阳煤集团企业文化建设报告

阳煤集团企业文化建设报告阳煤集团企业文化建设考察报告一、阳煤集团企业文化建设的基本经验阳煤集团在首先确立“以大博强，十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下，从98年开始，经过三年的精心策划和前期准备，从今年元月开始，以理念渗透，员工行为养成、推行REM精细管理和视觉识别系统开发为主要内容，广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验，并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化，全方位提升企业竞争力。

他们不在企业文化的概念上争论和探究，而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围绕提高管理水平，提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代企业的工业文明课。

他们的基本经验是：一是理念渗透。

把企业理念、企业战略融合渗透到员工的心灵深处，变为企业员工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范，是企业文化建塑的工作重点之一。

阳煤集团精心编制了《企业文化手册》，由党委书记、董事长和总经理作序，包括16项22条企业文化理念的精致、准确、生动的诠释，以及集团公司战略目标、战备方针，6S基本行为规范的20项要索，集团公司视觉识别要素和《阳煤集团之歌》等内容。

在理念渗透过程中，他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。

在此基础上，各单位进行了大范围严格的闭卷考试，全公司90%以上的员工参与，不合格者补考并予以考核，形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。

同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合，按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾，以密集的企业理念意象群，取代了以往各类临时应景标语口号，形成了浓郁文化氛围。

此外，他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》，在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序；让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标准字、标准色等相关要素，增强了企业凝聚力和感召力。

二是行为养成。

阳煤集团以6S行为规范为标准，下大力气提高员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。

他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6S基本行为规范，即整理（Selel）、清洁（Sanitary）、准时（Sharp）、标准化（Standardization）、素养（Shltsuke）、安全（Safety），并确定20项6S行为规范要素，在全体员工中开展行为养成训练。

各基层单位将6S基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场，设立6S讲评台，由当班优秀员工和最差员工进行讲评，按20项要素对员工进行逐月考核，并列入岗位责任制考核序列。

他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝10种不文明行为，推行8类30句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。

三是推行REM精细管理。

阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标，导入REM精细管理模式。

REM精细管理即对每个人、每事、每一天、每一处（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）实行精细管理（RefinedManagement）。

REM精细管理，是从4E基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细”管理理念。

首先是建立全面覆盖的4E标准体系，确定每个人、每事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

其次是建立REM精细管理作业卡，即ABC三卡。

A卡为员工岗位作业当班日卡；B卡为队组全体员工每月逐日汇总卡；C卡为全员综合考核卡。

ABC三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定，既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。

第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按照确定的4E巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无缺漏的现场控制。

巡查要有记录，要发现问题，解决问题。

起始阶段，要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1个问题，连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。

实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。

第四是设立精细化的考核激励体系，每月对每个员工的业绩进行综合考核，作为工资分配和三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后进，干好了就会得到尊重和正激励，干得不好就会受到批评和负激励。

4E标准系统、看板管理和走动管理是REM精细管理的三大支持系统，这三大系统的建立和完善，使企业管理在向严、实、精、细的转变中，发生了质的飞跃和突破。

四是视觉识别系统开发。

建立个性鲜明的企业形象识别系统，即国际上统称的CIS。

他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作，在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上，整合设计出了理念识别系统（MIS）、战略识别系统（SIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定，显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范，促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。

二、阳煤集团企业文化建设的基本特点阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化，使企业的面貌发生了显著的变化。

分析阳煤集团企业文化建设的过程，体现出了以下几个特点：一是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。

建设企业文化，“关键在领导”，首先是党政主要领导，其次是以主要领导为核心的领导群体，然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。

可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就成功了一半，有领导班子群体的共识，就成功了60%，有基层各一把手的亲自抓，就成功了70%，有基层区队领导的严格执行，就成功了80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案，就成功了90%。

企业文化是企业家文化，阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。

二是明确了企业的发展战略目标。

企业文化建塑工作不管怎么说，都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了“以大博强，十年百亿”的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心，鼓舞士气，引起了职工的认同。

三是摸索建立了一套切实可行的制度。

企业文化建设根本在制度。

阳煤集团围绕职工的行为养成，把6S做为企业文化建塑的平台，统一管理标准、管理制度，把REM精细管理作为6S平台的支撑，把ABC三卡管理作为REM精细管理的载体，把4E标准、看板管理、走动式管理作为实施ABC三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。

四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。

“成败在考核”，阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排队，C卡月月排队，每天、每班评出最优和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。

建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持久性。

五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新，从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。

三、阳煤集团企业文化建设作用分析阳煤集团企业文化建设，尽管有力度的系统的工作，今年才开始，只有短短8、9个月的时间，但已大见成效。

一是理念渗透使员工的思想观念和行为方式得到根本转变。

如今，学习理念、理解理念、记忆理念已在阳煤集团干部、员工中蔚然成风。

广大员工对企业文化的认同感受逐步增强，“以大搏强，十年百亿”发展战略鼓舞人心，16项22条理念入耳、入脑、入心。

各级管理者和员工自觉用理念指导具体的岗位作业行为，过去遇到困难想方设法找客观，现在说：“路在脚下，事在人为”；过去说“家大业大浪费点没啥”，现在说“省下的就是赚下的”；过去在工作岗位上马虎应付，现在以“不干则已，干就干出个样子来”要求和约束自己；过去说“井下作业不违章就无法生产”，现在讲“一举一动，规章至尊”；过去认为煤矿就注定是脏乱差，现在处处都讲6S。

深入广泛的理念渗透，使广大员工的价值观与企业融为有机整体，形成了强烈的共同愿景。

二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。

现在阳煤的员工大都能够按照6S标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治；岗位行为禁忌和文明用语的推行，逐步杜绝了员工不良行为习惯；在工业厂区行走，两人成排，三人成行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。

三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。

人改变环境，环境也在改造人。

在推行6S过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。

作为企业核心层的6个大矿，环境面貌焕然一新，文明有序，一改往日脏乱差的形象。

特别是二矿、五矿借鉴一矿、新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长廊和文化大道，舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条。

非煤单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造出全新的形象。

所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓浓的文化气息，产生了良好的社会效应和经济效益。

井下环境的整理清洁也井然有序。

各矿在以往井下质量标准化和岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。

各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格及责任人。

井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

四是REM精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。

REM精细管理从终端即每个岗位做起，以4E标准体系为依据，使每个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、安全等做到日事日毕、日清日高。

基层干部逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行6S讲评。

考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合。

人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。

这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。

五矿在物流和信息流方面率先起步，为实现企业管理现代化迈出了积极的步伐。