） 、 项目
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策摘要：本文首先分析了大型信息系统集成的特点，然后对大型信息系统集成项目管理中存在的问题进行了阐述，最后对相应的解决对策进行详细论述，主要包括加强项目范围管理、加强集成项目的风险管理、注重项目团队管理，以此来不断提升大型信息系统集成项目管理水平，从而将优质的信息服务全面提供给企业和事业单位。
关键词：大型信息系统；集成项目管理；存在的问题；对策针对于大型信息系统进行分析，作为重要的计算机应用系统之一，在人机交互、数据密集型方面发挥着重要的作用，主要是指应借助先进大中型通讯网络等手段的应用，为信息收集、传递、加工处理等环节提供极大的便捷，以此来不断增强信息服务水平。
在大型信息系统集成项目方面，所涵盖的参与主体较多，应与用户的实际需求紧密结合，并借助计算机网络技术的应用，紧密融合各种计算机应用子系统，实现向计算机应用大系统的顺利过渡与形成。
但是在现阶段，大型信息系统集成项目管理现状并不理想，所存在的问题较多，对此，应制定相应的解决对策。
一、大型信息系统集成项目特点分析首先，独特性。
分析独特性的表现，在技术创新和流程管理创新方面得到了充分体现。
在客观因素的影响下，要想实现管理创新，必须要对充足的时间和精力予以投入，深入分析存在的问题，然后与实际情况相结合，防止不良因素的蔓延，最终推动用户价值创造目标的顺利实现【1】，促进企业经济利润的不断增长。
其次，项目成员较为复杂。
1）复杂性在人员构成这一方面：针对于参与项目实施的成员，与承包商多个职能部门的人员联系紧密。
2）复杂性在专业背景这一方面：对参与项目的人员进行分析，主要出自于计算机、通信以及管理等不同专业背景，为了推动项目的顺利进行，诸多专业和部门之间应做到通力合作。
3）复杂性在地理位置复杂这一方面：对于大型信息系统而言，具有范围广的性质特点，所以无法在某一特定地区全部集中参与项目的成员，这些成员往往在全国各地有所散布，有时对于国外人员的参与合作也提出了一定的要求。
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策摘要：信息系统集成项目管理是一个复杂而关键的过程，在实施过程中常常面临各种问题。
本文将探讨一些大型信息系统集成项目管理中存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：大型信息系统；集成项目管理；存在的问题；对策引言:近年来，随着信息技术的快速发展和广泛应用，大型信息系统集成项目在各个行业中越来越普遍。
然而，由于项目规模庞大、时间紧迫、技术复杂等因素的影响，使得大型信息系统集成项目的管理面临着诸多挑战。
在实践中，很多大型信息系统集成项目由于管理不当而产生了一系列问题，严重影响了项目的质量和进度。
因此，研究大型信息系统集成项目管理中存在的问题，并寻求相应的对策，具有重要的理论和实践意义。
1大型信息系统集成项目特点分析1.1独特性大型信息系统集成项目具有独特性，即每个项目都是独一无二的，因为不同的企业或组织在其信息系统中可能拥有不同的需求和业务流程。
这使得每个项目都需要根据特定的要求进行定制化开发和集成，以满足客户的独特需求。
1.2项目成员较为复杂大型信息系统集成项目涉及的项目成员往往多样而复杂。
除了项目管理人员和技术人员外，还可能涉及到来自不同部门、不同公司甚至不同国家的合作伙伴。
这些项目成员之间的合作和协同非常关键，因为他们必须共享信息、相互沟通并协调各自的工作，以确保项目的成功实施。
因此，项目团队的构建和管理是大型信息系统集成项目成功的关键因素之一。
2大型信息系统集成项目管理中存在的问题2.1 项目范围管理缺失在信息系统集成项目管理中，项目范围管理的缺失是一个显著的问题。
项目范围管理是确保项目目标和交付物得到全面定义、充分理解和有效控制的关键过程。
然而，在许多情况下，项目经理和团队没有明确定义项目的范围，并且缺乏有效的范围变更控制机制。
这种缺失可能导致：项目目标和交付要求模糊不清，团队成员对项目的期望和任务理解不一致。
这会导致进度延误、资源浪费以及交付物质量下降的风险增加。
信息系统集成的项目管理研究论文
信息系统集成的工程管理研究论文在系统工程科学方法的指导下，以满足用户的需求为目标进行一体化的系统设计，它是随着社会的不断开展进行传统产业和产品改造的重要方式，目前在我国的信息化战略中，信息系统集成占据重要的位置，但是在系统信息集成的工程中，如何有效的对其进行必要的组织和建立是当前信息系统集成成败因素。
2．1信息系统的工程管理内容信息系统工程管理是通过工程启动，方案，执行，监视以及控制和收尾来保障工程的完成的［1］。
它涉及到信息系统管理的方方面面，主要包括信息系统，人力资源，设计变更，本钱收益，质量管理，团队管理等各个方面的知识。
2．2信息系统的工程管理中工程经理的素质要求工程经理是工程的核心和领导者，对于工程的完美完成具有重要的作用。
在整个工程的实行中，经理具有保证工程顺利进行，协调各方面力量的重要作用。
因此在工程中，经理需要具备专业的素质才能带着团队保证工程的完成，目前在我国的工程完成中，经理需要具备以下的专业组织:具有带着和组织团队的能力，保证工程的进度方案和工程所需资源的完整性，将工程的质量，进度作为整个工作的中心，能够很好的预测工程的风险并能及时的应对和承当风险的能力。
3．1工程方案不科学目前我国很多信息系统工程的集成管理的方案，大多都是依靠有经验的管理者的理想猜想上建立的，对于其中的数据和工程的评测都是简而化之的，很多工程管理甚至没有对此进行必要的研究，因此在工程的管理实施中，很多时候都会发生失控的现象，对工程的完成具有严重的负面影响。
3．2工程范围内管理缺乏在工程的完成过程中，很多时候都会发生临时调整的现象，但是在对临时情况进行调整的根底上，很多时候都只是站在局部的角度上去进行调整的，因此常常会出现前后方案和目标出现变动。
虽然这些小的变动短期看来不会有大的影响，但是在整个工程中，这些变动对工程的方案将会造成巨大的影响，甚至还会造成工程工程的延期，拖延甚至还会导致整个工程的瘫痪等等。
总而言之在工程的管理范围内应该进行科学的管理。
信息系统集成项目管理中的决策与问题解决
信息系统集成项目管理中的决策与问题解决信息系统集成项目管理是现代企业在数字化时代中重要的一环。
一个成功的信息系统集成项目需要在其生命周期中做出许多重要的决策，以及解决各种可能出现的问题。
本文将探讨信息系统集成项目管理中的决策与问题解决，并探讨如何有效应对这些挑战。
一、项目决策项目决策是信息系统集成项目管理中的关键环节。
在项目开始之前，管理团队必须作出一系列决策，以确保项目的顺利进行。
首先，决策者需要明确项目目标和范围，明确项目所需的资源和时间限制。
其次，决策者需要选择合适的项目团队，确保团队成员的能力与项目需求相匹配。
此外，也需要决定项目的沟通和沟通渠道，确保信息畅通。
在项目执行过程中，决策者还需要根据项目进展情况进行及时的调整和决策。
例如，可能需要调整项目时间表、资源分配或者应对突发状况。
此外，对于一些关键决策点，决策者需要权衡利弊，做出最佳的决策。
例如，是否使用外部供应商、技术选型等都需要慎重考虑。
二、问题解决信息系统集成项目管理中经常会面临各种问题。
这些问题可能来自项目内部，例如资源不足、技术挑战、团队合作问题等；也可能来自项目外部，例如与客户的沟通问题、合作伙伴的争议等。
面对这些问题，项目管理团队需要及时响应，并采取合适的解决方案。
在解决问题时，重要的是识别问题的根本原因。
只有找到问题的源头，才能采取正确的解决措施。
此外，项目管理团队需要保持透明和开放的沟通渠道，与相关方共同探讨解决方案。
通过团队合作和共同努力，可以更好地解决问题，并取得项目的成功。
为了有效解决问题，项目管理团队还可以借鉴一些解决问题的方法和工具。
例如，可以使用分析工具如鱼骨图、五力模型等来分析问题；也可以运用项目管理的工具如决策矩阵、优先级图等来找到最佳解决方案。
此外，还可以参考过去的经验和最佳实践，以避免重复犯错。
通过灵活应用这些方法和工具，项目管理团队可以更好地应对问题，保证项目的成功实施。
综上所述，信息系统集成项目管理中的决策与问题解决是项目成功的重要组成部分。
系统集成项目管理存在的问题与对策
系统集成项目管理存在的问题与对策目前，国内系统集成很多，系统集成也成为一个热门话题.系统集成是指在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求,优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调，发挥整体效益，达到整体性能最优。
由于信息产业的技术含量高,信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项目管理的因素日趋增多，信息系统集成项目管理中也存在诸多问题,本文总结分析了系统集成项目管理存在的问题,以及与之相应的对策。
系统集成项目管理中存在的问题有:（一)项目计划导致系统集成项目的失败（二）项目范围控制管理不力（三）项目管理中沟通不到位详细制定项目计划项目计划的详细制定对项目过程的控制有着不可小视的作用.系统集成项目中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整；制定计划要各部门共同参与,因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定；在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少。
项目要完成什么样的事情即项目目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时要明确的；项目如何进行即项目任务，技术目标是要靠制定分解结构图实现的，并把机构有关单位负责何项较详细地具体化到分解结构图中去；在何时完成任务即进度表，计划更进了一步，讨论每一项需多长时间及在何时实施、每项需用哪些资源等问题；花费多少即预算，实施这一项目需要多少经费。
在制定项目计划时必须由项目组成员利用分解结构图（WBS，WorkBreakdownStructure）将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，把各单元在项目中地位与构成直观地表示出来。
系统集成企业必须注重对进行管理,在项目计划开始时要对以往项目的记录信息进行分析，在此基础上制定项目计划.如果项目没有原始记录，就必须在之前进行需求分析，可行性研究，从而得出项目计划的客观资料.项目计划一定要涉及到每一个分项目的内容，这样可以使项目管理者合理地评估时间和成本，编制出可操作的时间计划。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略摘要：大型信息系统集成项目需要多方共同参与，以此满足各种用户需求，即有效利用信息化技术，构建多元化综合应用系统。
本文对大型信息系统集成项目管理中的问题进行分析，探讨大型信息系统集成项目管理特点，提出相应的改进策略，以此扩大各个项目的架设范围，有效规避集成项目管理风险问题，达成大型信息系统集成项目优化管理目标。
关键词：大型信息系统；集成项目管理；改进策略集成项目在大型信息系统管理中是非常重要的组成部分，由于集成项目管理工作需要应用到大型信息系统，对各项目进度管理进行编制计划，确保实现对各项资源配置的有效控制，明确各项项目建设目标，实现精细化管理模式。
在信息化技术背景下，大型信息系统集成项目管理工作体现出了多样化特点，这对探究大型信息系统集成项目管理应用带来较高的现实意义。
一、大型信息系统集成项目特点（一）项目构成人员复杂化大型信息系统集成项目需要应用多项技术，同时还需要大量的技术性优秀人才，具有多样化特点。
首先，人员组成多样化。
可以看出，项目中的参与人员多数是项目企业职工，包含许多不同部门。
再有，专业技能对样化。
由于大型信息系统集成项目功能是由多种技术构建而成，其中包含管理以及通信等多项专业技术人员，需要各专业人员的积极配合，才能顺利开展各个项目。
最后，地理位置多样化。
大型信息系统集成项目需要进行分阶段作业，并合理安排给相关部门进行专业处理，以上人员因素构成了大型信息系统集成项目管理的复杂化特点[1]。
（二）面临的风险较多大型信息系统集成项目由于整体周期较长，在项目整体过程中都会存在严重风险，加大了整体项目管理难度。
首先，技术性风险。
因信息技术更新较快，需要在立项阶段进行相应技术的应用，这需要引进先进的施工技术，同时也增加了成本投入力度，但是在实际过程中，由于许多信息技术无法满足大部分系统模块的应用需求，这对技术应用带来了严重风险。
再有，市场性风险。
由于人员组成的复杂化特点，导致在整体建设过程中带来许多市场性风险[2]。
系统集成项目管理存在的问题及对策
系统集成项目管理存在的问题及对策上世纪80年代之后，项目管理进入新的阶段，项目管理的应用领域扩展到社会生产与生活的各个领域和各行业中，并且在组织的战略规划和日常经营中发挥着越来越重要的作用。
目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。
由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项目管理的因素日趋增多，信息系统集成行业也就更加需要科学规范的项目管理。
系统集成项目的特点典型的多学科合作。
系统集成项目一般需要多种学科的配合，如保安监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等;又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。
具有创造性。
由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。
质量不可控因素增多。
传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。
系统集成项目管理中存在的问题(一)项目计划导致系统集成项目的失败由于企业不注重对客户的管理，因为计划而导致项目失败的例子很多。
许多项目计划基于最理想的猜测，而未考虑历史数据，有时根本就没有什么历史数据。
甚至从来就没有以往项目的文件记录，或不进行项目后评估。
有些项目管理者缺乏细节和深度地计划一个项目，使得预测潜在问题很困难，难以去管理资源，合理评估时间和成本，以及编制出可操作的时间计划，导致诸多冲突和变更。
很多系统集成项目未按计划进行或者干脆没有计划，出现这种问题可能是因为计划过于粗略和不明确，以至于不值得去遵从，这样项目团队最终只能丧失控制力。
(二)项目范围控制管理不力有些系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变，导致前后不一致。
由于各种各样的原因，项目利益者会在项目实施过程中加入很多“细小的”计划外工作。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
部 门人员 ， 来 自用 户 不 同部 门或 下属 结 构 的业 务 人员 ， 以及分 包 商
和 供货 商方 面人 员 。 （ １ ） 项 目经理 的选 择 。项 目经理 需要 有 丰富 的管 理经 验 ， 理 智 （ ２ ） 技 能层 面复 杂 。项 目人 员一般 包 括人 力资 源人 才 、 采 购 管 的头 脑和 令人 信服 的工 作方 式 ， 有能 力协 调好 项 目内各 基础 层 面的 理人才 、 沟通 管理 人 才 和项 目整 体管 理 人 才 ， 有 时 还需 要 网络 信息 配合 ， 帮助 团队顺 利 完成Ｔ 作 。 资 源等参 与 。 （ ２ ） 项 目小组的构成 。大型项 目团队由分析组 、 设计组 、 开发组 、 ２ ． ３ 不稳 定性 较为 明显 商务组 、 实施组等组成 ， 每个 项 目组还可 以细分成若干个子项 目小组 。 （ １ ） 信息 集 成项 目所 需 的工作 环境 、 客 户需 要工 程进 度 和环境 （ ３ ） 项 目团队 的成 长 。项 目团 队 的成 长 需 要 长时 间的 磨 合 。 等不 可抗 因素 都难 以估 计和 把握 。 团 队的组成 比较 复杂 ， 各小 组人 员第 一次合 作 ， 往往 不够 默契 ， 要 度 （ ２ ） 信 息集成 项 目技术 更新 较快 ， 可 能会影 响项 目的顺利 完成 。 过 从生 疏 到信任 的磨 合期 。 （ ３ ） 项 目组 成 人 员繁 杂 ， 为工 作 中 的密 切配 合 带来 阻 碍 ， 会影 ４ ． ３ 项 目风 险管理 的不 断改进 响工 作 的顺利 完成 。 在 日常工作 中要 对 可能 发生 的风 险进 行预 期判 断 ， 做好 应对 措 ３ 信息 系统 集成项 目管 理 问题分 析 施 。风 险 管理 能 够起 到 事前 预 防 、 提高 团 队 向心 力 的作 用 ， 最 终 实 ３ ． １ 项 目范围管 理不 到位 现 产 品的高效 和项 目的成功 。 项 目范 围管 理是 指 项 目内容 中应 该 包 含 什么 和 不 能包 括 什 么 ４ ． ４ 项 目变更 控制 管理项 目的变更 可 以通过 补充 和修 改完 成 进行 相应 掌握 ， 确 保项 目能 够按 照规 定标 准 完成 。信息 系 统集 成项 补 充是 指在 原项 目整体或 单一 内容上 增加 新 的 内容 ， 并 保持 原 目范 围管 理 中存在 的 问题 如 下 。 内容不 变 。修改 则是 将原 来 的项 目的 单一 内容 进行 更 改 ， 产 生新 的 （ １ ） 项 目范 围认 定不 明确 。 项 目标 准 。项 目的变 更控 制是 项 目成 功管 理 的关键 ， 应严 格 按照 规 （ ２） 项 目范 围变更 失控 。① 团 队成 员对 项 目变更 重视 不到 位 ； 范 进行 变更 。 ②项 目范 围蔓 延 ， 项 目从 一点 点地 改 变 质变 为大 方 向 的改 变 ， 项目 ４ ． ５ 有效 利用 项 目管理软 件 团 队不 能及 时 掌握 和 把控 ； ③ 项 目变 更量 缺 少规 范 ， 不 能实 现有 效 项 目管理 软件 可 以 利用 计算 机 ， 对项 目信 息进 行 检查 ， 能 够快 控制 ， 导致 项 目管理 团 队无法对 其进 行 良好掌 控 。 速 处理 复杂 问题 。利 用项 目管 理软 件 ， 可 以将项 目信 息 的变更 通过 网络 图表 、 成 本表 以及 资 源分 配表 体现 。可 以利 用项 目管 理软 件 ，
信息系统集成项目管理的不足与提升策略
信息系统集成项目管理的不足与提升策略Abstract：The paper briefly introduces the integrated project management of computer information system, and analyzes its characteristics・ And then the deficiency in the integrated project management of computer information system is expounded・ Finally, some measures to improve the level of integrated project management of computer information system are put forward by clarifying the project task and constructing the risk mechanism and so on.Keyword： computer; information system; integration; project management;汁算机信息系统集成项目管理是现代企业管理的重要组成部分，加强汁算机信息系统集成项目管理，能够推动企业管理向着规范化方向发展，进而完善企业管理机制，提升企业整体管理水平。
因此，研究计算机信息系统集成项目管理中存在的不足并探究提升策略, 对于提升计算机信息系统集成项目管理水平来说很有必要。
2、汁算机信息系统集成项目管理槪述2.1.项目管理概述项目管理是应用专门的方法、知识等对项目活动进行管理，确保项目能够如期或超期完成项目目标。
每个项目在进行过程中都会在不同程度上受到成本目标、时间目标、目标范用等因素的制约，因此一个项目要想顺利进行，必须综合考虑成本、时间等因素，项目管理能够对这些因素进行管理，降低这些因素对项目的影响，加快项目进程，提升项目质量。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
交通科技与管理249理论研究1 大型信息系统集成项目的概述信息是指人们对外部事物和环境的理解。
信息系统指的是使用特定格式来组织和整理信息块。
整合过程需要收集完全不同的信息。
信息系统的集成是为了以某种方式将产生的完全不同的内容组织和链接到一个整体中。
大型信息系统集成项目使用大型计算机和网络来应用数据密集型计算机应用系统，实现人机与信息服务的交互[1]。
大型信息系统集成项目是一个基于多方需求，将各个子系统的应用程序数据、统计信息，集成到全球计算机应用系统中，并使用数据统计信息和计算机网络集成多个数据的过程。
（1）通过全球权威组织，如GAT、NAFTA和WTO的努力，“虚拟项目环境”的工作基于先进的信息技术和通信技术。
（2）在实施工程项目中使用信息和通信技术逐渐改变了建筑业作为传统的低技术产业的形象[2]。
从企业管理理论到工程项目管理应用的演进，具有深厚的历史基础：（1）大型工程项目参与者的组织非常复杂，施工周期通常较长，设计，施工和采购要求很高，并且某些项目在地理位置上过于分散（例如，铁路、地铁项目）。
这在收集、处理、存储和传输信息方面造成各种困难，这使得专门研究信息处理行业成为可能[3]。
（2）“信息岛”在建筑业中的盛行，导致信息处理专业化程度的提高。
所有者在处理信息时面临的问题需要专业的信息处理咨询机构来提供上述服务。
从业人员必须具有在建筑行业非常丰富的经验，并且必须具有强大的信息处理和计算机应用技能。
（3）工程项目管理和企业管理的方法不同，但实际上，它们的核心是信息处理和决策支持，并且具有相同的一面。
2 大型信息系统集成项目的特点随着现代项目管理理论和信息技术的发展，越来越多的工程公司和设计组织正在开发或实施符合自身特点和需求的项目管理信息平台，作为管理大型和复杂EPC项目的支持工具。
本文以中国石油工程建设公司（CPECC-PMIS）项目管理信息系统为例，解释开发集成项目管理信息系统（EPC）的想法，并展示其在实际应用中增强项目管理的价值和效果。
大型信息系统集成项目管理中的问题与对策研究
大型信息系统集成项目管理中的问题与对策研究摘要：信息系统集成项目管理研究对于推进企业信息化建设具有重要意义。
本文以大型信息系统集成项目管理中存在的问题为切入点，重点分析了需求管理、资源管理、质量管理等关键环节中的问题产生原因，并提出了具体的对策建议。
旨在为相关项目管理工作提供借鉴与参考，提高项目管理水平，确保项目顺利实施。
关键词：信息系统集成；项目管理；对策随着信息技术在各行各业的广泛应用，企业信息系统建设日益复杂化。
大型信息系统集成项目涉及面广，资源投入大，业务流程变革深，直接关系到企业信息化建设的成败。
这类项目往往跨部门、跨区域，管理难度较大。
做好大型系统集成项目的管理工作，不仅能确保项目顺利实施，还能发挥项目效益，促进企业管理水平和经营效率的提高。
一、项目管理过程中存在的主要问题（一）需求管理问题需求管理是信息系统集成项目管理的关键环节。
调查显示，超过一半的项目失败都与需求管理不到位有关。
具体问题主要体现在:首先，项目需求往往表达不明确，存在含糊不清的描述，无法为系统设计提供精准指导。
其次，客户在项目实施中经常提出新的或变更的需求，导致需求不断演变，系统设计难以跟进。
此外，项目各方对需求理解存在偏差，开发过程中经常出现因理解偏差形成的需求偏离。
（二）资源管理问题项目资源管理对项目进度和成本控制至关重要。
大型系统集成项目资源管理主要存在以下问题:第一，资源分配不合理，导致关键工作资源管理不足，形成项目进度瓶颈[1]。
第二，资源管理缺乏整体控制，各子项目资源耦合性弱，难以实现资源优化配置。
第三，资源计划存在盲目性，不够充分考虑项目复杂性、不确定性和资源可用性，导致资源供给与需求脱节。
第四，资源浪费现象时有发生，部分资源空闲时间过长或效率低下。
（三）质量管理存在的问题质量管理对于确保项目结果符合质量要求至关重要。
大型系统集成项目质量管理主要存在以下问题:首先，质量计划制定不规范，标准和程序不完善。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略【摘要】本文结合工作中的实际情况，介绍了目前大型信息系统集成项目管理面临的主要问题和相应策略。
【关键词】信息系统；系统集成；大型信息系统集成；项目管理
引言
计算机最初出现的几十年里，信息系统一度令人觉得十分神密，现在计算机能做的更多。
一、大型信息系统集成项目的概念
大型信息系统集成项目是指以计算机网络为支撑，以大型数据库为基础，涵盖某一大型企事业单位、系统、集团的囊括其全部业务的计算机管理系统。
比如铁路售票系统就是大型信息系统集成项目。
大型信息系统集成项目具备以下特点：
（一）项目的独特性
由于每一个大型信息系统集成项目都是针对特定企事业单位的业务流程，因此每个项目都是契合该单位内部业务的，专用性强，通用性较差，因而具有项目独特性。
（二）项目成员复杂
1、主要指人员构成复杂。
不仅包括项目组还包括为项目组服务的人员；
2、专业背景复杂。
参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家组成；
3、地理位置
复杂。
指参与项目人员可以是分布在全世界各地的人员。
（三）项目持续时间较长。
大型项目一般需时较长。
一般6个月-3年。
（四）显著的不确定性。
由于其中的不可控因素较多，因此具有显著的不确定性。
二、大型信息系统集成项目管理问题
（一）项目范围管理欠缺。
缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。
1、项目范围界定不清。
引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。
造成需求分析不完整的具体因素如下：（1）项目初期客户对自身需求不清晰；（2）项目实施过程中客户需求自身发生变动；（3）需求分析人员和客户对需求的理解有误；（4）缺少客户业务部门参与。
2、项目范围变更失控。
在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有以下几个：（1）项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理；（2）项目范围蔓延的问题。
是指一个项目接受了很多小的变化，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目团队才意识到项目范围已发生重大变更；（3）项目的变更控制缺少统一的流程和标准。
这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控，无法起到有效控制项目实施的作用。
（二）项目团队疏于管理。
究其根源在于“重视技术，疏于管
理”，这是大型软件项目组的通病。
（例如：微软公司即是如此）（三）项目风险管理落后。
1、缺乏风险意识；2、风险识别的偏差；3、风险评估客观性差。
风险评估也可称为风险量化，是指确定风险发生的概率与后果。
三、大型信息系统集成项目管理策略
（一）项目范围管理
1、真实需求的获取。
（1）挖掘需求；（2）引导需求；（3）证实需求；（4）确认需求。
2、利用wbs分解项目。
wbs有以下四个原则：（1）“四十小时原则”。
四十小时原则是指处于wbs层次最末端的工作可以在七个工作日内完成；（2）最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完成；（3）最末端的工作不应有较高的风险。
例如，解决某个技术；（4）逐步求精原则。
就是指详细的进度计划不是能够一朝一夕完成的，需要随着项目的进展逐步细化。
3、范围的验证。
项目范围验证应在项目各个阶段，至少是里程碑的阶段，由项目需求分析小组的成员（特别是用户方代表）、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组一起进行评审和验证。
（二）项目团队管理
1、项目经理的选择
2、项目小组的构成。
一个大型信息系统集成项目团队可以分为需求分析组、设计组、开发组、商务组、实施组等若干个项目组。
（1）适度地安排不同的人员去做不同的工作，做到人尽其能；（2）加强项目人才梯队培养，在人员发生变动时可以“无缝”交接。
3、项目团队的成长
项目团队成长的四个阶段，即形成阶段；震荡阶段；正规阶段；表现阶段。
（三）持续改进的项目风险管理方法。
持续改进思想主要针对：一是对可能会出现风险的部分持续评估
二是决定哪类风险最主要，并且进行重要程度描述
三是实施处理风险的策略
持续改进的风险管理具有以下优点：能够在问题发生前预防、改进产品质量，使得资源更好地被利用、增进团队合作，为投资决策设立预期目标，并且提供解决方案。
1、持续改进的项目风险管理模型
大型项目可用一个三层的风险识别流程描述出来：
全局风险域：这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本进度全部策略的改变或者再评估。
项目风险域：这些潜在风险影响每个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响，或者要求项目范围，或者个别合同水平，或与其他项目界面关系上发生变化。
个别合同风险域：这些风险对个别合同中的域有潜在影响，而且具体到特别合同上，直接影响成本、进度和具体合同的效率。
2、项目风险管理持续改进的功能。
在实施中风险应该用重要程度来计划，这依赖于项目、管理者和个体的目标和限制条件。
这意味着，虽然一个风险管理模型不能适用于所有情况，但是可以通过rmmm的持续改进与风险管理程序、风险知识域的适应性组合、动态调整，就能够适应各种复杂情况，并提供合理的风险管理程序与功能。
通常，项目风险管理持续改进的功能主要有：
识别：在风险成为问题前，搜寻并定位风险。
分析：侧重于理解每个风险在具体项目中发生的概率和后果严重性，从而产生最严重的十大风险问题。
计划：是将风险管理步骤的描述、负责人及其职责、行为执行和完成的时间文档化，并确定风险处理的优先级，以便制定整体的管理计划。
跟踪：是获取、整理并汇报十大风险问题当前的状态，其目的是收集精确的、及时的和相关的信息，并将它们表达成容易理解的方式提交给负责人。
控制：为了根据风险及其缓解计划进行及时而有效的决策，具体操作包括分析风险跟踪阶段产生的风险状态信息，明确地决定采取什么行动。
沟通：贯穿所有以上提供信息和反馈的功能给所有项目相关利益人。
3、项目风险管理持续改进流程。
持续改进过程的步骤是一种基于pdca循环（戴明环）的系统化问题解决方法。
它由计划、实施、
检查、行动组成。
计划就是制定实施方法；实施就是为了验证实施方法；检查就是看方法是否有效；行动就是当方法有效时就执行它。
（四）项目变更控制管理。
变更控制过程明确地规定提交变更、影响范围分析、决策、执行、通知受变更影响的项目各方、配置归档等流程。
项目变更应严格按照变更流程执行。
（五）有效利用项目管理软件。
在大型项目管理过程中，项目管理软件无疑是不可或缺的工具。
使用项目管理软件可以带来如下益处：（1）精确性；（2）处理复杂问题的能力；（3）可维护性和可更改性；（4）假设分析。
结语
大型企事业集团内部都已经在使用其专用的基于业务流程的信息集成系统了。
如果他们并没有因此而真正感受到计算机带给他们的便利，那么他们就需要进行业务重组与优化了。