房地产公司激励体系策划方案
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房地产公司激励体系方案
——房地产公司管理咨询报告之五
V2版
优秀激励体系的意义和Байду номын сангаас则
意义
公平、具竞争力的激励体系是公司实施人力资源战略 的基本保障。合理的激励体系可使企业吸引到合格的 员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业 效率，赢得竞争优势。
原则
•外部竞争性：激励体系具有市场竞争力。公司的 激励体系至少不低于行业平均水平，能够留住公 司的优秀员工
房地产
非 短期 精神激励
物 质
工作环境
个人关系
长期 培训与发展
公司长期发 展 公司凝聚力
工作满意度
鸿润民信 泰跃
鲁艺
支持员工深 造
采购：在不 损害公司利 益的前提下 允许回扣
合资后公司新激励体制的设计原则
•不再依据中远房地产公司的激励体系 •尽力向现代化的激励体系靠拢 •与业绩挂钩 •原则上不采取期权或股权的形式 •董事会决定总量和比例关系
总经理
经营副总
• 人力资源部经理曾经在Motorola任人力资源部经理，具 有丰富的从业经验和社会关系网络，因而她的个人称职 系数为1.2
• 公司每半年进行一次KPI考核，考核后调整工资，调整 的幅度为10％，人力资源部经理的KPI为4，而公司平均 的KPI为3.5
工资计算 1月1日工资＝行业平均工资×个人称职系数×业绩回报调整系数
• 个人称职系数考虑：业绩，技 能，资源，工龄等
• 月工资=年薪/12个月
工资的制定方法举例——人力资源部门经理
基本情况
• 房地产公司2000年净资产回报率为15％，行业平均的净 资产回报率10％
• 房地产公司2000年的人均销售为500万，但行业平均的 人均销售为1000万
• 房地产行业内人力资源部经理的平均年薪为5万元
营造文化
•企业精神 •企业目标 •企业风气 •工作环境
房地产公司激励体系现状
时期 物质手段 现状
短期 长期
• 固定收入 • 浮动收入 • 补助 • 福利
• 股权 • 期权
中等偏下 中 全 全
无 无
非物质手段
现状
培训、发展、晋升 个人关系/心灵（沟通、 情感） 工作环境（企业目标、 公平性、风气） 公司发展/创新性 工作满意度 凝聚力 精神奖励 样榜 团队决策
无
总经理和副 总配车使用
常规 无 无
鸿润民信
4年开发18万，28个 人
年薪大于10万
大于10万/项目 的分红 车+房子
常规社会保险 最核心员工3人 无
泰跃
鲁艺
年开发35万， 60—70人
CEO：100万 CXO：80万 DH：30—40 万
分红：项目 利润？%
车
核心员工6人 无
行业薪酬比较—非物质激励
行业半年奖
房地产半年奖 KPI
个人半年奖
奖金政策—年度奖（例）
岗位 总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理
行业年度奖
房地产年度奖 KPI
个人年度奖
奖金政策—项目结利奖（例）
岗位
行业项目结利奖 房地产项目结利 KPI 奖
•内部公平性：激励体系由业绩、岗位技能、责任 及条件等因素界定，不同岗位激励具可比性，可 以保证内部激励分配的公正和公平
优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动 人心的环境
依靠领导
•作出榜样 •充分沟通 •善用表扬 •真挚情感
给予机会
•职业发展 •持续培训 •参与管理 •给予挑战
健全制度
•考核制度 •分配制度 •晋升制度 •奖励制度
•支持学习
房地产公司希望采取偏短期激励的方法
物质激励
短 期
•高额工资：年薪 元
万
•高额奖金：
万元
•项目利润分红：项目利润
的％
非物质激励 •称
长 •无
•晋
期
行业薪酬比较—物质激励
业绩 物质
短期 长期
工资
奖金 补助 福利 股权 期权
房地产
年开发15万平 方米，31个人
CEO：15万 CXO：14万 DH：10万
目前房地产公司激励体系分析
正面评论 •基本能够维系员工士气
负面评论
•员工无法承受浮动收入 部分的向下变动
•业绩与激励没有很好的 挂钩，激励效果不是很 好
房地产行业不同的激励体系模式—鲁艺：偏短期激励
物质激励
短 •高额工资聘请职业经理人 期 •高额奖金
•项目利润分红
非物质激励
长 •无 期
房地产行业不同的激励体系模式—泰跃：偏长期激励
公司的薪金政策——工资
工资政策 • 采取年薪制 • 基本工资由岗位工资和个人
称职系数决定 • 每半年根据KPI进行一次员
工工资的调整
• 基本工资平均按公司在行业 中回报率标准进行确定
计算方法
• 年薪=基本工资+半年KPI调整 值
• 基本工资=行业岗位平均工资 ×业绩回报调整系数×个人称 职系数
• 业绩回报调整系数＝房地产 ROE/行业平均ROE×房地产人 均销售/行业平均人均销售
奖金政策—季度奖（例）
岗位 总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理
行业季度奖
房地产季度奖 KPI
个人季度奖
奖金政策—半年奖（例）
岗位 总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理
行业岗位工资
房地产岗位工 个人称职系数 个人基本年薪 资
奖金政策
奖金类别 • 季度奖 • 年度奖 • 项目结利奖 • 特别奖
计算方法 • 根据季度业绩指标完成情况＝基本工资×
季度奖系数×KPI • 根据年度业绩指标完成情况＝基本工资×
年度奖系数×KPI
• 根据项目结利为基数
• 根据公司相应的奖励制度
物质激励 短 •一般工资 期 •奖金
非物质激励
长 • 主要人员均有股权 期 • 正在努力上市，是大家股
权收入高于短期收入
房地产行业不同的激励体系模式—鸿润：平衡型激励
物质激励
短 •工资中等 期 •奖金中等
•按项目结利分红 •常规的福利与补贴
非物质激励
•以家族型团结员工 •尚无职业的精神激励体系
长 •核心员工有股权 期 •吸收主要员工进入
＝5万×1.2×[(15％/10%)×(500/1000)]＝4.5万
7月1日调整后工资＝基本工资+半年KPI调整值 ＝4.5万＋4.5×10％×（4/3.5）＝5万
基本工资表
岗位
总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理
——房地产公司管理咨询报告之五
V2版
优秀激励体系的意义和Байду номын сангаас则
意义
公平、具竞争力的激励体系是公司实施人力资源战略 的基本保障。合理的激励体系可使企业吸引到合格的 员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业 效率，赢得竞争优势。
原则
•外部竞争性：激励体系具有市场竞争力。公司的 激励体系至少不低于行业平均水平，能够留住公 司的优秀员工
房地产
非 短期 精神激励
物 质
工作环境
个人关系
长期 培训与发展
公司长期发 展 公司凝聚力
工作满意度
鸿润民信 泰跃
鲁艺
支持员工深 造
采购：在不 损害公司利 益的前提下 允许回扣
合资后公司新激励体制的设计原则
•不再依据中远房地产公司的激励体系 •尽力向现代化的激励体系靠拢 •与业绩挂钩 •原则上不采取期权或股权的形式 •董事会决定总量和比例关系
总经理
经营副总
• 人力资源部经理曾经在Motorola任人力资源部经理，具 有丰富的从业经验和社会关系网络，因而她的个人称职 系数为1.2
• 公司每半年进行一次KPI考核，考核后调整工资，调整 的幅度为10％，人力资源部经理的KPI为4，而公司平均 的KPI为3.5
工资计算 1月1日工资＝行业平均工资×个人称职系数×业绩回报调整系数
• 个人称职系数考虑：业绩，技 能，资源，工龄等
• 月工资=年薪/12个月
工资的制定方法举例——人力资源部门经理
基本情况
• 房地产公司2000年净资产回报率为15％，行业平均的净 资产回报率10％
• 房地产公司2000年的人均销售为500万，但行业平均的 人均销售为1000万
• 房地产行业内人力资源部经理的平均年薪为5万元
营造文化
•企业精神 •企业目标 •企业风气 •工作环境
房地产公司激励体系现状
时期 物质手段 现状
短期 长期
• 固定收入 • 浮动收入 • 补助 • 福利
• 股权 • 期权
中等偏下 中 全 全
无 无
非物质手段
现状
培训、发展、晋升 个人关系/心灵（沟通、 情感） 工作环境（企业目标、 公平性、风气） 公司发展/创新性 工作满意度 凝聚力 精神奖励 样榜 团队决策
无
总经理和副 总配车使用
常规 无 无
鸿润民信
4年开发18万，28个 人
年薪大于10万
大于10万/项目 的分红 车+房子
常规社会保险 最核心员工3人 无
泰跃
鲁艺
年开发35万， 60—70人
CEO：100万 CXO：80万 DH：30—40 万
分红：项目 利润？%
车
核心员工6人 无
行业薪酬比较—非物质激励
行业半年奖
房地产半年奖 KPI
个人半年奖
奖金政策—年度奖（例）
岗位 总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理
行业年度奖
房地产年度奖 KPI
个人年度奖
奖金政策—项目结利奖（例）
岗位
行业项目结利奖 房地产项目结利 KPI 奖
•内部公平性：激励体系由业绩、岗位技能、责任 及条件等因素界定，不同岗位激励具可比性，可 以保证内部激励分配的公正和公平
优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动 人心的环境
依靠领导
•作出榜样 •充分沟通 •善用表扬 •真挚情感
给予机会
•职业发展 •持续培训 •参与管理 •给予挑战
健全制度
•考核制度 •分配制度 •晋升制度 •奖励制度
•支持学习
房地产公司希望采取偏短期激励的方法
物质激励
短 期
•高额工资：年薪 元
万
•高额奖金：
万元
•项目利润分红：项目利润
的％
非物质激励 •称
长 •无
•晋
期
行业薪酬比较—物质激励
业绩 物质
短期 长期
工资
奖金 补助 福利 股权 期权
房地产
年开发15万平 方米，31个人
CEO：15万 CXO：14万 DH：10万
目前房地产公司激励体系分析
正面评论 •基本能够维系员工士气
负面评论
•员工无法承受浮动收入 部分的向下变动
•业绩与激励没有很好的 挂钩，激励效果不是很 好
房地产行业不同的激励体系模式—鲁艺：偏短期激励
物质激励
短 •高额工资聘请职业经理人 期 •高额奖金
•项目利润分红
非物质激励
长 •无 期
房地产行业不同的激励体系模式—泰跃：偏长期激励
公司的薪金政策——工资
工资政策 • 采取年薪制 • 基本工资由岗位工资和个人
称职系数决定 • 每半年根据KPI进行一次员
工工资的调整
• 基本工资平均按公司在行业 中回报率标准进行确定
计算方法
• 年薪=基本工资+半年KPI调整 值
• 基本工资=行业岗位平均工资 ×业绩回报调整系数×个人称 职系数
• 业绩回报调整系数＝房地产 ROE/行业平均ROE×房地产人 均销售/行业平均人均销售
奖金政策—季度奖（例）
岗位 总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理
行业季度奖
房地产季度奖 KPI
个人季度奖
奖金政策—半年奖（例）
岗位 总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理
行业岗位工资
房地产岗位工 个人称职系数 个人基本年薪 资
奖金政策
奖金类别 • 季度奖 • 年度奖 • 项目结利奖 • 特别奖
计算方法 • 根据季度业绩指标完成情况＝基本工资×
季度奖系数×KPI • 根据年度业绩指标完成情况＝基本工资×
年度奖系数×KPI
• 根据项目结利为基数
• 根据公司相应的奖励制度
物质激励 短 •一般工资 期 •奖金
非物质激励
长 • 主要人员均有股权 期 • 正在努力上市，是大家股
权收入高于短期收入
房地产行业不同的激励体系模式—鸿润：平衡型激励
物质激励
短 •工资中等 期 •奖金中等
•按项目结利分红 •常规的福利与补贴
非物质激励
•以家族型团结员工 •尚无职业的精神激励体系
长 •核心员工有股权 期 •吸收主要员工进入
＝5万×1.2×[(15％/10%)×(500/1000)]＝4.5万
7月1日调整后工资＝基本工资+半年KPI调整值 ＝4.5万＋4.5×10％×（4/3.5）＝5万
基本工资表
岗位
总经理 经营副总 营销副总 财务总监 行政总监 总工程师 经营部经理 客户服务部 经理 工程部经理 人事部经理 行政部经理