西南大学网络与继续教育学院[9095]管理心理学大作业答案

9095管理心理学二、答：美国心理学家弗罗姆（Vmom)于1964年在《工作与激励》一书中提出了期望理论。

它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程,并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

该理论认为，人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下,才能被充分激励起来，从而采取行为，以达到预期目标。

激励水平取决于期望值和效价的乘积，用公式表达即为：激励力量=期望值x效价M ( motivation ) = E (Expectancy ) X V ( Valence )激励力量是指激励水平的高低。

它表明动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而作的努力程度。

期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标 (奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标、导致奖酬的可能性。

概率的数字范围在0〜1之间变化，受每个人的能力、经验、个性、情感、动机的影响。

效价是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。

效价与人的价值观相联系，一个人对目标效价的评价因价值观的差异而不同。

效价还有正、负之分，一个人不希望出现这种结果，宁可不要，效价为负值;个人期望这种结果出现，效价为正值。

效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励水平，规律是:①当效价、期望值均大时,就会产生强大的激励力量;②当效价、期望值中的任何一项数值较小时，所产生的激励力量也小;③当效价、期望值中的任何一项数值为零时，所产生的激励力量也为零,人们根本没有兴趣去行为。

三、答：在群体沟通的过程中，常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到障碍。

这些障碍可以从以下几方面来分析。

1、文化障碍：（1）语义障碍：信息沟通所使用的主要信号是语言和文字。

语言不是客观事物的实体，而是通过人的思维反映客观事物的符号，它与事物之间只存在间接的关系。

加上客观事物及人的思想意识的复杂多变，使语言的表达范围和人使用语言的能力具有很大的局限。

有时，所用的语言和文字又是多义的，对不同的对象会产生不同的意思，不同的理解，从而引起误解错译。

在表达方面，书面沟通如果文词不通顺，字迹模糊，意义含混晦涩，内容不明确，则接受者将无法了解对方所要传达的内容。

同样，口头表达如果发信者口齿不清，语无伦次不得抓住要点，受信者也无法了解其意义。

（2）知识经验的障碍：当发信者把自己的观念编译成信息，他只是在自己的知识和经验范围内进行编译，同样，受信者也只能在他们自己的知识和经验内进行译解，理解对方传送来的信息的含义。

当双方的知识经验有交叉区即共同经验区时，这时，信息就可以容易地被传送和接受。

相反，如果双方没有共同的经验区，就无法沟通信息，接受者不能译角和理解发送过来的信息的含义。

这样，信息沟通往往受到知识和经验的局限。

有时，小孩子不能听懂成年人的话，因为他没有足够的知识和经验。

同样地，如果不能对原子科学一些术语作出通俗的解释，社会科学家就难以正确了解裂变反应和聚合反应。

2、社会障碍：（1）地位和组织结构障碍：地位是指个人在组织内的阶层与关系。

机关组织是一种层级节制体系，意见经过机关层级的传递，容易把原意歪曲或变质，距离原意越离越远。

下层人员在沟通时，往往产生大量信息过滤程序，将不好的信息除去或隐藏起来；而上级人员则往往不随便同部属表白，以保持其尊严，权威和神秘性。

因此上下级之间的意见不能自由沟通，形成隔阂，产生不利的影响。

图4-5反映了多层级组织结构的信息过渡。

图中上面的箭头表示允许的理解差异的区域，表示在理解与阐述高层管理者的方针政策和思想时，允许在一定范围内存在某些弹性。

图右边的箭头表示信息传递的方向。

图中黑点表示多层次的人员在传递信息时对信息理解的正确度。

当一个信息传送下来，每经过一个层次，都要产生新的差异，最后就会脱离出这个规定的允许差异范围。

（2）职业的障碍：职业的障碍也是社会障碍的一个重要表现方面。

社会分工的专门化、复杂化给群体的沟通障碍提供了可能条件。

各人的知识体系不可避免地由于职业的确定而朝某个方面转移，由此而形成不同的侧重。

职业相同的人由于在兴趣、习惯、情感等方面存在共同区，双方的相容性较大，他们在沟通时往往显得容易，而且这种沟通易于向广而深方向发展。

对于职业相去甚远的沟通双方来说，他们的沟通只能在双方的共同范围内，且这种共同范围由于职业的不同显得晦涩。

一位艺术家和传统农民交谈时，交谈的障碍是显而易见的。

3、心理障碍：当受信者对发信者怀有不信任感、敌意，或者紧张、恐惧的心理时，就会拒绝传递收到的信息，或者歪曲信息的内容。

同一个人由于接受信息时的情绪状态不同，或者场合不同，也可能对同一信息有不同解释，因而采取的反应行动也各不相同。

群体沟通的心理障碍包括认识障碍、态度障碍、情绪障碍、个性障碍。

4、观念障碍观念属于思想范畴，是一个社会条件下人们接受、信奉并用以指导自己行动的理论和观点。

观念本身是沟通的内容之一，同时又对沟通有巨大的影响作用。

不良的沟通常因不同的参考架构与缺乏共同的背景，以至双方从不同的观点来推论、解释信息。

个人的动机不同，不仅影响其认知的态度，思考的方式也会产生差异，以至发信者所说的内容，收信者无法了解。

一个偏重于分析推理的人与一个富于想象、喜欢幻想之间就很难互相了解。

5、地理上的障碍：人与人相距的地理位置接近，彼此见面的机会多，自然容易建立人际关系。

若地理上有相当的距离，不能时常面对面的交谈，文书传递又需一定的时间，就不一定能够把握时机及时解决问题。

虽然可以利用电话沟通意见，但亦受到时间的限制及言语数量限制，或环境的干扰，无法做更详尽的沟通。

6、信息过量的障碍：在现代组织中，一些管理人员经常埋怨他们被湮没在大量的信息传递中，因而对过量的信息采取了不予理睬而搁置起来的办法。

在缺乏信息的情况下，固然要增加沟通的信息量，但在信息满足，超过承受度的情况下，再增加信息量就是一种浪费，并且形成信息干扰。

沟通信息并不是多多益善的。

四、答：他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。

换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。

菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：（1）职位权力。

这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。

一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；（2）任务结构。

即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。

任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；（3）上下级关系。

指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

根据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。

菲德勒认为领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果。

一般来讲，在最有利和最不利的情境下，工作任务型的领导方式比较有效；在中等状态情境下，人际关系型的领导方式比较。

启示：改变不了环境，只能改变自己来适应环境。

五、企业组织变革的模式选择：对于企业组织变革的必要性,有这样一种流行的认识：企业要么实施变革,要么就会灭亡.然而事实并非总是如此,有些企业进行了变革,反而加快了灭亡.这就涉及到组织变革模式的选择问题.这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革.激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式.渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变.一、激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快；与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃.这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因.与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性.两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式.激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”.改革开放以来,适应市场经济的要求,许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新.“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一.为了克服组织保守,一些企业在组织实践中采取全员下岗,继而再竞争上岗的变革方式.这种方式有些极端,但其中体现了深刻的系统思维.稳定性对于企业组织至关重要,但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时,企业组织将趋于僵化、保守,会影响企业组织的发展.此时,小扰动不足以打破初态的稳定性,也就很难达到目的态.“不过正不足以矫枉”,只有通过全员下岗,粉碎长期形成的关系网和利益格局,摆脱原有的吸引子,才能彻底打破初态的稳定性.进一步再通过竞争上岗,激发企业员工的工作热情和对企业的关心,只要竞争是公平、公正、公开的,就有助于形成新的吸引子,把企业组织引向新的稳定态.此类变革如能成功,其成果具有彻底性.在这个过程中关键是建立新的吸引子,如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等.如果打破原有组织的稳定性之后,不能尽快建立新的吸引子,那么组织将限于混乱甚至毁灭.而且应当意识到变革只是手段,提高组织效能才是目的.如果为了变革而变革,那么会影响组织功能的正常发挥.二、渐进式变革渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现.美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机.每一种直升机有专门的用途.从技术上来看,没有任何两架飞机是完全相同的,即产品间的差异化程度大,标准化程度低.在激烈的市场竞争条件下,这种生产方式不利于实现规模经济.为了赢得竞争优势,该公司决定变革组织模式.其具体措施是对个部门进行调整组合.首先,由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型,使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合,以满足不同客户的需求.然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产.原来从事各类机型特殊部件生产的员工,根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产.这样,通过内部调整,既有利于实现大批量生产,也能够满足市场的多样化需求.这种方式的变革对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的态.这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖,导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚.比较企业组织变革的两种典型模式,企业在实践中应当加以综合利用.在企业内外部环境发生重大变化时,企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化,但是激进式变革不宜过于频繁,否则会影响企业组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里,组织应当进行渐进式变革。