案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用

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一看就懂:平衡计分卡BSC操作指引及案例

一看就懂:平衡计分卡BSC操作指引及案例
职业化与技能提升
组织氛围营造
内容展示
述职参考模板
1.不足与成绩
2.环境与竞争对手分析
3.KPI完成情况与承诺(财务)
4.策略与实施(内部过程)
5.内外部客户满意度(客户)
6.组织学习与成长(学习与成长)
7.预算
8.意见反馈
3. 蕴含因果逻辑:苹果树
土壤
员工的能力、知识、系统、企业文化(肥沃的土壤才能生长出好庄稼)
树干
内部运营的能力(树干输送营养)
枝繁叶茂
客户受益
结苹果
财务结果
总结:想要赚钱,就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力,用适当的工具和系统提高内部运营效率,才能给客户提供好的产品和服务,让客户满意了,最后才能实现财务结果。
用客户的眼光来看待企业经营活动
客户指标划分五种类别
市场占有率
公司在市场上有多少份额,KPI一般市场占有率
获利率
客户的获利能力,我们怎么样帮助客户成功
赢得客户
怎么样去获取客户,获取客户的成本怎么样,我们怎么来去的新客户,新客户的增长
4. 开发流程
典型的项目实施步骤
定义适用范围→面谈/高管研讨会(多轮)→实施→周期性审阅
从指标与战略挂钩开始
我们的未来愿景是什么?
愿景宣言
1.战略业务单位定义
2.使命宣言
3.愿景宣言
如果我们的愿景胜人一筹,我们怎样才能卓尔不群?
3. 员工对公司不认可(没有达成共识)
4. 简单当做考核工具
5. 信息系统方面的障碍,表格特别多,采购专门的软件
改进建议
1. 将企业战略与绩效管理连接起来,最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与
2. 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系

财务客户内部流程学习与成长一个都不能少

财务客户内部流程学习与成长一个都不能少

财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BS[center]——平衡计分卡(BSC)具体运用的案例[/center]2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。

平衡积分卡(BSC)在年度经营目标分解中的运用

平衡积分卡(BSC)在年度经营目标分解中的运用
战略与设想
学习与成长
要实现设想,我们将如 何保持改变和提高的能 力? 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意,哪 些业务过程我们应有所 长?
目标 评估 指标 计划
BSC的特点之二——四个平衡
BSC的特点之三——因果关系推论:逻辑倒推关系图
财务
生产率战略
长期股东收益
新的收入来源
增加客户价值
学习与成长:要想实现设想,我们将如何保持改变和提高 的能力
9、经验显示,市场自己会说话,市场永远是对的,凡是轻视市场能力的人,终究会吃亏的!21.10.921.10.9Saturday, October 09, 2021 10、判断对错并不重要,重要的在于正确时获取了多大利润,错误时亏损了多少。13:16:3413:16:3413:1610/9/2021 1:16:34 PM 11、没有竞争的地方表示没有市场。21.10.913:16:3413:16Oct-219-Oct-21 12、为了能拟定目标和方针,一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。13:16:3413:16:3413:16Saturday, October 09, 2021 13、不要只看塔尖,二三线市场比一线的更大。21.10.921.10.913:16:3413:16:34October 9, 2021 14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位,你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2021年10月9日星期六下午1时16分34秒13:16:3421.10.9 15、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。2021年10月下午1时16分21.10.913:16October 9, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务,因为我就是顾客。2021年10月9日星期六1时16分34秒13:16:349 October 2021 17、当有机会获利时,千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时,给对方致命一击,即做对还不够,要尽可能多地获取。下午1时16分34秒下午1时16分13:16:3421.10.9

财务客户内部流程学习与成长一个都不能少

财务客户内部流程学习与成长一个都不能少

财务客户内部流程学习与成长一个都不能少集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BS[center]——平衡计分卡(BSC)具体运用的案例 [/center]2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际着名的手机厂商。

应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

平衡计分卡BSC应用案例介绍

平衡计分卡BSC应用案例介绍

平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一:零售业公司问题:零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。

公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离,因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。

解决方法:1.金融绩效:“营业额”成为该公司的首要关注点。

为了提高营业额,公司制定出一系列目标,如增加客户流量、提高平均客单价等,并将这些目标分解到各个岗位和个人,形成清晰可行的目标。

2.客户绩效:公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度,并制定措施提高客户满意度,如提升购物体验、优化配送等。

3.内部业务流程绩效:公司分析内部业务流程,找出效率低下和质量问题,并采取措施改进,如改进库存管理、优化供应链等。

4.学习与成长:公司加强员工培训和团队建设,提高员工素质和能力水平,以更好地适应竞争环境。

5.战略:公司梳理现有战略并对其进行调整,以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。

结果:通过引入平衡计分卡,该公司取得了明显的改善。

公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划,并落实到具体岗位和个人,形成了一套完整的绩效管理体系。

营业额得到了提升,客户满意度有所增加,内部业务流程得到了改善,员工培训和团队建设效果显著,公司的战略也得到了调整和优化。

整体来说,该公司的业绩得到了明显的提升。

案例二:制造业公司问题:制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。

公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。

解决方法:1.质量绩效:公司将质量问题视为头等重要,制定了一系列的质量目标,如降低产品次品率、提高产品合格率等,并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。

2.交付绩效:公司分析交付流程,找出交付延迟的原因,并采取一系列措施,如优化生产计划、提高生产线效率等,以确保产品能够按时交付。

3.生产效率:公司建立了一套完善的生产管理制度,通过改进工艺、提高设备利用率等方式,提高生产效率。

4.学习与成长:公司重视员工的培训和技能提升,提高员工对工作流程的理解和掌握,以提高生产效率。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具,它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效,从而实现战略目标。

本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用,以及其对企业绩效管理的作用。

案例背景。

某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中,面临着诸多挑战,包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。

为了应对这些挑战,企业决定引入平衡计分卡,并将其应用于绩效管理中。

财务维度。

在财务维度上,企业设定了一系列目标,包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。

通过引入平衡计分卡,企业可以更好地监控这些指标,并及时调整经营策略,以实现财务目标。

通过平衡计分卡的应用,企业成功地实现了销售收入的增长,生产成本的降低,资产利用率的提高,从而在财务维度上取得了成功。

客户维度。

在客户维度上,企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。

通过平衡计分卡的应用,企业可以更好地了解客户的需求,及时调整产品和服务,从而提高客户满意度和忠诚度。

通过平衡计分卡的应用,企业成功地提高了客户满意度,增加了客户忠诚度,扩大了市场份额,取得了客户维度上的成功。

内部流程维度。

在内部流程维度上,企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。

通过平衡计分卡的应用,企业可以更好地监控内部流程,及时发现问题并加以解决,从而提高生产效率和质量水平。

通过平衡计分卡的应用,企业成功地提高了生产效率,优化了供应链管理,加强了质量控制,取得了内部流程维度上的成功。

学习与成长维度。

在学习与成长维度上,企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。

通过平衡计分卡的应用,企业可以更好地激励员工,提高员工技能水平,加强团队合作,从而推动企业的持续发展。

通过平衡计分卡的应用,企业成功地提高了员工技能水平,加强了团队合作,推动了创新,取得了学习与成长维度上的成功。

财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少

财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少

财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BS[center]——平衡计分卡(BSC)具体运用的案例 [/center]2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。

{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.

{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.

{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.联想集团平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种衡量绩效考核系统,它让组织中的个体在考评中将不同的维度纳入考量。

这种衡量绩效考核方法能够更好地捕捉企业绩效,并有效管理组织的成绩和预期。

联想集团针对全球市场的情况,为其各级部门制定了适合本地情况的平衡计分卡,以更好地控制绩效表现、促使组织不断进步,并且激励团队合作。

联想集团平衡计分卡让全体管理者和员工分析和追踪四个不同的核心维度,即:客户维度(Customer dimension)、内部维度(Internal Dimensions)、成长和创新维度(Growth and Innovation Dimensions)以及财务维度(Financial Dimensions)。

联想集团的客户维度的考核指标包括:客户满意度,市场占有率,客户口碑以及产品开发等;内部维度的考核指标包括:供应链整合水平,可靠性,组织流程,内部沟通,服务品质,人力资源开发等;成长和创新维度的考核指标包括:R&D投资,市场开发,创新,人才开发等;财务维度的考核指标包括:市场营销活动投资回报率,固定资产投资回报率,技术创新费用回报率等指标。

联想集团的平衡计分卡的运用不仅能够及时反应组织中绩效的执行情况,还能够有效降低风险,促进组织的持续改进。

在考核过程中,联想集团让每个人都能对自己的绩效和行为进行分析,并能够及时反应企业的表现。

此外,联想集团还会通过平衡计分卡的应用,实施内部的连续改进,建立定性和定量的经营目标,以洞察未来市场,预测趋势;发挥短期报告的监督作用;努力建立全员的行动成果,营造良好的立足点;促进价值共享,实施价值创造机制;以及了解客户需求,提高客户服务水平等。

综上所述,联想集团针对全球市场的不同环境,制定了客观、实用、可行的平衡计分卡,可以有效地反映组织绩效情况,挖掘绩效点,更加客观、科学地对不同背景的个体进行考核,并有效地激发每个个体的积极性,积极参与组织的持续运作,从而形成联想集团持续发展的综合性人力能力系统。

案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用

案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用

案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用第一篇:案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。

事实上,平衡计分卡”(BSC)一点也不神秘,它是一个具有多维角度的绩效衡量模式,即通过四个层面:财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。

其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理摘要:一、绩效管理概述二、经典案例一:联想集团三、经典案例二:唐僧团队四、经典案例三:某企业平衡计分卡应用五、经典案例四:某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五:某企业战略kpi 的利益相关者分析正文:绩效管理是企业中重要的管理手段之一,通过对员工的工作绩效进行考核评估,实现对员工的激励和约束,从而提升企业的整体绩效。

以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。

经典案例一:联想集团联想集团是我国著名的企业之一,其在绩效管理方面有着独特的经验。

联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

同时,对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预定的目标实现。

经典案例二:唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中,飞机出现故障,需要跳伞,四个人只有三把降落伞。

为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

这个案例说明,在绩效管理中,公平性和合理性是非常重要的。

经典案例三:某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理,通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。

平衡计分卡体系的两大核心内容是:如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地;如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。

经典案例四:某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来,通过设定具体的目标,对员工进行目标管理,同时进行绩效考核,对员工的工作绩效进行评估。

这种方法使得企业能够更好地激励员工,提升员工的工作效率,实现企业的目标。

经典案例五:某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时,进行了战略kpi 的利益相关者分析。

平衡计分卡应用成功案例

平衡计分卡应用成功案例

一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后,可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季,新公司承担了销售责任,并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。

若干年来,可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了,但是,总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议,从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步,CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤:* 定义远景* 设定长期目标(大致的时间范围:3年)* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立,讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期,管理层决定形成一种文化和一种连续的体系,在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上,将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的,CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步,在客户和消费者方面也重复该过程,在此阶段,初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?”第三步,CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是一种用于衡量企业绩效的管理工具,它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标,并通过四个维度来进行评估,包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

本文将以某公司为例,对平衡计分卡的应用进行案例分析。

首先,从财务维度来看,该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。

在财务绩效指标方面,可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。

通过对这些指标的监控和分析,可以帮助公司及时发现财务问题,并采取相应的措施进行调整和改进。

其次,从客户维度来看,公司的目标是提高客户满意度和市场份额。

在客户绩效指标方面,可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。

通过对这些指标的监控和分析,可以帮助公司了解客户需求,改善产品和服务质量,提高客户忠诚度,从而实现持续增长。

再次,从内部业务流程维度来看,公司的目标是提高生产效率和质量水平。

在内部业务流程绩效指标方面,可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。

通过对这些指标的监控和分析,可以帮助公司优化生产流程,提高生产效率,降低成本,提高产品质量。

最后,从学习与成长维度来看,公司的目标是提高员工技能和创新能力。

在学习与成长绩效指标方面,可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。

通过对这些指标的监控和分析,可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍,提高员工满意度,激发员工创新潜力。

总的来说,平衡计分卡是一种非常有效的管理工具,可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标,并通过对这些指标的监控和分析,帮助公司实现持续改进和增长。

通过以上案例分析,我们可以看到,平衡计分卡在不同维度下的应用,为公司的管理和决策提供了重要的参考依据,有助于实现战略目标的落地和实施。

平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例

平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例

战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典(战略执行水平) (5)1XXX集团KPI词典(战略执行水平) (5)2公司1KPI词典(战略执行水平) ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。

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平衡计分卡经典案例

平衡计分卡经典案例

平衡计分卡经典案例平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具,它将企业战略转化为具体的绩效指标,帮助企业管理者全面了解企业的经营状况,从而更好地制定和执行战略。

下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。

案例背景:某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下,面临着诸多挑战。

企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力,因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。

制定战略目标:首先,企业管理层与各部门经理进行深入沟通,明确制定了四个关键的战略目标,提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。

建立平衡计分卡:基于制定的战略目标,企业建立了相应的平衡计分卡。

在财务维度,除了传统的财务指标外,还加入了成本控制和资金利用效率等指标;在客户维度,除了客户满意度外,还加入了客户忠诚度和市场份额等指标;在内部流程维度,除了生产效率和质量控制外,还加入了研发周期和创新能力等指标;在学习与成长维度,除了员工满意度外,还加入了员工培训和知识管理等指标。

执行与监控:为了确保平衡计分卡的有效执行,企业建立了定期的绩效评估机制。

每个月,各部门经理都要提交自己负责的指标数据,并进行分析和解释。

同时,管理层也会定期召开会议,对整体绩效进行评估,并及时调整战略和目标。

成效评估:经过一段时间的执行,企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。

首先,在财务维度,企业的盈利能力得到了提升,成本控制和资金利用效率得到了明显改善;其次,在客户维度,客户满意度和忠诚度都得到了提升,市场份额也有所增加;再次,在内部流程维度,生产效率和质量控制得到了提升,研发周期和创新能力也有了明显的改善;最后,在学习与成长维度,员工满意度得到了提升,员工培训和知识管理也取得了显著成效。

总结:通过上述案例的介绍,我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。

(平衡计分卡)联想集团平衡计分卡(BS)的具体运用

(平衡计分卡)联想集团平衡计分卡(BS)的具体运用

联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。

事实上,平衡计分卡”(BSC)一点也不神秘,它是一个具有多维角度的绩效衡量模式,即通过四个层面:财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。

其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

平衡计分卡在联想集团的运用

平衡计分卡在联想集团的运用

平衡计分卡在联想集团的运用作者:曾文廷邓韵贤杨宝玲来源:《市场周刊》2016年第01期摘要:平衡计分卡尽管已从绩效管理工具发展为战略管理工具,但是在实际运用中效果却不甚理想。

把平衡计分卡从绩效管理真正运用到战略管理领域还存在着种种阻碍。

因此拟以联想集团为研究对象,从其在平衡计分卡方面的企业管理实践入手,探讨从绩效管理过渡到战略管理需要的内部管理条件,为正在实施或者准备把平衡计分卡运用到战略管理进程中的中国企业提供参考和借鉴。

关键词:平衡计分卡;绩效管理;战略管理中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1008-4428(2016)01-23 -04一、引言卡普兰和诺顿在1992年提出平衡计分卡后,平衡计分卡作为一种新型的管理工具在随后的二十多年得到了广泛传播和应用。

经过发展,平衡计分卡已不是早期简单的业绩评价工具,而是和战略紧密联系的战略管理工具。

但是,由于平衡计分卡操作的复杂性,企业自身应用条件的差异性,以及企业外部环境的多种因素影响,并不是所有企业都能把平衡计分卡运用到战略管理领域,也并不是所有和战略挂钩了的平衡计分卡就是战略管理工具。

Speckbacher等(2003)在对德语系的国家应用情况调查中,定义了三种类型的平衡计分卡。

即把平衡计分卡作为业绩评价工具、绩效管理工具和战略管理工具三种情况。

从其对德国、奥地利和瑞士公司的调查发现,实施平衡计分卡的公司中有不足三成属于完全使用类型,即作为战略管理工具;有一半的公司只在有限程度上使用了平衡计分卡,即只是体现了财务和非财务指标的结合。

剩下的使用了因果链,即作为绩效管理工具。

基于平衡计分卡在企业运用参差不齐的情况,学者们在卡普兰和诺顿研究的基础上又催生了许多理论研究。

总体来看,这些理论研究主要集中在绩效管理和战略管理两个领域。

在绩效管理领域,刘丰收(2004),阮平南,邵亚平(2010)介绍了平衡计分卡对绩效管理的意义,并分析了平衡计分卡在绩效管理中的运用流程。

BSC案例分析范文

BSC案例分析范文

BSC案例分析范文BSC(Balanced Scorecard,平衡计分卡)是由美国学者Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的一种绩效管理方法,旨在通过衡量和跟踪组织各个方面(财务、顾客、内部流程、学习与成长)的绩效指标,帮助组织实现战略目标。

下面将以一家制造业公司为例,对BSC的实施进行案例分析。

假设这家公司的战略目标是提高市场份额,实现增长和持续盈利。

首先,公司需要确定财务目标。

例如,增加销售额、提高毛利率、降低成本等。

这些目标可以通过设定指标如销售额增长率、毛利率、成本占比等来进行衡量。

其次,公司需要关注顾客目标。

例如,提高顾客满意度、增加重复购买率、扩大顾客基础等。

指标可以包括顾客满意度调查结果、重复购买率、新顾客增长率等。

再次,公司需要关注内部流程目标。

例如,提高生产效率、降低产品缺陷率、优化供应链管理等。

指标可以包括生产效率、产品质量指标、供应链指标(例如,库存周转率、交货准时率)等。

最后,公司需要关注学习与成长目标。

这包括提高员工技能、创新能力、组织学习能力等。

指标可以包括员工培训参与率、创新项目数量、员工满意度等。

然后,公司需要建立绩效评估体系,进行定期的绩效评估和监控。

通过对各个指标的跟踪和分析,公司可以了解绩效的变化,并及时采取措施进行调整和改进。

最后,公司需要建立绩效激励机制,将绩效与员工的奖励和激励相结合。

例如,公司可以设置绩效考核并与奖金挂钩,激励员工积极地追求战略目标,并提供培训和发展机会来提高他们的技能和能力。

通过BSC的实施,这家制造业公司可以更加清晰地定义战略目标,并将其转化为可操作的指标。

同时,BSC可以使公司的不同部门和层级之间形成协调和合作,促进绩效的持续改进和增长。

总之,BSC是一种绩效管理方法,可以帮助组织实现战略目标。

通过合理的设置和跟踪指标,公司可以更好地管理绩效,并及时调整战略和行动,以实现持续的增长和盈利。

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案例联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。

于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。

事实上,平衡计分卡”(BSC)一点也不神秘,它是一个具有多维角度的绩效衡量模式,即通过四个层面:财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。

其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

很早以前,集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。

木桶理论原理是:一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的,要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。

一个企业要不断提高自己的管理能力,就要不断地加高短板,否则公司的发展就会面临危险的境地。

核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。

下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系在公司的具体运用。

第一方面:“平衡计分卡”(BSC)为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。

平衡记分卡从四个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法:1.财务视角:其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

2.客户视角:其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。

通过顾客的眼睛来看我们公司,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。

客户方面体现了公司对外界变化的反映。

客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。

3.内部运作流程视角:其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题,关注公司内部效率,如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。

内部过程是公司改善经营业绩的重点。

4.学习和成长:其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。

如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。

通过清楚地定义战略,始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来,构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”,使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联,浑然一体。

利用平衡记分卡,我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。

在保持对财务业绩关注的同时,它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系:员工的素质决定产品质量、销售渠道等,产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度,顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

第二方面:“平衡计分卡”(BSC)怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。

“平衡计分卡”(BSC)业绩管理包含三个层面:公司整体、部门和员工。

因此,作为一个完整的业绩管理方案,三个层面联系密切、缺一不可。

另外,公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提,没有目标的企业首先考虑的不是如何考核,而是自己的方向和计划。

围绕平衡记分卡的建立流程,其实施过程大致可分为四个阶段,并构成循环:1.确定战略愿景。

(1)澄清愿景。

(2)取得一致。

2.沟通和链接。

(1)沟通和培训。

(2)确定目标。

(3)绩效和激励挂钩。

3.规划并设定指标。

(1)设定指标。

(2)制定行动计划。

(3)分配资源。

(4)设定里程碑。

4.反馈和学习。

(1)明确共同的愿景。

(2)信息反馈。

(3)战略评审和学习。

第三方面:“平衡计分卡”(BSC)保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。

应该说,公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。

同时,为实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。

因而,我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心:公司愿景和战略。

下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”(BSC)在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。

一、指导思想和设计原则。

公司在《落地生根、健体强身,苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出:“我们要强化执行力度,利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。

……要把2003财年的目标分解到各个部门,各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上,做到人人肩上背指标,公司指标大家挑的企业氛围;每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来,对照审视,看看指标完成的怎么样?要不要调整自己的目标?要不要改进实施的策略?同时,我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;同时,我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系,来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况;试行业务单元的模式,按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价;我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制,多劳多得,形成一种绩效优先的企业文化。

”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则,我们制订了2003财年考核的基本指导思想:(一)以考核促发展,使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标;(二)代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高;(三)应用平衡计分卡(BSC)构建公司和部门绩效考评的基本架构;(四)建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;(五)按业务单元的模式,以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。

同时,为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实,我们相应制订了考核指标设计的基本原则(SMART原则):(一)Specific——目标必须尽可能具体,缩小范围;(二)Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度;(三)Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的;(四)Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性;(五)Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。

现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。

1.反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量(额),毛利等。

2.互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度,IQC批次合格率等。

3.事业部或利润、成本/费用中心的体现:(1)事业部或利润中心。

如产品部的准事业部制,考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。

(2)成本中心。

如制造部的单台制造成本,资材部的采购成本等。

(3)费用中心。

如各部门的部门预算执行比等。

4.SMART原则的应用。

以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。

如:资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。

二、工作机制和组织保障。

有了好的指导思想和符合实际的设计原则,我们还得构建有效的工作机制和组织保障,以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。

(一)工作机制和流程。

第一阶段:事前业绩计划。

1、数据管理库——采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准,以便业绩计划具有可比性和科学性。

2、目标管理法(MBO)——同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等,使考核具有现实性和可操作性。

第二阶段:事中过程监控。

1、每月沟通会。

2、重大项目的推动。

3、实时沟通。

第三阶段:事后结果考核。

1、考核值的汇总统计和结果分析。

2、面谈沟通。

(二)组织保障。

1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。

2、Team工作小组。

由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成,主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。

如存货周转天数,涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。

三、平衡计分卡(BSC)的具体应用。

(一)基本架构。

根据平衡计分卡的基本原理,我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。

(二)重点考核关注点。

20/80原则告诉我们,公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。

因此,在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上,我们必须突出各部门考核重点关注点。

(三)岗位平衡计分卡的设置。

根据平衡计分卡所提供的架构,我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解,就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致,已初步具备可执行性(公司P'值考核主要围绕此层面展开)。

紧接着,部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标,责、权、利落实到人(公司Q值考核主要围绕此层面展开)。

如表三所示。

因此,我们要深深明白,公司的愿景和战略(包括年度目标)不是“水中月,镜中花”,而是与你朝夕相伴,如影相随。

它已经通过“平衡计分卡”(BSC)这个工具渗透到你日常工作中去了。

综上所述, “平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系的四个因素相辅相成,缺一不可。

套用一句时髦的话:“财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少”。

“莫道雄关真如铁,而今迈步从头跃。

”让我们携起手来,以百折不挠的毅力,朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进!。

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