东风日产现场管理实践及认知

•一、GK活动说明
•5-2 构建一个体制（形成土壤）
•决策层
•领导Leader •工厂长级别
• ◆总体GK项目推进的管理者 • ◆QRQC会议的推动者 • ◆对项目实施情况进度评判和指导 • ◆实施TOP诊断
•推动层
•促进者Facilitor •品保、制造部长等
•◆GK课题达成的促进支援者 •（课题瓶颈改善支援） •◆GK示范班组的决策者 •◆GK窗口联络者—接受培养者
人、物料、 设备
收益力
竞争力（ QCT）
•现场与市场同等重要，是产生效益的核心！
•意识提升： •1、提升高层意识：通过启动会等各种形式，使其意识到现场的重要性； •2、GK体验：东风日产工厂现场体验，理论与系统导入的体验； •3、提升工作层面的意识：通过培训，并与实际工作相接合提升意识。
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•放映模式点击此处 可链接 •内容：GK12项中 抽选了6项开展说明 （与第8、9页内容 相同）
•如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一 个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
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•一、GK活动说明
•（三）GK运行的层级 •把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班 组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特 征。班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必 须具备以下技能： •1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制 作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重 点课程 •2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定 、会对班员做公平的考核 •3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做 分析并做改善 •4.会自主保全的记录、简单分析
•成立GK事务局使其导入GK，推动GK： •三个连心、三级诊断、运转PDCA环：工厂决策层、推动层、直接运行推动层、班组长执行层三个连心 ；东风日产GK组诊断、TOP诊断、自主诊断，使其运转PDCA环。
•（二）GK的表单 • 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了 GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点 。 •初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上 百项，请见下表：
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•一、GK活动说明
•评价项目
1 组管理的充实 2 安全的确保 3 5S的落实 4 标准作业 5 作业观察 6 管理项目一览表 7 作业要件一览表 8 技能管理 9 作业编成 10 改善活动 11 品质保证 12 自主保全
•活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理（作业观察手册） N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理（QRQC手册） 设备管理 · 品质管理
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•一、GK活动说明
•4、G-GK诊断评价水平
•2、 GK的重要性
•联盟生产方式（APW）
•与客户同步(同期生产)
•TQM
•生产系统
•持续改善
•日常管理(GK) •人才培养
•管理系统
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•一、GK活动说明
•5、导入GK的总体思路(6个1）
•A:改善
•P:设定基准
•为提高 •GK水平
•C: 检查
•D:实施
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•一、GK活动说明
•5-1、 贯彻一个意识（以现场为核心）
东风日产现场管理实践 及认知
2020年5月27日星期三
•一 •GK活动说明
•二 •GK推进
目
录
•三 •GK体制建立
•四 •自主诊断
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•一、GK活动说明
•1、对GK的认识
•GK：现场管理（Gen Ba Kan Ri 日语罗马文缩 写） •（一）GK的基本思想及理念 •现场管理（GK）是APW生产方式的重要组成部分，誉 为联盟生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核 心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下 几方面的措施： •1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是 基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环， 确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵 守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作 检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施 以谋求工作的稳定化。
•执行层
•科长
•干事（系长、技术员
或班长）
•张三
•李三
•王五
•刘德化
•张柏之
•王学友
•示范班组
• 主导项目指标达成管理者
• ◆项目课题制定,方策实施 指导、排除方策执行上的 障碍、达成效果评价。
• ◆承接GK各项指标达成课题改善 • ◆建立自工程GK课题改善小组 • ◆实施科内、系内班组自主GK诊断
•水平5 •水平4 •水平3 •水平2 •水平1
•应有姿态（现场不断进步） •改善周期的实践（成为全球BM水平） •课题的显在化（有把握问题点） •标准内容的导入和活用 •有设定基准（标准）
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•一、GK活动说明
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•一、GK活动说明
•而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
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•一、GK活动说明
•2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中 ，可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即 防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对 策”及针对问题根源的“恒久对策”。
•3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想 到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对 策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时 ，都需要进行预先管理。
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•一、GK活动说明
•4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、 管理效果可见。 •这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等 十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管 理目标中。 •理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷 失在GK众多的表单之中。
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•一、GK活动说明
•5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放 置于正确的文件夹 •6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫 •这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是 基石。 •然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能 的，期望一蹴而就也是不现实的。
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