战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
3820战略工程问答题
3820战略工程问答题一、3820战略工程简介3820战略工程，全称为“三百八十项战略工程”，是我国著名管理学者陈春花教授提出的一种战略管理体系。
该体系以企业为对象，旨在帮助企业明确战略目标，梳理战略路径，实现战略落地。
3820战略工程因其严谨的逻辑性和实用性，在我国企业界得到了广泛的应用和好评。
二、3820战略工程的核心理念3820战略工程的核心理念可以概括为“一个目标、两条路径、三个支撑”。
一个目标即企业战略目标，是企业发展的方向；两条路径分别为内部整合和外部拓展；三个支撑是指组织、人才和机制。
这一理念强调战略的系统性、战略执行的连续性和战略调整的灵活性。
三、3820战略工程的主要内容3820战略工程的主要内容包括：战略定位、战略目标、战略路径、战略举措、战略评估与调整等。
这些内容为企业提供了一个完整的战略规划框架，使企业能够在复杂多变的市场环境中保持竞争力。
四、3820战略工程的实施步骤3820战略工程的实施步骤分为五个阶段：一是战略思考，明确企业的战略定位和目标；二是战略规划，制定战略路径和举措；三是战略部署，将战略分解为可操作的任务；四是战略执行，确保战略落地；五是战略评估与调整，不断优化战略。
五、3820战略工程的成功案例与应用海尔、华为等知名企业都是3820战略工程的实践者。
通过运用3820战略工程，这些企业成功实现了战略目标，提升了市场竞争力。
在我国，越来越多的企业开始关注并尝试运用3820战略工程，以期在激烈的市场竞争中立于不败之地。
六、3820战略工程在我国的发展前景随着我国经济的持续发展，企业面临着日益严峻的市场竞争压力。
3820战略工程凭借其科学性和实用性，在我国企业界具有广阔的发展前景。
相信在不久的将来，3820战略工程将更好地助力我国企业实现战略目标，迈向更高峰。
总之，3820战略工程为企业提供了一套实用的战略管理体系，有助于企业明确目标、优化路径、提升执行力。
上海市电力公司推进三集五大
上海市电力公司推进“三集五大”体系建设宣传手册（第二辑）目录一、公司“三集五大”体系建设动员会议精神二、公司“三集五大”体系建设主要内容三、公司“三集五大”体系建设进度一、公司“三集五大”体系建设动员会议精神增强大局意识，深刻领会全面推进“三集五大”体系建设的重要意义一是深入贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重要实践；二是深化电网发展方式转变、加快建设世界一流电网的迫切需要；三是深化公司发展方式转变、加快建设国际一流企业的根本要求。
增强责任意识，深刻理解公司推进“三集五大”体系建设的紧迫性一是充分认识公司建设“三集五大”体系的历史责任，坚持公转；二是充分认识公司建设“三集五大”体系的重大意义，主动作为；三是充分认识公司建设“三集五大”体系的长远目标，勇于创新。
增强忧患意识，深刻认识推进“三集五大”体系建设的复杂性一是工作难度大；二是工作任务重；三是工作时间紧。
层层落实责任，确保务期必成一是坚持公转，加强组织领导。
要加强组织领导，强化领导班子作用和一把手负责制，对因“人员不到位、工作不到位、管理不到位”造成的队伍稳定、工作差错等问题和负面影响，要严格追究责任。
二是坚持“三个不受影响”，切实维护职工利益。
坚持职工个人利益不受影响、职工发展空间不受影响、职工后勤服务保障不受影响，确保广大干部职工在公司的统一领导下，都能安心工作、用心工作、放心工作。
三是细化方案，认真组织落实。
对于本单位、本部门应承担的任务要认真抓好布置落实，对于重点、难点问题主要负责同志要亲自组织研究解决。
各单位分管领导要切实对照方案要求，靠前指挥，认真组织落实，细化各项措施，确保方案落地实施。
四是周密部署，落实保障措施。
“三集五大”体系不单单是五大主要业务过程的变革，还涉及到公司运营的各个方面，必须要从组织机构调整、业务流程优化、人力资源配置、规章制度建设、技术系统支撑、后勤服务保障等方面统筹考虑。
五是培训宣传，营造良好氛围。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系三个体系和五个支撑Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
1+5计划的理解
1+5计划的理解（原创版）目录1.1+5 计划的概述2.1+5 计划的主要内容3.1+5 计划的实施效果4.1+5 计划的未来展望正文1+5 计划是我国在新时代背景下提出的一项重要发展战略，旨在通过加强科技创新，推动经济社会发展。
下面我们将从 1+5 计划的概述、主要内容、实施效果和未来展望四个方面来详细了解这一战略。
一、1+5 计划的概述1+5 计划，即一个核心战略和五个支撑战略。
核心战略是创新驱动发展战略，五个支撑战略分别为：人才强国战略、知识产权战略、技术创新战略、信息化战略和绿色发展战略。
这一战略体系旨在发挥科技创新在国家发展中的核心引领作用，推动我国经济社会发展实现高质量、可持续、全面和协调。
二、1+5 计划的主要内容1.创新驱动发展战略：以科技创新为核心，加强基础研究和应用研究，推动产业结构优化升级，提高经济发展质量和效益。
2.人才强国战略：培养和引进高层次人才，激发人才创新创业活力，为国家发展提供强大的人才支持。
3.知识产权战略：加强知识产权保护和运用，提高知识产权创造、运用、保护和管理水平，促进科技创新和经济发展。
4.技术创新战略：强化企业技术创新主体地位，加强产业技术创新体系建设，推动科技成果转化和应用，提高国家科技创新能力。
5.信息化战略：加快信息化建设，推动信息技术与经济社会各领域深度融合，提高国家信息化水平。
6.绿色发展战略：加强资源环境保护和生态建设，推动绿色低碳循环发展，实现经济社会发展与生态环境保护相协调。
三、1+5 计划的实施效果自 1+5 计划实施以来，我国在科技创新方面取得了显著成果。
全球创新指数排名逐年上升，科技成果转化能力不断提高，高新技术产业快速发展，知识产权保护和运用水平明显提升，绿色发展理念日益深入人心。
这些成果为我国经济社会持续健康发展提供了有力支撑。
四、1+5 计划的未来展望面对新的发展形势和挑战，1+5 计划将继续发挥科技创新的引领作用，推动我国经济社会发展实现新突破。
战略管理五力模型分析
进入新世纪以来，全国各行业都得到了高速发展，耐火材料行业在高温工业高速发展的拉动和耐材行业各企业共同努力下，也得到了快速发展。
全国耐火原材料产量从2000年的1000多万吨，到现在的每年6000多万吨，2012年耐火材料产量2818万吨，约占世界耐材产量的65%以上。
近年来，耐火材料出口量200万吨左右，2012年出口量203.97万吨。
到目前为止，已成为名符其实的耐火材料生产和出口大国，而耐火材料进口量只占国内耐材需求量的0.1%左右，足以说明我国耐火材料产品无论是数量、品种还是质量等方面，基本能够满足国内高温工业生产和技术发展的需要，取得了很大成就。
但是，10年来，在快速发展的过程中，也存在一些问题，有些教训是深刻的。
一是产能过剩问题。
2012年产能利用率仅在70%左右。
最明显的表现主要是两个方面。
一是行业内企业间无序竞争，竞相杀价；二是下游行业持续压低采购价格，无端拖欠货款。
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析模型属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
集团大力支持的事项和急需解决的问题
集团大力支持的事项和急需解决的问题集团化企业管控体系构建的五大核心问题中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。
如何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管理关系。
一、为什么要构建集团化管理体系？集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，从而增强风险控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出, 发挥“1+1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造者乃至价值输出者的根本转变。
二、以什么为主线贯穿集团化管理？集团战略是方向、是目标。
明确集团战略就明确了集团化管理的目标和指引。
集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等产生重要影响。
三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须思考的问题。
集团管控要发挥控制、发展、衔接、杆杠、选择的作用。
若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团定位、产业特征、企业群关联与管理成熟度，进行功能的合理分配和权责的合理分配。
四、集团化管理组织如何有效发挥作用？对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。
在集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。
人力资源管理师一级知识点记忆口诀精度提炼方便记忆.doc
人力资源管理师知识点记忆口诀（精度提炼方便记忆）第一章：人力资源规划第一节：企业人力资源战略规划1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业，战略管理是过程。
P12、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段，标本兼得好体系。
P23、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化，后现管理系统化。
P2-54、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身，形成人力体系化，人力部门性质变，职能模式为管理。
P8-125、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资，交易成本应控制，资源基础有三种。
P8-96、人力衡量五标准：基础工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新，综合管理应创新，管理活动要精确。
P12-137、企业战略八特点：目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。
P14-158、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面（吸引、录用、保持、发展、评价、调整），保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。
P17-189、企业战略三层次：总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。
P18-1910、规划分类三角度：时限可分长与短，层级内容分九种，性质可分三类型：吸引参与和投资。
P19-2011、两种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。
P2012、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。
P2213、企业竞争重人才，波特五力供参考：新入行者有威胁，产业内部有竞争，替代产品有威胁，买家卖家看实力。
P2514、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。
P2615、企业内部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章；生产技术重制度；财务实力定策略。
构建国家战略体系
构建国家战略体系百科上对国家战略的定义是这样的：国家战略体系中最高层次的战略。
国家战略的使用最早出自美国，并将其正式列为军事用语。
其定义是："在平时和战时，在组织和使用一国武装力量的同时，组织使用该国政治、经济、心理上的力量，以实现国家目标的艺术和科学。
"日本给国家战略下的定义是："为了达成国家目标，特别是保证国家安全，平时和战时，综合发展并有效运用国家政治、军事、心理等方面力量的方策。
"中国学术界对国家战略尚无统一认定，有的认为，国家战略是建设和运用国家各方面的实力和力，以实现国家总目标而采用的方略却是一致的。
国家战略就是为实现国家的总目标而制定的。
中国的战略体系不使用"国家战略"的称谓。
华彩咨询专家是这样定义管控的：完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。
在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。
政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。
对了，你所问的“国家战略”恐怕就是华彩咨询集团提出的“国家大战略”吧！华彩提出的国家大战略其本质上要为国家的生存和永续发展服务，其主要由国家生存战略、国家安全战略、国家发展战略和国家扩张战略等部分构成。
国家大战略的四大原则为：不战而胜原则（大战略的本质）、全局性原则（一切战略的共同规则）、目标与手段相适应原则（实施大战略的基础）、掌握主动原则（大战略实施关键）。
华彩人力资源管理1、坚持高度重视的原则。
企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管控部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
中粮企业管理
中粮企业管理(1)战略驱动业务单元通过两年的战略摸索和反思，战略思维有进步，思路比往常清晰，战略定位逐步明确。
集团层面对业务逻辑的探究有较大收成。
在取消原有业务群的前提下，按照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。
组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，一年多来，通过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
在“集团有限有关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提升竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。
2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等有关成熟行业，专门是主动把握生物能源和生物化工的行业进展机会。
(2)治理能力战略治理理念差不多形成，实践和初步把握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
6S治理系统建立并有效推进。
战略体系框架初步建立；实现全面预算治理；治理报告已成为公司运营治理的差不多工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评判系统正在实践KAAPP模型；绩效评判体系初步建立。
流程建设初见成效。
2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核心，领导推动、全员参与，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程治理体系，提升运营和治理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加大了风险操纵能力。
流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
向学习型企业进展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
使命、愿景 （5） 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活 服务，使客户、股东、职员价值最大化。
中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、阻碍力、操纵力和市场占有 率。
中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式持续 成长，达到行业领导地位。
建设世界一流财务管理体系_助力中车国际业务行稳致远
2022年国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），着力推动四个变革、重点强化五项职能、持续完善五大体系，督促中央企业加快构建世界一流财务管理体系。
中国中车以高质量发展为主题，加快打造具有中国中车特色、价值创造型的世界一流财务管理体系，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力。
一、实施背景（一）加快构建新发展格局、着力推动高质量发展的需要国有企业作为中国特色社会主义经济的主要组成部分，肩负构建新发展格局和建设现代化经济体系的重要使命。
当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国发展面临新的战略机遇，国有企业应着力推动高质量发展，加速建设世界一流企业。
中国中车作为全球规模领先、品种齐全、技术一流的轨道交通装备供应商，以市场为导向，以客户为中心，优化业务结构，建立和完善全寿命周期服务体系，加快向“制造+服务”和系统解决方案提供商转型，为客户提供更有价值的产品和服务，为建设制造强国、交通强国贡献“中车智慧”和“中车力量”。
（二）建设世界一流中车的需要《指导意见》要求更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，“三个更”为企业指明了方向，规范、精益、集约、稳健、高效、智慧的建设标准为企业明确了目标，“四个变革”为企业提供了手段，“五项职能、五大体系”指导企业具体实施。
中国中车作为高端制造业典范，也是首批十家“世界一流示范企业”之一，要主动迎接新时代的机遇与挑战，聚焦高质量发展，突出价值创造，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力，加速迈向世界一流企业行列。
（三）优化业务结构，推动“DLS”业务的需要中车“DLS”业务（即Digital Life-cycle Solution的简称，旨在向全球提供数字化、智能化支撑下的设计、施工、运营一体化全生命周期系统解决方案），满足客户需求，提供产品全寿命周期一体化的产品和服务。
“三件大事”、“五个支撑体系”和“五项创新”的定义
“三件大事”、“五个支撑体系”和“五项创新”的定义“三件大事”是：第一，依据国家赋予的基本职能，进一步完善工作机制。
努力做到：煤矿安全监察要做实，安全监管要到位。
煤矿安全监察实行的是全国统一、垂直的管理体制，煤矿安全工作搞得好不好，事关工矿商贸企业安全形势的好转。
目前，煤矿安全监察的工作体系基本形成，下一步关键是要提高执法的水平和效能，强化执法的权威，增强执法的效果。
安全生产监管工作到位，就是要全面履行好安全生产综合监督管理职能，并在实施监管中树立国家安全生产综合监督管理的权威。
第二，切实加强安全监管和安全监察执法队伍建设。
提高安全监管和煤矿安全监察执法工作的水平，必须要有一支高素质的行政执法队伍。
第三，以贯彻实施《安全生产法》为契机，推动安全生产法制建设。
按照“依法治国”的基本方略，必须促进安全生产监督管理工作尽快走上法制化轨道，切实做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。
要抓住《安全生产法》出台的有利时机，抓紧研究制定实施细则和各项配套法规、规章，全面修订各行各业的安全规程、安全标准，对过去法律法规中不相适应的内容加以修改、完善，尽快形成安全生产的法律法规体系，依法规范各个方面的安全生产行为。
“五个支撑体系”是：一是安全生产法律法规体系。
就是要抓住《安全生产法》出台的有利时机，抓紧研究制定实施细则和各项配套法规、规章，做到在安全生产工作中，有法可依、有章可循。
二是安全信息工程体系。
这是分析安全生产形势，及时掌握安全动态，为领导决策提供科学依据的重要保障。
要加快安全生产信息络建设，疏通各种信息沟通的渠道，加强信息的统一管理，搞好安全生产数据的调度和统计，形成上下贯通、反馈快捷、客观真实的安全信息络体系。
三是安全技术保障体系。
要加强安全生产的科研工作，明确安全科技攻关的主攻方向，提高安全监管的科技含量。
要加强安全设备、劳动防护用品的安全认证和监督管理工作，进一步规范安全生产检验检测机构和中介组织的认证认可和管理工作，依靠科技进步，建立安全生产预防机制。
集团战略规划
集团战略规划一．集团战略绝对不同于单体公司战略1.集团战略，并不是各子公司战略的加总。
集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。
集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。
各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。
集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。
2.集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。
集团给每个子公司分配局部功能和角色。
有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。
集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。
因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。
3.因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。
(1).集团通过集团战略进行总体作战；(2).单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战。
二．我们过去最大的错误是用单体公司战略去替代集团战略规划，而后者的丰富和复杂程度是前者没法顾及的。
传统的单体公司战略是这样做的：1.首先进行宏观分析：本质就是把握政治，经济等宏观因素的趋势，把握主流。
我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间。
主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握。
2.其次进行中观分析：分析行业结构、趋势，分析行业中参与博弈的各方，再为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考。
3.再次进行微观分析：具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析，你可以有哪些行动的选择。
4.总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路。
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战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑
基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系
从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：
一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必须的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公
司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
可是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台
作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并经过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。
集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。
一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
我们在制定集团的战略时，一般
侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。
而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。
经营性战略一般就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略一般就是指集团战略规划中的“规划”部分。
支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。
其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。
这里需要指出的是在进行集团战略规划设计时，一般都要考虑到组织结构和集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。
战略规划的十大陷阱：
（1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。
（2）高级管理层过于关注当前事务，因此在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其它管理者和职能部门工作人员的怀疑。
（3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。
（4）没有适度参与主要员工的规划过程。
（5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。
（6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。
（7）假定公司总体规划与整个管理过程无关。
（8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，因此缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。
（9）高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划。
（10）高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，她们总是根据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。
2、经营计划体系――战略管理的实施平台
集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：
第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。
因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。
第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。
第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持。