集团成本管理制度.doc
万科深圳集团公司成本管理制度1通用.doc
万科深圳集团公司成本管理制度1深圳集团公司成本管理制度- 1 -录目3................................................................................ .................. . 前言一、3 ............................................................................... ..... 二、成本管理职责3 .............................................................. 集团公司成本管理职责（一）5 .............................................................. 子公司的成本管理职责（二）6 ................................................................................三、房地产成本监控6 ................................................................................ （一）成本监控系统7 ............................................................................ （二）成本监控的要求9 ............................................................ 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制9 ....................................................................0 1 .......................................................... （二）规划设计环节的成本控制1 1 .......................................................... （三）施工招标环节的成本控制2 1 .................................................................. （四）施工过程的成本控制4 1 .................................................................. （五）工程材料及设备管理6 1 .......................................................... （六）竣工交付环节的成本控制71 .............................................................................. （七）工程结算管理8 1 .................................................................. （八）其他环节的成本控制91.............................................................................. ................ . 则附五、- 2 -前言一、、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，1教训，结合集团公司成本管理的要求和经验、根据国家有关法规政策，制定本制度。
公司成本管理制度
公司成本管理制度公司成本管理制度成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。
成本计算是成本管理系统的信息基础。
成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。
业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
企业成本管理制度与方法第一章总则为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作，根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。
本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。
企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。
其基本任务是通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。
成本和费用管理的基本工作要点是遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规；加强和完善成本和费用管理的基础工作；正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限；进行成本预测，参与生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。
企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。
企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。
汾酒集团成本管理制度
汾酒集团成本管理制度一、前言随着市场经济的发展，企业面临着市场竞争和成本控制的压力。
成本管理是企业管理的重要组成部分，直接影响着企业的经营效益和竞争力。
作为中国白酒行业龙头企业之一，汾酒集团一直致力于成本管理的优化，提高企业整体竞争力，促进企业可持续发展。
本文将对汾酒集团的成本管理制度进行全面解析，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、成本管理的定义和重要性成本管理是指企业在生产、经营过程中，采用各种措施和方法，合理控制和降低成本，以达到提高经济效益的管理活动。
成本管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 直接影响企业盈利能力。
成本管理的好坏直接影响到企业的盈利能力和市场竞争力。
2. 有效提高资源利用效率。
通过成本管理，企业能够更有效地利用资源，提高资源利用效率，从而降低生产成本。
3. 促进企业可持续发展。
成本管理能够降低企业经营风险，提高企业抗风险能力，促进企业可持续发展。
三、汾酒集团成本管理制度的概况汾酒集团成本管理制度是指汾酒集团在生产、经营过程中，为了实现成本控制和优化，而制定的一系列规章制度和管理措斀。
汾酒集团成本管理制度的主要内容包括以下几个方面：1. 成本核算制度。
制定清晰的成本核算制度，确保成本数据的准确性和真实性。
2. 成本控制制度。
建立有效的成本控制制度，通过制定成本预算和成本控制指标，有效控制和降低成本。
3. 成本分析制度。
建立成本分析制度，对成本进行深入分析，找出成本降低的潜在空间，并制定对策。
4. 成本考核制度。
建立成本考核制度，对各项成本进行合理考核，激励员工提高成本意识。
5. 成本管理信息系统。
建立成本管理信息系统，为企业成本管理提供及时、准确的数据支持。
四、汾酒集团成本管理制度的具体内容1. 成本核算制度（1）生产成本核算汾酒集团对生产成本进行严格核算，包括原材料成本、人工成本、制造费用等。
在核算过程中，要求严格按照成本核算的要求，确保成本数据的准确性和真实性。
（2）销售成本核算汾酒集团对销售成本进行精细化核算，包括销售人员的工资、推广费用、市场费用等。
集团公司成本开支管理制度
集团公司成本开支管理制度集团公司因其规模庞大、业务多样，成本管理尤为复杂。
因此，制定成本开支管理制度时，应充分考虑集团内部结构、业务流程以及市场变化等因素。
以下范本围绕几个核心要点展开：一、制度宗旨与原则制度的宗旨在于通过规范成本开支流程，提高资金使用效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。
原则上应坚持预算约束、责任到人、效益优先、动态监控等基本原则。
二、组织架构与职责分配明确财务部门作为成本管理的中枢，负责制定和修订成本管理制度，同时监督执行情况。
各业务部门则需根据财务部门的指导，具体执行成本控制计划，并对本部门的成本负责。
三、成本预算管理强调预算的重要性，要求各部门依据年度经营目标，编制详细的成本预算。
预算一经批准，即成为开支的上限，无特殊情况不得超支。
对于超出预算的情况，需经过严格的审批流程。
四、费用报销与控制规定所有费用支出必须有合法、合规的凭证支持，并按照既定流程报销。
提倡电子化报销流程，减少纸质文档，提高效率。
对于大额或特殊性质的开支，需要提前进行风险评估和决策层的审批。
五、定期审计与分析设立定期的内部审计机制，检查成本开支是否符合预算要求及公司的相关规定。
通过对成本数据的深入分析，识别成本节约的机会和潜在的风险点，为管理层提供决策支持。
六、激励与考核将成本控制效果纳入员工绩效考核体系，对于有效节约成本的个人或团队给予奖励。
同时，对于违反成本管理制度行为的员工，应当有相应的惩罚措施，确保制度的严肃性和执行力。
七、持续改进与反馈鼓励员工提出成本控制的建议和创意，建立一个开放的沟通环境，让员工参与到成本管理的持续改进过程中。
通过定期收集反馈信息，及时调整和完善成本管理制度。
华润成本核算管理制度
华润成本核算管理制度背景华润是一家业务涵盖制药、地产、汽车、能源、零售、金融等多个领域的大型企业集团，拥有500多家公司和200多万员工，公司业务范围广泛，需进行复杂的成本核算管理。
目的华润成本核算管理制度旨在规范公司成本核算管理，确保公司在运营过程中，成本控制精准，为公司的健康发展提供支持与保障。
适用范围本制度适用于华润集团及各分支机构所有成本核算管理工作。
责任与职责公司领导层•负责制定成本核算管理制度和政策；•高度重视成本管理工作，关注财务数据和成本控制的相关信息，确保公司运营稳健；•提供足够的投资和资金支持，保证成本核算工作的顺利进行。
财务部门•负责整个核算体系的搭建和日常管理；•设计和制定成本核算方法，并对其进行改进；•对于厂家的运营数据进行收集、统计和分析，确保数据的可靠性和准确性，并按时提交财务报表和分析报告；•根据业务特点和类型，制定一套完整的制度和数据处理手册，协助其他部门进行成本控制；•提供必要的数据支持和决策建议，参与战略规划和决策。
运营部门•提供运行数据和管理信息的核实以及其他支持工作；•对照成本控制指标和预算，分析成本开支情况，并提出合理的措施。
成本核算内容生产成本核算包括材料、人工、折旧、制造费用等。
其中，制造费用指生产过程中的管理费用，如水、电、燃料、维修等。
非生产成本核算包括管理费用、销售费用、财务费用等。
成本核算流程1.产生成本——从原材料、人工、制造费用等方面搜集相关成本；2.分配成本——将各项成本按照成本承担责任进行分摊；3.归集成本——在总账中记载各项成本的金额；4.分析成本——对各项成本进行分析，以查看业务的盈亏情况；5.控制成本——对成本情况加以分析，并采取措施进行成本控制。
总结华润成本核算管理制度的实施，为公司提供了成本控制的重要手段，确保公司在经济运作过程中更加稳健和可持续发展。
制度规范了公司的成本核算工作流程，严格了各个环节，提高了公司成本控制的精准度和效率。
集团机关运行成本管控方案
集团机关运行成本管控方案一、背景和目的目前，我公司集团机关的运行成本逐年增加，其中部门人员薪资和办公费用的增长幅度较大，同时，一些不必要的开支也在逐步累积，导致集团机关的财务压力不断增加，不利于公司的发展和长远规划。
因此，本文旨在制定一套集团机关运行成本管控方案，以降低经营成本、优化资源配置，实现集团机关运行效率和效益的提升。
二、方案内容2.1 薪资管理集团机关将对部门人员薪资进行全面审查和调整，确保薪资合理化、公正化，避免出现过高或过低的情况。
具体措施如下：•对薪资进行市场调研，确定合理薪资水平；•根据职位、绩效表现等因素，制定薪资分级标准，按照标准进行薪资调整；•针对高层管理人员的薪资，采取考核绩效、实行延期或分期支付等方式进行管控。
2.2 办公费用控制针对集团机关的各项办公费用，实施精细化管理，加强预算和账务的管理，避免浪费和不必要的支出。
具体措施如下：•制定严格的办公费用预算计划，最大限度控制各项费用支出；•加强对各项办公费用的审核和审批，合理控制支出范围；•优化设备采购方案，降低设备购买和维护费用。
2.3 其他成本管控除薪资和办公费用外，集团机关还应对其他成本分项进行管控，降低不必要的支出。
具体措施如下：•对于差旅、招待等费用，制定严格的预算和审核流程；•加强对文化活动、礼品购买等费用的管理和使用规定；•对于各项成本的支出，统一采用集中采购和集中票据管理等方式。
三、执行和评价本方案的执行需要在集团机关内部建立一套相应的管理制度和流程，保证执行力度和效果。
具体措施如下：•组建成本管控团队，负责方案的实施、执行和监测；•制定详细的成本管理制度和流程，对具体操作逐一规范；•定期对成本管控方案进行评价和调整，负责人对管控方案执行情况进行汇报和核查。
四、总结本文针对集团机关成本管控问题，设计了一套涵盖薪资、办公费用和其他成本的管控方案。
本方案的执行需要一定的时间和资源，需要各部门充分配合和支持。
集团成本管理制度
集团成本管理制度集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的:通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系,规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团:除非特别指出,本制度中集团指河南伟业建设投资集团xxxx;（二）集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;（三）城市公司:集团下辖的各城市公司;第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告,由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书,集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计含产品系列、档次（建筑、景观）并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象）,集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料,成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等,成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求,在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）;项目目标成本（可研版）各分项编制完成后,成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总,并提报集团进行审核;（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见,组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订;（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》,作为项目投资论证资料的一部分,和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审,集团总裁审批;若不能满足拿地要求,由集团总裁给定一个成本限值,有关各方按此限值去重新规划和测算。
公交集团成本管理制度
公交集团成本管理制度一、前言公交集团作为城市交通系统中不可或缺的一部分，承担着为市民提供便捷、高效的公共交通服务的重要责任。
然而，随着城市人口规模不断扩大和交通需求增加，公交集团的运营面临着越来越大的挑战。
在这种情况下，成本管理显得尤为重要。
只有合理管理成本，才能保证公交集团能够稳健、长期地为市民提供优质的公共交通服务。
因此，建立健全的成本管理制度，对于公交集团来说至关重要。
本文旨在探讨公交集团成本管理的重要性，介绍成本管理的基本概念和方法，并提出一套适合公交集团的成本管理制度。
二、公交集团成本管理的重要性成本管理是企业管理中的重要一环，也是企业能否与竞争对手成功竞争的重要因素。
对于公交集团来说，成本管理的重要性更加突出。
1. 成本管理对于提高运营效率至关重要。
公交集团的运营效率直接影响着公交服务的品质和有效性。
通过合理管理成本，可以降低运营成本，提高单位成本效益，从而提高公交集团的运营效率。
比如，通过聚焦于成本控制，并逐步提高出行效率，可以降低运营成本，提高资源利用效率。
2. 成本管理对于提高服务水平至关重要。
成本管理也是提高服务水平的重要手段。
合理的成本投入可以让公交集团提供更加优质的服务。
通过控制成本，可以提高公交车辆的舒适度、提升公交线路的覆盖范围，并且引入智能化管理，提升服务水平。
3. 成本管理对于提高市场竞争力至关重要。
公交服务市场竞争激烈，公交集团必须通过管控成本来提高市场竞争力。
通过提高成本投入产出比，可以提升公交服务的品质、扩大公交服务的市场占有率，从而在市场上获得更大的优势。
综上所述，成本管理对于公交集团的发展至关重要。
只有合理管理成本，才能保障公交服务的长期可持续发展。
三、成本管理的基本概念和方法1. 成本管理的基本概念成本管理是企业为了达到设定的目标而对业务活动和成本开支进行的有组织、有计划的控制和管理。
其核心目标是通过控制成本，提高经营绩效。
成本管理的基本概念包括：(1) 成本控制：即对成本的监督和管理，使得成本在可控范围内。
集团成本管理制度范本
集团成本管理制度范本一、引言随着企业规模不断扩大和竞争日益激烈，成本管理对于集团公司的发展至关重要。
为了规范成本管理行为、提高成本控制效率，本文旨在提供一份集团公司成本管理制度范本，以供参考。
二、成本管理的基本原则1. 成本管理的目标：通过全面、系统的成本管理，实现成本最小化，提升企业竞争力。
2. 成本管理的原则：（1）全员参与：成本管理是全员参与的企业活动，要求所有部门、员工都要对成本管理负责。
（2）科学决策：成本管理应依据科学数据和客观分析，决策过程要合理、透明。
（3）持续改进：成本管理是一个不断改进的过程，要不断寻找成本降低的机会和方法。
三、成本管理组织架构1. 成本管理委员会：（1）职责：负责成本管理的制度建设、决策、监督与评估。
（2）成员构成：董事会代表、总经理、财务总监、各部门经理等。
2. 成本管理部门：（1）职责：负责成本管理工作的执行、监督与控制，提供成本数据和分析报告。
（2）组成：成本管理部负责人、成本分析师等。
四、成本管理流程1. 成本预算：（1）制定预算目标：根据企业发展战略和市场需求，确定成本控制目标。
（2）编制预算计划：各部门根据自身业务需求和预算目标，制定具体的预算计划。
（3）审核和批准：成本管理委员会对各部门预算计划进行审核和批准。
（4）执行和监控：各部门按照预算计划执行，并进行定期的成本监控和分析。
2. 成本核算：（1）确定成本要素：确定需要核算的成本要素，包括直接人工、直接材料、制造费用、销售费用等。
（2）成本分配：按照成本要素的规定方法，将成本分配到各个成本对象上。
（3）成本核算：根据成本分配结果，计算各成本对象的成本。
3. 成本控制：（1）分析差异：对实际成本和预算成本之间的差异进行分析，并找出导致差异的原因。
（2）采取措施：根据差异分析的结果，采取相应的措施来控制成本，并进行成本效益评估。
（3）持续改进：根据成本控制的效果，不断改进成本管理方法和措施。
五、成本管理的工具和技术1. 成本审计技术：通过系统性的审查和评价，发现成本浪费和滥用，提出改进建议。
集团成本管理制度范文
集团成本管理制度范文一、制度背景和目的本制度旨在规范集团公司内部成本的管理和控制，确保企业资源的合理利用，降低成本，提高经济效益和竞争力。
二、适用范围本制度适用于集团公司内所有部门和员工，包括总部及下属子公司。
三、管理标准1.成本核算–按照会计准则和相关法律法规的规定，对各项成本进行准确核算，并及时报送财务部门。
–成本核算信息应准确、完整、真实、可靠，不得夸大或隐瞒成本情况。
–核算成本时，应遵循核算对象明确、费用分离、费用归集、费用分摊的原则。
2.成本控制–各部门应按照预算编制要求，制定年度成本预算，并严格执行。
–部门负责人应确保成本支出在预算范围内，并采取有效措施降低不必要的支出。
–成本控制应依据业务需求和市场情况进行合理调整，确保成本与效益的相互匹配。
3.节约用水用电–各部门应根据实际需求，合理规划和使用水电资源。
–负责部门应定期开展水电使用情况的检查和统计，并及时报告。
4.资本投资管理–各部门提出资本投资计划时，应按照规定的程序和标准进行申报、审批和执行。
–资本投资应以市场需求和公司经济效益为导向，确保投资回报和风险控制的平衡。
5.合同管理–各部门在签订合同前应进行充分的商务谈判和风险评估。
–合同应明确双方权益和责任，并依法签署和履行。
–合同的执行过程中，应严格按照合同约定履行义务，不得私自变更或违约。
四、考核标准1.成本控制指标–各部门应按照年度成本预算执行情况进行考核，并根据偏差情况进行奖惩。
–成本控制考核指标包括成本执行率、成本节约比例等。
2.资本投资绩效评估–对于资本投资项目，应依据实际投资效果进行绩效评估。
–绩效评估指标包括投资回报率、投资收益期等。
3.合同履约情况–合同执行情况应根据合同约定和双方权益情况进行考核。
–考核内容包括合同履约率、合同变更率等。
4.节约用水用电–各部门应根据节水、节电目标进行评估，达标部门予以表彰。
–评估指标包括用水用电效率、节约比例等。
5.创新和改进成本管理方式–鼓励各部门制定创新方案，改进成本管理方式。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
(完整版)公司成本费用管理制度
*＊公司成本费用管理制度第一章总则第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力,根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点,制定本办法。
第二条成本费用管理的任务。
(一）正确执行成本费用开支范围,准确及时地计算产品成本和期间费用。
（二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。
（三)综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。
（四)提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制.第三条成本费用管理的原则.（一）成本费用最低化原则。
集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标,通过各种成本费用管理手段,进行有效的控制和监督,力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。
(二）全面成本费用管理原则。
为了达到成本费用最低化的目的,集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制.（三)成本费用责任制原则。
为了实行全面成本费用管理,集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。
(四）成本费用科学化管理原则.在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。
第四条成本费用管理的要求：(一）严格遵守法律、法规,维护财经纪律.在成本费用管理中，集团公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。
（二）加强会计监督.各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督,对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。
（三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。
一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等,必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定.（四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。
广汽成本管理制度
广汽成本管理制度随着经济社会不断发展，企业面临越来越激烈的市场竞争，成本管理成为企业生存和发展的关键。
广汽集团作为中国领先的汽车制造企业，必须建立一套科学合理的成本管理制度，以提高企业绩效和竞争力。
在这个背景下，广汽集团制定了一套完善的成本管理制度，包括成本核算、成本控制、成本分析等内容，以实现成本降低、效益提升的目标。
一、成本核算广汽集团的成本核算主要分为直接成本和间接成本两大部分。
1. 直接成本直接成本是指与产品直接相关的成本，包括原材料、直接人工和制造费用等。
广汽集团通过建立完善的原材料进销存管理系统，实行定期盘点，确保原材料的价格准确性和数量准确性；同时，对生产线上的直接人工进行实时监控和管理，严格控制人工成本。
2. 间接成本间接成本是指与产品间接相关的成本，包括管理费用、销售费用、研发费用等。
广汽集团通过建立成本汇总表和成本分配表，对各项间接成本进行详细核算，掌握各成本项目的具体数额，为企业决策提供参考依据。
二、成本控制广汽集团的成本控制主要从以下几个方面进行：1. 制定成本预算广汽集团每年都会制定成本预算，按照各部门、各项目的需求量、成本构成等因素，合理安排预算数额，并监督实施过程中的支出情况，及时调整预算方案，确保成本控制在合理范围内。
2. 强化成本监督广汽集团建立了成本监督机制，设立成本监督小组，由财务部门和相关业务部门负责人组成，定期对各项成本进行监督检查，发现问题及时解决，防止成本超支。
3. 优化成本结构广汽集团不断优化成本结构，降低管理费用、销售费用等非生产成本，提高生产效率，降低产品成本，提升企业整体竞争力。
三、成本分析广汽集团通过成本分析，为企业管理决策提供数据支持，促进企业效益提升。
1. 产品成本分析广汽集团通过对各产品的成本进行深入分析，找出成本结构中的瓶颈和改进点，提高产品成本控制水平，提升产品竞争力。
2. 阶段成本分析广汽集团对各生产阶段的成本进行分析，找出成本浪费的原因，采取相应措施，提高生产效率，降低生产成本。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
某公司成本管理制度范文
某公司成本管理制度范文一、总则本公司成本管理制度是为了规范成本核算和管理行为，确保成本信息的真实、准确、完整，提高成本管理的科学性和有效性。
本制度依据国家有关财经法规和会计准则，结合公司实际情况制定。
二、成本管理原则1. 全面性原则：成本管理应贯穿于企业生产经营的全过程，涵盖所有成本要素。
2. 经济性原则：在保证产品和服务质量的前提下，力求以最低的成本完成生产和经营活动。
3. 责任性原则：明确各部门、各岗位的成本管理职责，实行成本责任制。
4. 动态管理原则：根据市场变化和企业内部条件的变化，及时调整成本管理策略和方法。
三、成本预算管理1. 预算编制：根据企业的经营目标和计划，结合历史数据和市场分析，编制年度、季度和月度成本预算。
2. 预算审批：成本预算需经过财务部门的审核，并由管理层批准后方可执行。
3. 预算执行：各部门应严格按照预算执行，对超出预算的支出需提出申请并说明理由。
4. 预算调整：因市场或内部条件变化，需要调整预算的，应及时提出调整方案并报批。
四、成本控制1. 标准成本制定：根据产品设计和生产工艺，制定各项原材料、人工和制造费用的标准成本。
2. 成本监控：通过成本会计系统，实时监控实际成本与标准成本的差异，并进行分析。
3. 偏差处理：对于超出控制范围的成本偏差，应立即查明原因并采取措施予以纠正。
五、成本分析与考核1. 定期进行成本分析，包括成本结构分析、成本趋势分析、成本效益分析等。
2. 根据成本分析结果，对相关部门和个人的成本控制情况进行考核，作为绩效评价的重要依据。
六、附则本成本管理制度自发布之日起实施，由财务部门负责解释和修订。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
公司生产成本管理制度范本
公司生产成本管理制度范本一、总则为了规范公司的生产成本管理，提高管理水平，降低生产成本，确保公司的发展和利润增长，特制定本制度。
二、生产成本管理组织机构1. 公司设立生产成本管理部门，负责全面监督和管理公司的生产成本。
2. 生产成本管理部门主要职责包括：统筹公司各部门的生产成本管理工作，审核和监督公司各部门的生产成本预算及实际支出情况，为公司领导提供生产成本管理方面的决策依据等。
3. 公司生产成本管理部门下设生产成本管理人员，负责具体的生产成本管理工作，包括生产成本核算、成本控制、成本分析等。
三、生产成本核算1. 生产成本核算主要指对生产过程中的各个环节进行成本核算，包括原材料成本、人工成本、制造费用等。
2. 生产成本核算应当建立合理、科学的成本核算体系，确保核算结果真实可靠。
3. 生产成本核算应当按照国家相关法律法规和会计准则进行。
四、生产成本控制1. 生产成本控制是指对生产过程中的各个环节进行成本控制，以降低生产成本，提高生产效率。
2. 生产成本控制应当建立科学、合理的成本控制标准，对生产过程中的各个环节进行全面控制，确保生产成本的合理性和有效性。
3. 生产成本控制应当依据生产计划、成本预算等进行。
五、生产成本预算1. 公司应当制定生产成本预算，对生产过程中的各个环节进行成本预算，控制生产成本支出。
2. 生产成本预算应当合理、科学，充分考虑生产规模、技术水平等因素。
3. 生产成本预算应当与公司的生产计划和经营计划相衔接，确保公司的生产经营活动顺利进行。
六、生产成本分析1. 生产成本分析是指对生产过程中的各个环节进行成本分析，分析出生产成本的构成和变动规律，为降低生产成本提供依据。
2. 生产成本分析应当定期进行，及时发现成本异常情况，采取措施进行调整。
3. 生产成本分析应当择机进行，结合公司的生产运营情况和市场变化情况，确保分析结果的准确性和有效性。
七、生产成本管理的监督和检查1. 公司生产成本管理部门应当定期对各部门的生产成本管理工作进行监督和检查，发现问题及时提出纠正措施。
中建成本管理制度
中建成本管理制度中建成本管理制度是指中国建筑集团所执行的建设项目成本管理的一套规章制度。
建设项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，对项目的预算、投资、费用等进行全面控制和监督，以确保项目在预期的成本范围内实施，并实现最佳成本效益。
本文将从制度的目标、内容、执行流程和监督机制等方面进行论述。
一、制度目标1.实现建设项目成本的全面控制和管理，确保项目在预算范围内完成；2.提高成本效益，培养节约型企业文化，推动企业可持续发展；3.加强内部沟通和协作，提高成本管理的透明度和效率，防止成本风险；4.促进成本管理经验的积累和推广，形成全员共建的成本管理文化。
二、制度内容1.成本管理组织机构：明确成本管理的组织结构和责任人，确定各级管理人员的职责和权限；2.成本管理流程：规定项目启动前、施工过程中和项目竣工后的成本管理流程，确保各个环节的协调和衔接；3.成本核算和预算编制：制定成本核算和预算编制的方法和标准，确保成本核算准确无误，预算制定科学合理；4.成本控制和降低：建立合理的成本控制指标和措施，提供成本控制的方法和工具，推动项目成本的降低；5.成本管理信息系统：建立成本管理信息化系统，提供数据支撑和分析工具，方便成本管理人员进行决策和监督；6.成本管理培训和奖惩机制：开展成本管理培训，提高员工的成本管理素质，建立成本管理奖惩机制，激励员工参与成本控制和降低；7.成本管理评估和改进：定期对成本管理制度进行评估和改进，及时发现问题、总结经验，提高成本管理水平。
三、执行流程1.前期准备阶段：明确项目要求和目标，成立项目成本管理小组，制定项目预算和成本管理计划；2.施工过程中：执行预算和成本管理计划，进行成本核算和控制，及时发现并解决成本偏差，防止成本超支；3.项目竣工和验收：进行成本总结和评估，总结项目成本管理的经验和教训；4.反馈和改进：收集成本管理数据和意见反馈，对成本管理制度进行评估和改进。
四、监督机制1.内部监督：建立成本管理督导小组，对各项目的成本管理工作进行监督和评估，定期向高层汇报成本管理情况；2.集团内部审计：由集团内部审计部门对项目成本管理进行审计，发现问题和风险，并提出改进建议；3.外部监管：受国家有关机构和规章制度的监管，依法依规进行成本管理工作。
集团公司成本部规章制度
集团公司成本部规章制度第一章总则第一条为规范和规范集团公司成本部的运作，加强成本管理，提高效益，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于集团公司成本部全体员工，具有法律法规效力。
第三条集团公司成本部依据本规章制度的规定，制定具体操作指南和管理规定。
第四条成本部各岗位应当按照本规章制度和操作指南的要求，履行职责，保障公司业务的正常运转。
第五条成本部负责人应当对本规章制度的执行情况进行监督，并及时进行调整和完善。
第二章成本预算管理第六条成本部应当按照公司的年度计划和目标，制定相应的年度成本预算。
第七条成本预算应当遵循科学、合理、严谨的原则，确保资金的有效利用和合理配置。
第八条成本预算应当明确各项成本的计划金额，具体分解到各个部门和岗位。
第九条成本预算的执行情况应当定期进行检查和汇总，及时进行调整和控制。
第十条成本部负责人应当对成本预算的执行情况进行跟踪和监督，及时提出改进建议。
第三章成本核算管理第十一条成本部应当建立健全的成本核算体系，确保成本数据的准确性和可靠性。
第十二条成本核算应当按照公司的管理要求和会计准则，进行合理分类和分析。
第十三条成本核算应当根据实际情况和需求，灵活调整成本计算方法和核算依据。
第十四条成本核算的结果应当及时汇总和分析，为公司的经营决策提供支持。
第十五条成本部应当定期发布成本核算报告，向公司的管理层和相关部门提供成本分析和建议。
第四章成本控制管理第十六条成本部应当建立健全的成本控制机制，规范和约束各项成本支出。
第十七条成本控制应当从源头控制，防止不必要的浪费和损耗。
第十八条成本控制应当结合生产经营的实际情况，灵活调整控制措施和方法。
第十九条成本控制的目标应当是降低成本、提高效益、增强企业的竞争力。
第二十条成本部应当对成本控制的效果和成果进行定期汇总和评估，及时进行调整和改进。
第五章成本管理制度第二十一条成本部应当建立健全的成本管理制度，确保各项业务的运行有序和规范。
第二十二条成本管理制度应当包括成本计划、成本核算、成本控制等方面的规定。
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集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条方案设计阶段（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条施工图设计阶段（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条工程实施阶段（一）成本分解及合约规划1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；（二）动态成本跟踪1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条工程结算（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条项目决算（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章附则第十条本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条本制度的解释权属于项目管理中心。
集团成本管理制度1集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。