中国企业如何引进好的职业经理人

中国企业如何引进好的职业经理人

--明阳天下拓展培训先回顾一个古老的历史事件：刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山。一天，他大宴群臣。在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？”众大臣七嘴八舌，但没有人能够说到点子上。刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，在于我善于识人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能大胆地使用他们；而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”

刘邦的这番话给了我们一个什么启示呢？作为一个企业的老板，不一定具有各种很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、育人、留人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好演出了一场“霸王别姬”了事。历史教训难道不值得我们深思吗？

经过了十几年的发展的中小企业纷纷进入了一个新的跨越发展期，对企业管理的制度化、专业化、规范化、流程化的职业化要求越来越高。尽管中国的职业经理人队伍存在着良莠不齐的现状，职业经

理人市场尚不规范，但经历了近二十年的市场的锤炼，加上跨国公司的浸染，各类企业也培养了一批相对成熟的职业经理人队伍，我在《成长中的中国企业人才及用人问题研究之1：中小企业中国式用人四步“探戈”舞》中认为中国企业已经开始进入职业经理人时代，虽然是试探性的和被动的选择，但大都尝到了“意外”的受益带来的甜头。那么，成长中的中国企业如何更有效的引进职业经理人呢？我认为企业特别是老板要深刻思考以下四个方面的问题，做好准备方能达到预期：

问题1：我为什么引进职业经理人？

企业和老板在引进职业经理人之前，要先问自己这样一个问题“我为什么引进职业经理人？”这是革命的首要问题，就是先必须搞清楚引进经理人的目的。就中国的状况而言，多数中小型企业都是老板及其家族或朋友创建而成，甚至是老板一个人一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人，也是有限度的放权、授权，并且是在自己不断过问的基础上。企业和老板们在引进职业经理人这个“外人”的问题上顾虑很多，都有“辛辛苦苦十几年，一下回到解放前”的严重担忧。

但当前的企业现状发生了较大的变化：

1.规模不断扩大，由原来的几十人发展到了上千人甚至上万人，产值由几十万发展到几千万，甚至几十个亿。

2.企业所在地域分散，由原来的家门口分散到了全国各地，技术

研发、实业、商贸，一应俱全。

3.大多老板善抓机遇进行了多元化扩张，进入了自己不熟悉的行业。

4.事情太多，产业复杂，环境变化快，老板个人一手已经难以遮天。

5.企业的创业元老和老板的嫡系能力已经远远跟不上企业管理的需要。

到了必须引进、重用“外人”的时候了，不然就要误事。此时明确引进职业经理人的目的是最重要的，一般有三种目的：

1.装门面或坐台，正如一家民营汽车企业的高管对职业经理人的定义“所谓职业经理人，其实就是‘坐台’的，不然一个农民搞汽车，谁敢跟他做生意？有我在这儿，给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事，仅此而已。”

2.作为企业的辅助决策和管理人员，其实就是幕僚或高参，借助职业经理人的职业视野、思维、经验和技能对企业加以规范，也就是说职业经理人的建议或意见仅仅是参考。

3.真正重用职业经理人，根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪的干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。

面对严峻的竞争形势，第三种目的才是企业应该采纳的，否则，说明企业和老板还远未做好真正重用职业经理人的各种准备。

问题2：我（老板）的心胸是否能够撑船，我的企业是否已成为

“海纳百川、不嫌细流”的海？

在中国中小型企业（特别是家族企业）曾出现职业经理人在企业的生存周期不超过18个月的怪现象，职业经理人难以生存和发挥才智已成为普遍现象，也成为引进职业经理人的企业和老板们不愿承认的现实，不论原因多么复杂，为外来人才创造生存和发挥才智的氛围和环境至关重要。此时此刻，抛开职业经理人的原因暂且不提（不是本文的重点），最该反思的应该是老板，老板要深刻反思两个问题“我的心胸是否能够撑船？”、“我的企业是否已成为”海纳百川、不嫌细流“的海？”

除了老板的心胸和度量需要开扩并为职业经理人创造氛围和环境外，更重要的是老板要先管住自己，把握住自己不带头搞角色错位，不要一边引进职业经理人，一边搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，越过下级去指挥。可能老板不是恶意的，甚至是不经意的，但对职业经理人和老板自己建立起的氛围、环境具有毁灭性的伤害。既然选择了认准的路，老板就要不遗余力地率先垂范，把企业真正变成“海纳百川、不嫌细流”的海，更要先把自己变为职业化的老板，带动创业元老、嫡系和全员向职业化方向转变，推进企业的职业化管理进程，企业建立起的氛围、环境才至于遭到破坏。否则，职业经理人一个留不住，企业也永远做不大。

问题3：我（老板）和企业做好接纳外人的准备了吗？

如果企业真的需要聘用职业经理人，并已经着手行动，我认为在行动之前作为老板要做好充分的心理、思想和行为上的准备，主要有

以下几点：

1.老板们应该深刻认识权力的本性，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。职业经理人好业绩的创造需要资源（以权力为体现）作基础，尤其是财权和人事权。因为企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。

2.职业经理人的管理与老板、创业元老的“股东情结”、老观念、老思维发生分歧的时候，职业经理人会从职业化的角度坚持，甚至发生激烈的争论，不盲目跟从。作为老板该怎样解决？

3.当职业经理人在完善和优化企业的管理制度、流程过程中触犯了企业的创业元老、老板的嫡系，甚至是老板的亲情的时候，老板应该以何种态度处之？

4.企业和老板是否给引进的职业经理人预留了熟悉、磨合、忍耐和包容的时间和过程。不管职业经理人多么专业，背景多么资深，进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程，更需要时间来获得团队的支持。

5.企业和老板要再次现实的审视引进职业经理人的目的、目标，在尊重职业经理人的前提下，不要对其寄予不切实际的希望，更不要把他们视作“救星”，否则，结果是希望越大，失望越大，因为“长坂坡前杀个三进三出”而救主的神话不会在充分竞争时代发生了。

作为真正想用职业经理人的企业老板必须做好这些现实的准备，不能面对问题时再去想，难免犹豫不决，乱了方寸，甚至误了大事。

问题4：我（老板）企业需要什么样的职业经理人？