施工总承包管理模式

施工总承包管理

定义

施工总承包管理模式(Ma nagi ng Co ntractor ):是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下, 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

总承包模式的特点

1.投资控制方面

一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。

在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。

多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

2.进度控制方面

不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3.质量控制方面

对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。

分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。

4.合同管理方面

一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。

对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

5.组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较

1.工程开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系

施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

3.分包单位的选择和认可

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。

4.对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5.对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6.施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。

分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用实价（单价或总价合同）。由此可以看出，施工总承包管理模式与施工总承包模式相比具有以下优点：

（1 ）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据；

（2）所有分包合同和分供合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

（3）施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价；

（4）每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。

浅谈施工总承包管理

来源：考试大【天天考试大，天天进步大！】2008年5月22日

总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。因此，提高总承包管理能力是企业必须面临、

亟待解决的问题。在此结合华贸中心写字楼（一期）工程的建设，对施工总承包管理作一番浅述。

一、工程简介

华贸中心坐落于北京东长安街，是东CBD的标志性建筑。写字楼（一期）工程又是华贸中心的标志性建筑，由两栋塔楼及两栋裙楼组成，总建筑面积22万平方米。

二、项目总承包的组织与管理

1.工程管理的内容

一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控

制。

由三个面所围成的立体空间代表安全控制。三维坐标中的X轴代表合同管理，Y轴代表信息管理，Z轴代表组织

与协调。这样，整个工程的管理就由四控、两管、一协调”所组成。四控”是工程管理的核心内容，其中的安全控制”又是工程管理的心脏”包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。

2.总包管理的角色

实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是导航站”业主、监理、设计、甲指

分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。

3.公司对项目的支持

总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。三公司对项目的支持有以下

几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。

4.各项管理目标明确

质量控制目标：确保北京市结构长城杯”金奖（已获得）、建筑长城杯”金奖，争创鲁班奖；文明施工目标：确

保北京市安全文明样板工地（已获得）；工程进度目标：2006年10月30日竣工；安全施工目标：在整个施工过程中轻伤事故频率不超过0.8%，杜绝重伤和死亡事故。

5.建立健全组织机构和规章制度。

项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度60余项，并

形成了便于操作、科学可行的工作流程。

6.狠抓过程控制及制度落实

项目部从施工一开始，就站在总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布

置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。

在加强调度协调的同时，项目部实行每月对各分包进行考核，其考核的主要内容是安全文明施工控制、工程

质量控制、施工进度控制、组织与协调管理等方面。通过奖优罚劣，保证了协调工作执行力和有效性。

三、总包管理中安全控制的做法

项目部建立了以项目经理、书记为核心的安全管理机构，包括四名专职安全员，二名专职消防保卫及二名电

工，共同管理施工现场的安全工作。

1.严格现场准入制度

2.建立培训教育制度

建立三级安全教育制度；每月项目经理组织一次全员教育；每周进行一次特殊工种教育。

3.加强跟踪检查制度

8名安全管理成员负责日巡检查；每周一、三、五进行专项安全检查；每周进行两次突击检查。

4.严格奖罚考核制度

项目部为了严格奖罚考核制度，专门制定了〈〈华贸中心工程安全奖罚条例》。项目安全员每天对现场进行巡