(战略管理)防御战略
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
企业战略管理几大战略比较
稳定发展战略 略的风险比较 大体相同的百分 其管理资源，进而很 由于战略的突然改 第二，采用稳定 水平不变）
不是不发展或 小，对处于稳定 数来增长。3.公 快出现低效率的情况 变而引起企业在资 发展战略可能会 、微增长战
不增长，而是 增长中的行业或 司继续以基本相 。4、 企业的力量可 源分配、组织机构 导致管理者墨守 略（竞争水
稳定发展战略、发展战略、防御战略的比较
项目 稳定 发展 战略
发展 战略
防御 战略
不同点
相同点
具体战略形
定义
适用企业范围
特征
原因 1、 管理层不希望承
优点
缺点
式
1.公司满足于它 担较大幅度改变现行
第一，由于企业
一般来说，奉行 故去的效益，继 战略所带来的风险。
只求稳定地发
稳定发展战略的 续寻求与过去相 2、 战略的改变需要
创造以前本身并 容易掩饰其失误和低 新机会，避免企业 量，重宏观发展
不存在的某物或 效率。5、发展快的 组织的老化，使得 而忽视微观改
对某物的需求来 企业容易掩饰其失误 企业充满生机和活 善，使得企业发
改变外部环境并 和低效率。 1、对企业现有的
力。
展不能达到优化
产品/市场领域实
产单一产品 或服务的战 略。2、纵 向一体化战
系；（5）低层 管理者或职能部
防御战略目的 主要适合处于市 源的运用上，采 敏感性，面对危机束 资源，提高经营质 体的供需关系向
门人员的态度；
与发展战略刚 场疲软、通货膨 取严格控制和尽 手无策，被动地采取 量，发挥和增强企 缩小均衡方向发
（6）竞争者行
好相反，是通 胀、产品进去衰 量削减各项费用 防御战略；企业高层 业的优势，在不断 展，影响经济的
论企业战略管理中的防御性策略
论企业战略管理中的防御性策略随着市场竞争的日益激烈和环境的不确定性加大，企业战略管理面临着越来越多的挑战。
在制定企业战略时，除了要考虑如何获取更多的市场份额和实现盈利增长，同时也要考虑如何防范市场风险，保护企业利益。
因此，防御性策略成为企业战略管理中不可或缺的一部分。
防御性策略是指企业在市场竞争中采取的一系列措施，以防范市场风险和保护企业利益。
可以从以下几个方面来进行防御性策略的制定和实施。
一、巩固市场份额，提高客户黏性在市场竞争中，企业要想生存和发展，首先要保持自己在市场中的地位。
因此，在竞争激烈的市场中，维护现有客户并开拓新客户是至关重要的。
为了提高客户黏性，企业可以考虑通过提供优质服务、建立信任和合作关系、推出新产品等方式来吸引和留住客户。
二、提高产品和服务质量在市场竞争中，产品和服务质量是企业赢得客户信任和竞争优势的重要因素。
因此，企业要注重提高产品和服务的质量，以满足客户的需求。
只有提供优质的产品和服务，才能赢得市场份额和客户的信任和支持。
三、规避市场风险市场风险是企业面临的一个主要挑战。
为了规避市场风险，企业可以采取多种措施。
例如，对经济形势和市场状况进行全面分析和评估，及时调整销售策略和产品组合等，以适应市场变化和消费者需求。
此外，企业还可以通过与供应商和客户建立长期稳定的合作关系，降低市场波动对企业的影响。
四、加强品牌建设和市场推广品牌和市场推广是企业在市场竞争中赢得优势的重要因素。
通过建立良好的品牌形象和巩固市场地位，企业可以增强市场竞争力和提高市场份额。
因此，企业需要加强品牌建设和市场推广，提高品牌知名度和美誉度，以吸引更多的客户和市场资源。
总之，在企业战略管理中，防御性策略不仅是保护企业利益的重要措施，也是在市场竞争中取得成功的重要手段。
通过巩固市场份额、提高产品和服务质量、规避市场风险和加强品牌建设和市场推广等措施，企业可以有效地应对市场竞争和避免市场风险，稳步发展和壮大企业。
战略管理考试题及答案
战略管理考试题及答案一、选择题（每题5分，共计25分）1. 以下哪项是战略管理的核心环节？A. 战略分析B. 战略制定C. 战略实施D. 战略评估答案：B2. 以下哪项不是SWOT分析的要素？A. 内部优势B. 外部机会C. 内部劣势D. 战略目标答案：D3. 以下哪种方法可以用于确定公司的核心竞争力？A. 五力模型B. 价值链分析C. 波特法则D. 内部审计答案：B4. 以下哪种战略是防御性战略？A. 市场渗透B. 市场开发C. 产品开发D. 多元化战略答案：A5. 以下哪种方法可以用于评估战略实施的效果？A. 平衡计分卡B. 杜邦分析法C. 净现值法D. 内部收益率法答案：A二、简答题（每题10分，共计30分）1. 请简述战略管理的五个主要环节。
答案：战略管理的五个主要环节包括：战略分析、战略制定、战略选择、战略实施和战略评估。
战略分析是确定公司的使命、愿景和目标，分析公司的内外部环境；战略制定是制定实现目标的战略方案；战略选择是从多个战略方案中选择最佳的战略；战略实施是确保战略有效实施的过程；战略评估是评估战略实施的效果，对战略进行调整和优化。
2. 请简述SWOT分析的优势和局限性。
答案：SWOT分析的优势包括：简洁明了，易于理解；适用于各种规模和组织类型的企业；可以识别企业的优势和劣势，把握机会和应对威胁。
局限性包括：过于简化的分析，可能忽略复杂的内外部环境因素；分析结果受分析人员的主观判断影响；SWOT分析通常是静态的，不能反映企业动态变化的环境。
3. 请简述波特的五力模型及其应用。
答案：波特的五力模型是分析行业竞争态势的工具，包括：供应商议价能力、买家议价能力、新进入者威胁、替代品威胁和行业竞争程度。
应用五力模型可以帮助企业了解行业竞争格局，制定相应的竞争策略。
三、案例分析题（45分）某家电企业在我国市场长期占据领先地位，但随着市场竞争的加剧，企业面临较大的压力。
请根据以下情境，回答相关问题。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
公司战略管理名词解释
1企业战略：是竞争环境中为适应未来的发展变化，求长期生存与发展而进行的整体决策。
2战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3产品—市场群：指公司与顾客之间联系的实质及这种联系的产品—市场表现。
4战略资源群：指公司从事生产经营活动所需要的各种能力和全部资源的总和。
5公司战略：是为了帮助组织实现其期望目的所拟定的计划或是已经采取的行动。
6战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
第二章1规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
2产品差异优势：指原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚。
3替代产品：指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
4战略集团：是指同一产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。
5市场信号：是一个竞争对手的公开活动，这些信号能够直接或间接的反映出竞争对手的意图、动机、目标、或内部情况。
第三章1经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
2SWOT分析：这种分析方法将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析，从而寻找二者最佳可行战略的组合。
它将两者用优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个尺度来衡量，并标示在SWOT矩阵上，从而策划出一系列有针对性的战略选择方案。
3愿景：（Vision）意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴。
公司愿景描述的是公司对未来的抱负和理想，通常不会包含实现这种战略意图的手段。
4企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任。
企业使命的确定过程，常常从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
5企业哲学：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会经济活动中起什么作用或如何起作用的一个抽象反应。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
企业战略管理考试重点复习资料
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
属于内涵型经营战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。
类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小.一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
2、防御战略:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势.3、发展战略：企业最重要的战略。
一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。
4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时),可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。
,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
战略防御计划
战略防御计划
首先，战略防御计划需要建立在对国家安全形势的准确分析基础上。
只有深入了解当前国际国内形势，才能有针对性地制定有效的战略防御计划。
在这个过程中，需要充分发挥情报机构和专家学者的作用，及时获取各种信息和数据，进行科学分析和研判，为制定战略防御计划提供可靠的依据。
其次，战略防御计划需要综合考虑各种可能的威胁和挑战，包括传统安全威胁和非传统安全威胁。
传统安全威胁主要包括军事冲突、领土争端、恐怖主义等，而非传统安全威胁则包括气候变化、能源安全、网络安全等。
针对不同类型的威胁和挑战，需要采取不同的应对措施，形成多层次、多领域的战略防御体系。
此外，战略防御计划需要注重国际合作和外交斡旋。
在当前全球化的背景下，各国之间的安全利益日益交织，需要通过加强国际合作和外交斡旋来共同维护地区和世界的和平与稳定。
只有通过多边合作和协商，才能有效化解各种安全威胁和挑战，实现共赢的局面。
最后，战略防御计划需要不断创新和完善。
随着科技的不断发
展和战争形式的不断演变，传统的战略防御手段可能已经不再适用，需要不断进行技术创新和理论创新，以适应新形势下的安全挑战。
同时，还需要不断总结经验，改进战略防御计划的各个环节，提高
应对危机和挑战的能力和水平。
综上所述，战略防御计划对于国家安全至关重要，需要建立在
准确的形势分析基础上，综合考虑各种威胁和挑战，注重国际合作
和外交斡旋，不断创新和完善。
只有制定科学合理的战略防御计划，才能有效维护国家的安全和稳定，实现长治久安。
企业战略管理几大战略比较
相同点
具体战略形式
稳定 发展 战略
稳定发展战略 不是不发展或 不增长，而是 稳定地、非快 速地发展的战 略。
采用稳定发展战略 的企业能够保持战 略的连续性，不会 由于战略的突然改 变而引起企业在资 源分配、组织机构 、管理技能等方面 的变动，从而保持 公司的平稳发展。
无增长战略 （维持产量 、品牌、地 位、形象等 水平不变） 、微增长战 略（竞争水 平在原有基 础上略有增 长）
1、集中生 产单一产品 或服务的战 略。2、纵 向一体化战 略3、多样 化战略（相 关多样化战 略、非相关 多样性战 略）
防御 战略
防御战略目的 与发展战略刚 好相反，是通 过调整来缩减 企业的经营规 模。即采取保 守经营态度的 战略形态。
主要适合处于市 场疲软、通货膨 胀、产品进去衰 退期、管理失控 、经营亏损、资 金不足、资源匮 乏、发展方向模 糊的企业。
稳定发展战略、发展战略、防御战略的比较
项目
定义 适用企业范围 一般来说，奉行 稳定发展战略的 企业都集中于单 一产品或服务。 加上稳定发展战 略的风险比较 小，对处于稳定 增长中的行业或 稳定环境中的企 业，它是非常有 效的战略选择。 特征 1.公司满足于它 故去的效益，继 续寻求与过去相 同或相似的战略 目标。 2.期望 取得的成就每年 按大体相同的百 分数来增长。3. 公司继续以基本 相同的产品或服 务来满足它的顾 客。实施增长型 1、 战略的企业不一 定比整个经济增 长速度快，但他 们往往比其产品 所在的市场增长 得快。2、企业 试图延缓甚至消 除其行业中价格 竞争的危险。3 、实施增长型战 略的企业往往取 得大大超过社会 平均利润率的利 润水平。4、发 展战略鼓励企业 的发展立足于创 新。5、与简单 的适应外部条件 不同，采用增长 型战略的企业倾 向欲通过创造以 前本身并不存在 的某物或对某物 的需求来改变外 1、对企业现有 的产品/市场领 域实行收缩、调 整和撤退的措 施，削减某些产 品的市场规模， 放弃某些产品系 列，甚至完全退 出目前的经营领 域。2、逐步缩 小企业的产销规 模，降低市场占 有率，同时相应 地降低某些经济 效益指标。3、 防御战略的目标 重点是改善企业 的现金流量，争 取较大收益。为 此，在资源的运 用上，采取严格 控制和尽量削减 各项费用支出、 只投入最低限度 经营资源的方针 和措施。4、防 御战略具有过度
战略管理简答题汇总
1、企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比）（1）是一种高层次的管理。
（2）是一种整体性的管理。
（3）是一种动态性的管理。
（42??3（1（2（3（4）协同作用4、企业战略的四要素的关系？（1）四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。
（2）产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围（3）增长向量可以明确这种范围扩展的方向（4）竞争优势是企业获利能力的保证（5）协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”5（1（2（36（1（2（3（47、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系：??三者一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。
企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
8、战略管理的演进过程：（1）计划与控制阶段（2）长期计划阶段（3）战略计划阶段（4）战略管理阶段9、产业环境分析的主要内容：（1）产业的主要经济特征分析（2）产业市场结构分析（3）产业内战略群体分析（410（1（2（3（4（5（6（7（8（9（10（11（1211（1（2（3（4（511（1（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。
12、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素：（1）竞争者的多寡及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产品生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒13、进入壁垒与产业获利能力的关系：（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。
（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。
（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。
（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。
公司战略与风险管理 项目五 调整公司战略、防御和管控战略风险
（二）公司战略调整的原因
（1）劳动力的性质 （2）技术进步 （3）经济冲击 （4）竞争影响 （5）社会趋势 （6）全球环境
二、战略调整的类型
公司调整战略的类型，主要包括技术调整、产品和服务调整、 人员调整、结构和体系调整。
技术调整。技术调整涉及公司生产过程，
1 包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的 知识和技能，完成工作的方法等。
三、战略调整的时机选择
提前性调整。提前性调整是正确的调整时机选择。在
1 这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提 前进行必要的战略调整。
2 反应性调整。当公司在运行中遇到阻力或战略目标无 法实现，已经能清晰感受到危机的存在，这时进行的 调整称为反应性调整。
3 危机性调整 。如果公司已经存在根本性的危机，如不 进行战略调整即将面临例团和破产的境地，此时不得不 进行的调整称为危机性调整。
六、战略调整的实现 （二）调整的管理方式
1、谈判是有效掌控抵制的方法。 2、为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对调 整的抵制情绪。 3、鼓励个体参与也是减少抵制情绪的方法。
六、战略调整的实现 （三）调整的范围
应当认真审阅调整的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感 和较多的刺激。在同一个调整目标下，可以考虑采用调整范围比较小的 方式。如技术的改变可能需要改变工作方式，也可能需要工作团体重组。
（一）风险
风险度量的方法：
最大可能损失 是指风险事件 发生后可能造 成的最大损失。
期望值通常是 指风险的数学 期望，即概率 加权平均值。
概率值是指风 险事件发生的 概率或造成损 失的概率。
在险值是指处 在风险中的价 值。
一、风险及战略风险管理
（二）战略风险管理
战略管理的内容
战略管理所有名次解释1.战略：是指导全局工作，决定全局命运的方针、方式和计划。
（战略与战术，二者是全局与局部，宏观与微观的关系-战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。
）2.战略管理：是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。
3.组织使命：是指组织存在的目的、根据或理由。
组织使命的确立，要求战略决策者审视组织当前活动的性质与范围，判断组织的市场和潜力，进而描绘出组织的发现蓝图。
4.组织目标：组织在完成使命过程中所追求的具体结果。
分为长期、短期和年度目标等类型。
5.企业战略意图：是指通过充分挖掘企业内部资源和潜力，培育核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。
6.企业战略使命：描述一个企业的目标及其所从事的生产领域和市场范围。
（内部优势与劣势-一个组织内可以控制或改变的因素；外部机会与威胁-外部环境因素的变化。
7.利益相关者：是指可以影响企业业绩或受企业业绩影响的个人、组织、群体或国家。
组织与利益相关者之间具有相互依赖、相互影响的关系，利益相关者参与组织的活动越多、越深入，对组织的影响越大、越重要，也可能越有价值。
8.战略管理三部曲：战略制定、战略实施、战略评价。
9.战略制定：指确定组织的使命，分析组织完成既定任务依赖的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过程。
其步骤包括：①定义企业使命②盘点内部优势和劣势③分析外部机会与威胁④确立长期目标⑤提出可供选择的战略方案⑥选择战略方案并加以全面实施。
（新战略的制定和选择，需要考虑实施成本和持久影响。
）10.战略实施：贯彻执行组织既定战略。
-是战略管理活动的重点和难点。
步骤：①建立有效的组织结构②培育有利于战略实施的组织文化③调整经营方向④制定合理的预算方案⑤建立有效的激励机制。
11.战略评价：是指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时作出调整。
自考战略管理教程 知识点总结 第五章
第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1. 一般竞争战略的含义：3点.>1. 定义：指无论在什么行业或什么企业者可以采用的通用的竞争性战略。
.>2. 根本观念：竞争优势是一切战略的核心.>3. 根本的竞争优势：<1. 低本钱<2. 差异化2. 一般竞争优势的内容3点.> 两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，就得出了为在行业中取得高于平均水平的经济效益的三种一般竞争战略：.>1. 本钱领先战略.>2. 差异化战略.>3. 重点集中战略二、本钱领先战略（一）本钱领先战略的类型. 定义：指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。
. 根据企业获取本钱优势的方法不同，可分为：5点1. 材料节约型本钱领先战略2. 改良设计型本钱领先战略3. 简化产品型本钱领先战略4. 人工费用降低型本钱领先战略5. 生产创新及自动化型本钱领先战略（二）本钱领先战略的适用条件及组织要求1. 适用条件：6点.>1. 现有竞争之间的价格竞争非常剧烈.>2. 实现产品差异化的途径很少.>3. 企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的.>4. 多数顾客使用产品的方式一样.>5. 消费者的转换本钱很低.>6. 消费者具有较强的降价谈判能力2. 组织要求：企业本身还必须具备如下技能和资源：5点.>1. 持续的资本投资和获得资本的途径.>2. 生产加工工艺技能.>3. 设计容易制造的产品.>4. 认真的劳动监视.>5. 低本钱的分销系统（三）本钱领先战略的收益及风险1. 采用本钱领先战略的收益在于：5点.>1. 抵挡住现有竞争对抗.>2. 抵御购置商讨价还价的能力.>3. 更灵活地处理供给商的提价行为.>4. 树立及替代品的竞争优势.>5. 形成进入障碍 2. 采用本钱领先战略的风险：5点.>1. 新参加者可能后来居上 .>2. 容易受外部环境的影响 .>3. 丧失对市场变化的预见能力 .>4. 技术变化降低企业资源的效用 .>5. 降低过度引起利润率降低三、差异化战略（一）差异化战略的类型 4点. 四种类型：1. 产品差异化战略 ，主要因素 8点.>1. 设计，〔看〕是一种整合的力量。
《战略管理》名词解释及参考答案
《战略管理》名词解释及参考答案《战略管理》名词解释及参考答案1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3：战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.：战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5：战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6：战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7：战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。
包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8：利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9：战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11：PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12：外部因素评价矩阵(EFE)：ExternalFactorEvaluation是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13：5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14：退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15：进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16：替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17：战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18：有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资(实体)资源和财务(金融)资源，人力资源和组织资源等。
19：无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。
战略管理LV3 防御型战略
防御型战略(Defense Strategy) 又称稳定型战略/维持型战略。
是企业应付市场可能给企业带来的威胁，采取一些措施企图保护和巩固现有市场的一种战略。
条件
防御型战略的适用条件如下：
1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转移。
实施
防御战略的实施描述：
（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；
（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；
（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困境作好资源和财务上的安排。
《公司战略管理》重点题(13.10)
2.职能型组织结构的主要优点是B.部门内部的专业化5.生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起，这样的组织结构是C.区域型组织结构6.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列的组织结构是D.矩阵型组织结构10.有远见的企业选择的战略变革时机是A.提前性变革2.领导行为理论研究的重点是领导者的B.行为规律5.交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是A.剧增战略7.战略杠杆的支点是B.内在能力2.直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察，这是指B.行为控制5.最广泛使用的控制方法或工具是B.预算1.公司进行国际化经营遭遇的关税及非关税壁垒问题，属于环境因素的 B.国际贸易体制2.最常用的非关税壁垒措施是A.进口配额3.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是C.产业发展中经济6.技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制造、使用和销售的权利。
此种许可证贸易方式称作D.普通许可7.如果目标国家是分散型竞争的市场，则企业应选择的国际经营方式是A.出口进入方式9.如果企业生产的是技术密集度的产品，则企业国际经营可优先采用D.技术许可证贸易方式10.美国可口可乐公司开展国际经营采用的是典型的C.产品标准化战略2.属于短期资金筹集方式的是A.商业信用4.改进现有产品和生产技术的研究与开发战略是B.保护型战略2.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指 D.企业能力4.“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目前为止的D.累积产量或服务量5.若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获得基于经验效益的成本领先优势，只有靠A.多生产多销售6.追求基于经验效益的成本领先战略，关键是最终要求企业获得相对于竞争对手来 C.较高的市场占有率8.SWOT分析中的W是指B.劣势13.确定公司的战略愿景，首先要考虑愿景的 D.市场性14.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任称为A.企业使命2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管理内容是 B.竞争战略3.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为C.公司为之奋斗的终点4.下列战略学派中不属于说明性战略学派的是A.认识学派8.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是A.环境学派11.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是 B.事业层战略13.战略的生成与评估实质上就是B.战略决策过程1.企业外部环境的特点包括惟一性和是 B.变化性4.市场信号是一个竞争对手的 B.公开行动2.规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择的竞争战略是C.重点集中战略3.对于一次购买、经久耐用的耐用消费品，应采用的竞争战略是 B.差异化战略5.在衰退阶段的早期出售这项业务，企业可以获得该项业务中最高卖价的企业竞争战略是B.快速放弃战略6.价值链中价值活动包括主要活动和D.支持活动8.追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己稳定性的战略是A.防御者战略10.对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润机会最大化的战略是 C.分析者战略1.如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择D.稳定性战略3.试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能够渡过危机所采取的战略是B.调整战略5.最无吸引力的公司层防御战略是 D.清算战略8.波士顿矩阵的衡量指标是A.相对市场占有率/行业增长率3.控制系统必须满足的基本要求包括ABCDE2.确认行业成功关键因素的方法有BC B.比较法 C.市场解剖法3.所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的BCDE B.价值观C.态度D.信念E.行为准则2.研究表明，企业规模对组织结构的影响主要表现在 ABC A.规范化程度 B.分权程度C.复杂性10.一般讲，战略变革时机有ABC A.提前性变革 B.反应性变革C.危机性变革7.企业成长的动力源包括 ABCDE3.非直接出口方式的特点主要有ABDE A.投资少B.风险小 D.不利于了解国际市场环境E.适合于出口量不大但7.一般说来，国际战略联盟的形式有ABCE A.契约性协议B.国际联合C.股权参与 E.合资经营1.企业研究与开发战略的类型包括ABCD A.革新型战略B.保护型战略C.追赶型战略D.混合型战略3.说明性战略学派包括ABD A.设计学派B.计划学派D.定位学派7.一个企业如果能够树立良好的形象，可以形成的优势有ABCDE2.典型的发展战略主要有BD B.集中化战略D.多样化战略4.防御战略一般包括ABCE A.抽资转向战略 B.调整战略 C.放弃战略 E.清算战略8.在产品—市场演化矩阵中，其纵坐标按产品/市场的演化阶段划分为ABCDE3.现有竞争者之间采用的竞争手段主要有ABCE A.价格战B.广告战 C.引进产品 E.增加对消费者的服务和保修1.经营单位战略的选择需要考虑的因素有 BDE B.产品差别化D.市场细分化 E.特殊竞争力7.价值链的价值活动中，支持行动主要包括BCDE B.采买C.技术开发D.人力资源管理 E.企业的基本结构三、填空题2.战略的约束条件有：组织结构和系统，文化、风险和价值观，（技能和资源）。
战略、战略管理、战略管理行为
战略、战略管理、战略管理行为一、战略1．战略的含义和目的战略一词本是军事术语，是指导战争全局的筹划和谋略。
企业战略是制定企业总体目标和寻求企业在环境中地位并不断发展的谋划和方略。
它是有关企业全局性、长远性和根本性的重人谋划，而不是长期总体计划；它是确立企业未来发展的方向和总体框架，而不是面面俱到的对未来行动的详细规定：它是在竞争激烈、变化多端的市场环境中谋求企业生存和发展的重要手段。
毛泽东认为，“能够把战争或作战的一切重要问题，都提高到较高的原则上去解决。
达到这个目的，就是研究战略问题的任务。
”’日本战略学家大前研一认为，经营战略就是如何实现竞争优势。
如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。
制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。
孙子也曾说，“昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
”也就是说，善于用兵打仗的人，总是先创造条件，使白己不被敌人战胜，然后等待和寻求敌人可能被我战胜的时机。
企业制定战略的目的就是建立一种竞争优势，即以最有效的方式努力提高企业相对优于竞争对手的实力，为日常的经营活动建立一种有利的态势，先将自己立于不败之地，然后寻找竞争对手的弱点，取得竞争的最终胜利。
但是，在激烈竞争和快速变化的市场上，企业可以依赖一个有利的定位获得一个暂时的优势，却难以通过维持一个特定的竞争优势来获得持续的成功。
要想实现长期的繁荣，企业就必须不断地根据客观情况的变化创造新的竞争优势。
因此，企业要保持竞争优势，就必须要求自身的不断进步，以更优、更适、更廉的产品和服务来创造、引导和满足社会需求。
以新代旧、新陈代谢、除旧布新或推陈出新是事物发展、运动变化的客观规律，不断创新是战略活动中的主要推动力。
过去有人认为战略就是寻找商机，制定计划，再去实施；现在有人认为战略就是创新，要从追随者变成领跑人。
可以说，在竞争日趋激烈的环境中，战略的目的就是开发一系列暂时的、相对的竞争优势，促进企业竞争力的提高。
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Ａ）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场 Ｂ）引起企业内部人员的不满 Ｃ）引起不同程度的裁员和减薪
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
–收获战略（Harvesting Strategy，即抽资转向战略）
➢含义
减少公司在某一特定领域（SBU, or Product line, or specific brand）的投资
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类 型
– 清算战略（Liquidation Strategy） •含义
通过资产拍卖或停滞全部经营业务以结束公 司存在的一种战略。 • 采用原因
公司无法存续下去，且其他所有战略都失灵 • 实施方式
1.资产拍卖 2.停止经营
➢ 失败性 指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经
营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减少 损失，保存企业实力。 ➢ 调整性
为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到 更有效的使用场合。
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.3 利弊分析
➢ 优点
Ａ）顺利地渡过面临的不利处境 Ｂ）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失 Ｃ）能帮助企业更好地及特征
➢含义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩
和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战 略。 ➢特点
（１）利润和市场占有率有较为明显的下降 （２）伴随着大量员工的裁减 （３）紧缩型战略具有短期性
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.2 动机
➢ 适应性 企业为了适应外界环境而采取的一种战略。
➢ 采用动因
• 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 • 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用
又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费 愈来愈多的费用 • 企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损 • 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 • 公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源 • 企业的某领域不是公司经营中的主要部分
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
– 调整战略（Turnaround Strategy ）
➢原因
成本原因：工资和原材料成本升高 需求原因：暂时的需求下降或经济衰退 竞争原因：竞争加剧 管理原因：管理出现问题
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
–调整战略
➢措施与行动
¤ 更换高层和较低层的管理人员 ¤ 削减资本支出 ¤ 实行决策集中化以控制成本 ¤ 减少新人员的录用 ¤ 减少广告和促销支出 ¤ 一般性的削减支出，包括解雇一些人员 ¤ 强调成本控制和预算 ¤ 出卖一些资产 ¤ 加强库存控制 ¤ 催收应收帐款
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
–放弃战略（Divestment Strategy，又称剥离战略） ➢含义
卖掉公司的一个主要部门（可能是SBU, product line 或者 business unit）
➢ 面临的障碍
• 结构障碍（技术与资本特点阻止放弃） • 内部依存关系上的障碍（各经营单位之间的联系阻止放弃 • 管理障碍(打击管理层荣耀、失败信号、威胁管理者前途 与社会目标如就业冲突、与管理者激励体制冲突)