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三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明

三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明

三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值,确定企业分配机制的内部公平性,需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。

三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低,使工作性质、工作职责一致,把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。

这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时,具有统一尺度和标准。

通过岗位价值评估,还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意,各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。

岗位评估是岗位工资的重要基础,可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。

四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。

其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。

除此之外,本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法,即海氏(Hay Group)三要素评估法、28因素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。

(一)岗位参照法1、方法定义岗位参照法,就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

总经理助理绩效考核指标量表

总经理助理绩效考核指标量表

总经理助理绩效考核指标量表下面是经理助理的绩效考核指标量表,用于评估其工作表现。

考核周期为一年。

考核得分将被记录在被考核人的姓名、职位和部门下面,以及考核人的姓名、职位和部门下面。

KPI指标权重绩效目标值1.提供公司战略规划的建议:该指标占据15%的权重。

经理助理需要定期提供公司战略发展方面的意见和建议,以帮助公司制定更好的发展计划。

2.综合管理及协调工作:该指标占据15%的权重。

经理助理需要协助总经理对营运、项目管理等工作进行协调和管理,确保公司各项工作有序进行。

3.协助总经理进行商务洽谈:该指标占据15%的权重。

经理助理需要协助总经理进行各项商务工作洽谈,以确保公司的业务拓展和合作顺利进行。

4.开展行业调查及信息收集:该指标占据15%的权重。

经理助理需要定期提供行业发展分析报告及其他有决策性意义的报告,以帮助公司了解市场动态和制定更好的业务策略。

5.监督和落实总经理布置的工作:该指标占据10%的权重。

经理助理需要督促、跟进和落实总经理布置的各项工作,确保工作按时完成。

6.突发事件处理及时性:该指标占据10%的权重。

经理助理需要能够及时处理公司突发性事件并将风险降低至最小化,以确保公司的正常运转。

7.商务接待及对外关系维护:该指标占据10%的权重。

经理助理需要定期维护对外关系并做好接待工作,以确保公司形象和声誉。

8.完成总经理安排的临时工作任务:该指标占据10%的权重。

经理助理需要能够及时完成总经理安排的各项临时工作任务,以确保公司各项工作有序进行。

本次考核综合得分将根据以上指标的完成情况进行评估。

注意:文章中没有明显有问题的段落,只需要删除格式错误即可。

因此,本次修改主要是对每段话进行小幅度的改写,以使其更加流畅和易于理解。

hays职位评估工具

hays职位评估工具

Hays 职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华•海于1951 年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛接受。

Hays 职位评估系统实质上是一种评分法,是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为,各种工作职位虽然千差万别、各不相同,但无论如何总有共性,也就是说,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一般地可以将之归结为三,即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地,形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体见表1—1。

Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的,见表1—2。

第二张表是用来评定解决问题能力的,见表1—3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具,见表1—4。

技能水平,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面:——有关科学知识、专门技术及操作方法,分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级;——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级;——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示,即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异,遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力,是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关,海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用,因此以技能水平利用率(%)来测量。

海氏岗位评估法

海氏岗位评估法

指解决问题时对当事者创造性思维的要求, 该子因素分为 五个等级, 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 (重 复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级(无先例的)
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,
该子
因素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的)
到自由度最大的第九级(一般性无指引的)
该子因素包括四个等级: 第一级是后勤性作用, 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的, 在概念、 原则和一般规定的原则下思考, 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力; 第二级是咨询性作用, 即出 主意与提供建议; 第三级是分摊性作用, 即与本企业内外
其他部门和个人合作, 共同行动, 责任分摊; 第四级是主 要作用,即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级, 即微小的、少量的、 中级的和大量的, 每一级都有相应的 金额下限,具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练, 需具 人力资源助理、秘书、客户服

面试评价量表

面试评价量表

9.判断分析能力
10.自我认识能力
11.工作经验 相关的工作
经验及专业 12.掌握的专业知识
知识
13.学习能力
相关的工作 14.工作创造能力 经验及专业 15.所具备的专业知识、工作技能与
知识 招聘职位要求的吻合性
16.个人工作观念
录用适合 性评价
17.对企业的忠诚度 18.个性特征与企业文化的相融性 19.稳定性、发展潜力
20.职位胜任能力
人才优势评估
人才劣势评估
建议录用
评价结果
安排再次面试
储备
不予录用
面试评价量表
应聘人姓名
性别
年龄
Hale Waihona Puke 编号应聘职位原单位
评价方向
评价要素
评价等级 1(差) 2(较差) 3(一般) 4(较好) 5(好)
1.仪容
2.语言表达能力
3.亲和力和感染力
4.诚实度
个人基本 素质评价
5.时间观念与纪律观念
6.人格成熟程度(情绪稳定性、心理 健康等)
7.思维的逻辑性、条理性
8.应变能力

海氏职位价值评估量表及付酬因素

海氏职位价值评估量表及付酬因素
海氏职位价值评估系统付酬因素描述及解释
付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 子因素名称 子因素定义
基本的 初等业务的 中等业务的 对该职务要求的要具备的科学知识 高等业务的 、专门技术及操作的方法 基本专门技术 熟练专门技术 要使工作绩效/ 产出要达到可接 受的水平,所必 需的专门知识及 相应的实际运作 技能的总和 管理诀窍 精通专门技术 权威专门技术 起码的 相关的 为达到要求绩效水平而具备的计划 、组织、执行、控制、评价的等管 多样的 理技巧与能力 广博的 全面的 基本的 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练,需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统,此系统需要应用一些技术知识 (非理论性的)助理类 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解,或者对科学 的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识,或者/并且掌握了 科学理论 精通理论,原则和综合技术专家 在综合技术领域成为公认的专家 仅关注工作的内容和目的,而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向或对组织的规划,运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧,基本沟 通技巧在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息 和澄清疑问 既要理解他人的观点,也要有说服力以影响行为和改变观点或者 改变处境,对于安排并督导他人工作的人,需要此类的沟通能力 需理解和激励人的岗位,需要最高级的沟通能力 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当 的协助 有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助 对特定目标有明确规定的框架

海氏职位评估系统

海氏职位评估系统

海氏职位评估系统海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛接受。

海氏职位评估系统实质上是一种评分法,是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为,各种工作职位虽然千差万别、各不相同,但无论如何总有共性,也就是说,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一般地可以将之归结为三,即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地,形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体见表1-1。

海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏职位评估指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的,见表1-2。

第二张表是用来评定解决问题能力的,见表1-3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具,见表1-4。

技能水平,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面:——有关科学知识、专门技术及操作方法,分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级;——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级;——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一种组合分值如见表1-2 所示,即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异,遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力,是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关,海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用,因此以技能水平利用率(%)来测量。

幼儿园各职位绩效评估表

幼儿园各职位绩效评估表

幼儿园各职位绩效评估表背景幼儿园作为教育机构,需要评估各职位员工的绩效,以保证教学和管理工作的质量。

本绩效评估表旨在对幼儿园各职位员工的工作表现进行客观评价,以便对员工进行激励和职业发展规划。

评估指标评估指标应包括以下几个方面:1. 工作目标达成情况:评估员工是否能够完成工作目标,并根据完成情况进行评分。

2. 专业知识与技能:评估员工在所属职位所需的专业知识和技能方面的表现。

3. 教学质量:评估教师在教学过程中的能力和表现,包括教学准备、教学方法、教育效果等方面。

4. 管理能力:评估管理人员在组织、协调、监督等方面的能力和表现。

5. 团队合作:评估员工在团队中的合作能力和贡献程度。

评分等级为了更好地体现员工的绩效表现,我们设定了如下评分等级:1. 优秀:员工在各项评估指标上表现出色,工作目标达成情况达到甚至超过预期。

2. 良好:员工在大多数评估指标上表现良好,工作目标达成情况基本达到预期。

3. 合格:员工在评估指标上表现一般,工作目标达成情况达到预期。

4. 不合格:员工在多数评估指标上表现低于预期或未能达成工作目标。

5. 待提升:员工的表现较差,需要进一步提升才能达到基本要求。

使用方法1. 评估应由直接上级对下属进行,上级应根据工作表现和工作目标达成情况进行评分。

2. 在评分时应尽量客观公正,避免主观偏见对评分结果产生影响。

3. 评估结果应及时反馈给员工,并与员工进行沟通,以便制定激励和职业发展计划。

管理措施为了确保评估的公正性和准确性,应采取以下管理措施:1. 建立评估制度:制定明确的评估标准和程序,确保评估的一致性和可靠性。

2. 培训评估人员:对直接上级进行培训,使其了解评估流程和标准,提高评估的质量。

3. 多角度评估:除直接上级评估外,可以引入同事评估和学生家长评估等多种方式,以综合考虑员工的表现。

通过以上绩效评估表,我们可以客观地评价幼儿园各职位员工的绩效,并为员工的激励和职业发展提供有效的依据。

海氏岗位评估法

海氏岗位评估法

海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的,实质上是一种评分法,认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,他设计了三套评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是:投入—过程—产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示:海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。

人员素质测评量表选择

人员素质测评量表选择

胜任素质& 量表选择提示:下表为各类岗位的关键素质考察点分析及常用问卷量表组合说明。

岗位分类岗位说明示例职位关键素质考察点常用问卷负责与客户联系,介绍销售部员工影响说服、抗压能力、学MBTI 第二步、销营销公司产品和服务,保障习能力、印象管理、结果售岗测试公司完成销售额导向、人际关系经营保障公司产品的领先研发工程师、技术创新能力、自我激励、学MBTI 第二步、研技术开发性,解决专业、技术上部门员工、计算机习能力、严谨细致、团队发岗测试的问题程序员等合作、社会适应公司财务相关制度的执财会、金融相关的学习能力、责任心、严MBTI第二步、HBDI行、日常财务工作职位,例如会计、谨细致、规划安排、客观完整版财务审计、核算、财务理智、服从规范、职业稳分析等定性为已达成客户提供耐心售后服务部员工、客户导向、亲和力、抗MBTI第二步、DISC细致的服务、帮助和支客服人员、前台接压能力、情绪控制、沟通完整版、16PF客户服务持,解决或协调其他部待人员、会议服务能力、责任心、积极主门共同解决客户在产品人员等动使用中的问题为达成公司阶段部署目项目经理、中层经执行力、抗压能力、团队OPQ管理潜质问中层管理标的综合管理/ 绩效导理、销售管理、部管理、目标导向、影响力、卷、DISC完整版向管理门主管等说服力、决策力根据市场趋势规划公司CEO、营销总监、市战略规划、领导力、商业OPQ管理潜质问高层管理的战略目标、对总体进场总监、副总经理、意识、影响力、说服力、卷、PDP完整版行权衡及协调董秘等决策力生产操作按部就班完成指定工序生产线操作员、流服从意识、责任心、工作DISC、MBTI、PDP或任务水线装配工人等热情、情绪稳定、计划导向对招聘学生综合能力要管理培训生、储备自我提升、学习能力、抗MBTI 第二步、求较高,未来可能要从干部压能力、社会适应、团队DISC、PDP等( 校招) 管理事管理工作,入职后会合作、目标意识、影响说培训生通过轮岗或项目重点培服、决策能力养Tips :以上不同岗位的常用量表可以根据实际需要单独或组合使用。

海氏职位评估法

海氏职位评估法

海氏职位评估法简介海氏(Hay)职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”(Guide Chart-profile),其由美国薪酬设计专家艾德华·海(Edward N Hay)于1951年开发而成。

其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素:知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任,并分别设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。

在为付酬要素赋值时,Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念,即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15%,此外即使是同一个单元格中,也存在着两个或三个数字,以为评估者提供更为精细的评估。

选择三个付酬要素的原因:投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”。

海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素:职位所需的知识和技能;解决常见问题时的思维方式;需要承担的对应职责,即知能水平,解决问题和应负责任。

Hay认为这三个要素存在于所有职位中,是职位内涵的定性因素,能够体现大多数职位的共同点,并能区分大多数职位的工作内涵。

这三个要素之间的关系为:投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出,即“应负责任”。

除此之外,三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素,形成三要素和八维度的评估结构。

在为某职位加总评价分数时,Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组:知能水平与解决问题能力的乘积,即某职位承担者所拥有的知识技能(人力资本存量)实际使用后的绩效水平;应负责任,反映的是某职位人力资本增量创新性价值,即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

员工晋升评估表

员工晋升评估表

员工晋升评估表
员工姓名,______________________。

部门,______________________。

职位,______________________。

评估日期,______________________。

评估标准:
1. 工作表现,员工在现有职位上的工作表现,包括工作态度、工作质量和工作效率等方面的评估。

2. 职业素养,员工的职业道德、团队合作能力、沟通能力等方面的评估。

3. 自我成长,员工在岗位上的自我成长和学习能力,包括是否积极参加培训、是否有自我提升的意识等方面的评估。

4. 专业技能,员工在岗位上所需的专业技能和知识水平的评估。

5. 绩效目标,员工在过去一段时间内是否完成了既定的绩效目标,包括业绩目标、个人发展目标等方面的评估。

评估结果:
综合评价,______________________。

是否符合晋升条件,______________________。

评估人签字,______________________。

备注,______________________。

HAY-岗位评价手册.doc

HAY-岗位评价手册.doc

HAY-岗位评价手册工作评价手册海氏工作评价手册(以HAYGROUP年版本为基础改进内部使用)一、工作评价的海氏方法二、海氏工作评价的体系三、工作环境条件的评价一、工作评价的海氏方法、工作评价(JobEvaluation)确定工作的相对价值的过程。

是对工作自然属性的评价。

海氏法是通过提取报酬要素对各要素进行比较、评价进行职位分级它是目前最为流行的评价方法之一。

、海氏法(HAYMethod)世纪年代由EdwardNHAY和DalePurves以年代的要素比较法为基础改造设计而成并不断改进和完善。

海氏方法是一种精确的点值法。

到年为全球家客户、美国Fortune杂志排名家工商企业中的家所采用。

海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。

、基本假设:海氏职位评估的逻辑假设是:middot组织是为完成其独特的最终目标而存在的middot组织的产生原因:为完成最终目标要求一个以上的人协作middot组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的middot职位对组织目标的贡献是可测量的。

二、海氏工作评价的体系、评价要素体系()知能。

(KnowHowKH)①人际关系技能。

(Criticalityofhumanrelations)②管理技能。

(BreadthofmanagerialandoperationalKnowHow)管理或运用技能的幅度③专业技能。

(DepthandrangeofpracticaltechnicalspecializedKnowHow)经验、技巧和特有诀窍的深度和广度()解决问题的能力。

(ProblemSolvingPS)①思考的挑战性。

(ThinkingChallenge)②思考的环境。

(ThinkingEnvironment)()所负责任。

(AccountabilityAC)①影响的数量级。

(Magnitude)②影响范围和类型。

(Areaandtypeofimpact)③行动的自由。

岗位胜任能力评估表

岗位胜任能力评估表

岗位胜任能力评估表
岗位名称,人力资源行政专家。

评估日期:
评估人:
评分标准,1(不胜任)2(需要改进)3(基本胜任)4(胜任)5(优秀)。

能力要求评分。

1. 沟通能力,能够清晰表达思想,善于倾听和理解他人观点,能够有效沟通并
协调各方利益。

2. 组织协调能力,具备良好的组织能力和协调能力,能够有效安排和管理工作,协调各部门间的工作关系。

3. 人际关系能力,善于与他人建立良好的人际关系,能够有效处理人际冲突,
具备团队合作精神。

4. 专业知识,具备扎实的人力资源管理知识和行政管理能力,能够熟练运用相
关软件和工具。

5. 解决问题能力,具备较强的问题分析和解决能力,能够独立思考并解决工作
中出现的问题。

6. 抗压能力,能够承受工作压力,保持良好的工作状态,能够有效应对紧急情况。

7. 创新能力,具备一定的创新意识和创新能力,能够不断改进工作方法和流程。

总评:
评估人签名:
评估结果说明:
(评估结果说明根据具体情况填写,包括优势和改进方向等)。

海氏三要素

海氏三要素
三、薪酬设计——海氏三要素法
海氏三要素评估法又叫“指导图表-形状构成法”, 是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发 出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务 之间相对价值的相互比较和量化的难题,被企业界 广泛接受,是国际上使用最广泛的一种岗位评估方 法。
海氏工作评价系统实质上是一种评分 法,根据这个系统,所有职务所包含 的最主要的付酬因素有三种,即
评价关键:指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂 程度。
解决问题能力评分表应用举例:营销副总
思维环境:抽象规定 思维难度:无先例的
维度二:解决问题的能力
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧 人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境
思维难度
量 表 二
百分数B 公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任 职务对结果 的作用
量 表 三
分数C
三因素权重分配
五个不同权 重比的选择
量 表 四
思维难度评分等级说明
等级
A、重复性的 B、模式化的 C、中间型的 D、适应性的
说明
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E、无先例的
新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意 的解决方案。
分值分数a百分数b专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度量表一量表二知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三三维度八因素分值分数c权重权重行动的自由度职务责任职务对结果的作用量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配公式三维度分值分数a百分数b专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度量表一量表二知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维分数c权重权重行动的自由度职务责任职务对结果的作用量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配维度维度一

海氏职位价值评估方案

海氏职位价值评估方案

海氏岗位价值评估方案利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估,现将评估结果报告 如下:一、背景介绍本次评估共分为四个阶段1、12 月 20 日前为准备工作阶段,主要工作是对职位及职责进行理顺;2、12 月 20 日为培训阶段,主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海 氏职位价值评估系统应用培训;3、12 月 20 日至 21 日为试评估阶段,主要工作是完成为了 10 个职位的试评 估;4、12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段,主要工作是完成为了 45 个职位的正 式评估。

期间, 12 月 28 日,对评估中存在的问题进行了分析,并要求各位评委 结合问题对评估结果进行修正; 12 月 30 日,针对个别职位评价结果离散度较大 的问题,再次组织评委对评估结果进行修正。

二、成果简介本次评估, 8 名评委利用海氏职位价值评估系统,对远大机械 45 个职位进 行了评估, 所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来, 为薪酬分配、 职 位价值序列的建立等提供了基础数据。

三、评估因素体系 表 1:子因素定义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门理解。

该子系统分八个等级,从“基 本的”第一级到“权威专门技术的”第八级 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、 执行、 控制、评估的能力与技巧。

该子系统分五 个等级,从“起码的”第一级到“全面的”第 五级该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系 统分“基本的”、 “重要的”、 “关键的”三 个等级因素定义要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和子因素专业理 论知识管理 诀窍人际 技能因素技能水平评估因素量表项目组对评估计表中每一个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做 了调整,在每一个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明(岗位评估时没有采 用的等级除外)。

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晋西机器工业集团公司
职位评估系统
(保密)
职位评估系统
目录
职位层次对应表 (1)
职位评估系统 (2)
因素1.组织影响 (3)
因素1.组织影响:职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)
因素2.属员管理 (5)
因素2.属员管理:主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)
因素3.责任领域: (7)
因素3.职责领域:履行职位职责活动过程中,涉及范围的大小与受控制的程度 (8)
因素4:沟通关系 (9)
因素5.任职资格 (10)
因素5.任职条件:履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)
各岗位学历、经历参照表一 (12)
各岗位学历、经历参照表二 (12)
各岗位学历、经历参照表三 (14)
各岗位学历、经历参照表四 (15)
因素5.任职条件:计算机分类表一 (16)
因素5.任职条件:计算机分类表二 (17)
因素6.问题难度 (18)
因素6.问题难度:履行职位职责活动过程中,所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)
因素7.环境条件 (20)
因素7.环境条件:履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)
职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表
第 1 页共22 页
职位评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
第 2 页共22 页
因素1.组织影响
注:影响:1——24级与职位层次表的层次位置相对应
第 3 页共22 页
因素1.组织影响:职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值
影响:职位在公司组织机构中所如层次位置
程度:作用/影响的大小
第 4 页共22 页
因素2.属员管理
注:类别:1——23级与职位层次表的层次位置相对应
第 5 页共22 页
因素2.属员管理:主管所辖职位层次高低与管理幅度大小
类别:职位层次
人数:管理幅度(指直接属员人数)
第 6 页共22 页
因素3.责任领域:
第7 页共22 页
因素3.职责领域:履行职位职责活动过程中,涉及范围的大小与受控制的程度
广度:职责涉及范围的大小
独立性:受控程度即活动自由
第8 页共22 页
因素4:沟通关系
【附录】:
沟通关系:沟通是双方之间信息的有效传递和接收,沟通关系指职位履行职责,对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率
沟通频率:职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少
沟通类型:职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度
内部:公司组织机构内
外部:顾客、供应商、协作单位、政府部门
简单:一般礼节性或信息交换
较难:说服的交流,要求与人合作,施加影响。

复杂:充分准备,施加重大影响,作出相应决策
偶尔:每月发生几次
经常:每周发生几次
频繁:每天发生
第9 页共22 页
因素5.任职资格
计算机应用
第10 页共22 页
因素5.任职条件:履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历
注1.经历:与职位职责相关的,最低的经历长短
注2.学历:国家承认的学历高低
第11 页共22 页
各岗位学历、经历参照表一
经营管理岗位
各岗位学历、经历参照表二
第12 页共22 页
第13 页共22 页
各岗位学历、经历参照表三
科研/教幼医卫
第14 页共22 页
各岗位学历、经历参照表四
技能操作岗位
第15 页共22 页
第16 页共22 页
第17 页共22 页
因素6.问题难度
第18 页共22 页
因素6.问题难度:履行职位职责活动过程中,所面临问题处理/解决的难易和创新程度
注1. 复杂性:问题处理解决的难易程度
注2. 创造性:问题处理/解决需改进/创新的程度
第19 页共22 页
因素7.环境条件
第20 页共22 页
因素7.环境条件:履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度
注1. 环境:活动场所(劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等)可能对身体精神的影响程度
注2.风险:活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等
第21 页共22 页
职位评估因素点值汇总
职位名称:评估日期:评估人:
中国在职教育网服务指南
第22 页共22 页
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