绩效管理体系方案(PPT36页)
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1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司决策层人员 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
81.4 考核ຫໍສະໝຸດ 象、内容、频次次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
11
1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
3
1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
4
1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
5
1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
被考核部门 相关部门
提交指标及标 填信息统计表
确认考核结果、
准调整建议
信息统计表：指被考核部门及绩相效关改业进计务划部门在各考核
期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量 填信息统计表、 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 满意度调查表 提供考核期内完成的主要工作内容。
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
17
考核结果总体 控制
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
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考核结果总体 控制
2.1 部门考核实施——流程
15
2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
目
信
核
整
效
标
息
评
合
面
确
收
价
确
谈
认
集
认
16
2.1 部门考核实施——流程
被考核部门 相关部门
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
提交指标及标 绩填信效息指统标计与表指标标准调整：绩效指标和指标确标认准考要核根结据果公、提司交的考发核展申诉 准调整建议 状 核况 期进之行前动，态考的核调者整对，指调标整评频价度标建准议进以行年阶度段绩调 性效整 的改为 审进主 核计。 与划也 调可 整在 。各考
12
1.7 考核评价
▪ 各指标评价等级所对应的分值如下：
▪ 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
13
1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
绩效工资 工作指导 人岗匹配
薪资调整 培训发展
······
14
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
绩效管理体系方案
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
2
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用
2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
响面的因因素素。，包括：重大安全事故的发生，重 2. 大员质工量满事意故度的：发指生员及工重对大本客部户门投和诉公事司件整的体发管 1. 生理任。现务考状绩核的效期基：内本指基评计准价划指。工标作中任的务任完何成一情项况有，一对次任
异务常绩表效现的，考则核该是部通门过本衡考量核工期作内实的际绩结效果评与价设 结定果的按工实作际目绩标效、评任价务分之值间的的5一0%致计程算度；来有实两现。
被考核者
部 门
个 人
9
考核内容
基本考核频次
1. 关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责
必须具备的各项业务能力。主要包括三个方
面的关键指标：财务指标、客户指标和业务 1. 能周力边指绩标效。：指在完成工作任务过程中表现出 2. 基的准工指作标责：任指心对、公服司务生意产识和、经工营作产效生率重等大多影方
1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司决策层人员 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
81.4 考核ຫໍສະໝຸດ 象、内容、频次次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
11
1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
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1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
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1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
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1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
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1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
被考核部门 相关部门
提交指标及标 填信息统计表
确认考核结果、
准调整建议
信息统计表：指被考核部门及绩相效关改业进计务划部门在各考核
期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量 填信息统计表、 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 满意度调查表 提供考核期内完成的主要工作内容。
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
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考核结果总体 控制
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
18
考核结果总体 控制
2.1 部门考核实施——流程
15
2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
目
信
核
整
效
标
息
评
合
面
确
收
价
确
谈
认
集
认
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2.1 部门考核实施——流程
被考核部门 相关部门
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
提交指标及标 绩填信效息指统标计与表指标标准调整：绩效指标和指标确标认准考要核根结据果公、提司交的考发核展申诉 准调整建议 状 核况 期进之行前动，态考的核调者整对，指调标整评频价度标建准议进以行年阶度段绩调 性效整 的改为 审进主 核计。 与划也 调可 整在 。各考
12
1.7 考核评价
▪ 各指标评价等级所对应的分值如下：
▪ 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
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1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
绩效工资 工作指导 人岗匹配
薪资调整 培训发展
······
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目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
绩效管理体系方案
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
2
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用
2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
响面的因因素素。，包括：重大安全事故的发生，重 2. 大员质工量满事意故度的：发指生员及工重对大本客部户门投和诉公事司件整的体发管 1. 生理任。现务考状绩核的效期基：内本指基评计准价划指。工标作中任的务任完何成一情项况有，一对次任
异务常绩表效现的，考则核该是部通门过本衡考量核工期作内实的际绩结效果评与价设 结定果的按工实作际目绩标效、评任价务分之值间的的5一0%致计程算度；来有实两现。
被考核者
部 门
个 人
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考核内容
基本考核频次
1. 关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责
必须具备的各项业务能力。主要包括三个方
面的关键指标：财务指标、客户指标和业务 1. 能周力边指绩标效。：指在完成工作任务过程中表现出 2. 基的准工指作标责：任指心对、公服司务生意产识和、经工营作产效生率重等大多影方