麦肯锡解决问题的7个步骤
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
•记住假设也是会被推翻 •同项目小组共享良计 •检验你的观点 •对困难有所准备 •眼光放远，探照前路 •勇于创新 •寻找突破性观点
20
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
问题1 问题1 一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
问题陈述
问题2 问题2
1
解决问题的七个步骤
步骤1 步骤1 陈述问题 步骤2 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
？ 步骤5 步骤5 进行关键分析 步骤6 步骤6 综合调查结果， 并建构论证 步骤7 步骤7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
未来两年 内设有资 本支出的 预算
将常用资 料搬到图 书馆的前 面
开始一项 普遍的宣 导计划， 导计划， 告诉使用 者新设施 的位置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
35
选择方案树形图实例-公共图书馆
涵义 能 能 未来半年内图 书馆能否改善 读者服务？ 没有新的经 费能否改善 ？ 不能 开始改善，衡量改 善结果
分支问题 问题陈述 问题/假设2 问题/假设2 分支问题
解决问题的方法论七步成诗
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡问题解决方法与技巧
麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。
然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。
第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。
我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。
第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。
我们需要收集有关问题的所有数据和信息。
数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。
第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。
这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。
第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。
解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。
解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。
第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。
这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。
第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。
评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。
二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。
1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。
好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。
通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。
2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。
有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。
3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。
它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。
有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。
4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。
例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。
这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。
5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。
解决问题的七个步骤(麦肯锡工作法)
投诉主要是因为 很难得到旅游用 书，及有关神秘、 推理方面的书籍
越来越多的不 满已引起媒体 的关注
抱怨大多是因 为盖新楼所带 来得变化
未来两年内没 有资本支出的 预算
将常用资料搬 到图书馆的前 面
开始一项普遍 的宣导计划， 告诉使用者新 设施的位置
将购买新书的 资金用做前面 所提措施所需 的资金
选择方案树形图实例-公共图书馆
•尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资
料
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
解决方法
•图书馆应当
–将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端 –开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 –将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南
• 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字 串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
THATNKhSaFnOkR WyAoTuCHING
• 里程碑：有序地工作-使用80/20方法按时交付
“哇！不对！”
第5步：进行关键分析
原则
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新
后段程序使用
推论式的逻辑树举例-公共图书馆
图书馆如何能在不超出 现有预算的情况下，通 过延长时间，选择更好 书刊或者改进借阅现有 材料的方法来改善服务？
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题步骤4-制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早?不要等待数据搜集完毕才开始工作经常?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体?具体分析，寻找具体来源综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑?有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析原则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果，并建立论证步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡解决问题的7步法ppt课件
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
• 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
• 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者
• 以“问题树”为基础设计访谈提纲
• 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
14
最佳做法
麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排
麦肯锡7步分析法2篇
麦肯锡7步分析法2篇第一篇：麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种用于制定经营战略的框架，由麦肯锡公司开发并广泛应用。
它是一种系统性、结构化的方法，可帮助企业家和管理者分析公司的资源、能力和市场环境，以制定长期战略。
本文将介绍麦肯锡7步分析法的每个步骤及其重要性。
第一步：明确问题在制定战略之前，必须首先明确问题。
这个问题可能是市场增长率下降、业绩低迷、竞争加剧等。
通过准确地定义问题，管理者将能够确保战略的制定方向正确、目标明确。
第二步：收集信息在明确了问题之后，接下来要做的是收集尽可能多的相关信息。
这些信息可以来自于内部信函和会议，也可以来自于外部咨询公司、竞争对手和市场研究。
收集信息的目的是为了更好地了解公司的优势和劣势、市场趋势以及竞争环境。
第三步：分析信息在收集了足够的信息后，下一步是对这些信息进行分析，以找出潜在的机遇和威胁。
这可能会涉及对客户需求的深入了解、市场规模和增长速度的预测、竞争对手的策略和定位等方面的分析。
第四步：确定优势和劣势在分析信息之后，需要确定公司的优势和劣势。
这可以通过比较自身的资源和能力与竞争对手进行。
这有助于为战略制定提供基础，确定企业应利用哪些方面的竞争优势，并在什么方向上增强能力。
第五步：制定战略在了解了公司优势和劣势的基础上，下一步是制定战略。
这意味着确定企业的目标、战略方向，并确定实现目标所需要的资源和能力。
这可能涉及到产品和服务的开发、市场定位、价格策略、人力资源管理等方面的问题。
第六步：实施计划在确定了战略之后，下一步是开始实施计划。
这意味着需要确定实现目标所需的阶段和时间表，并分配资源。
这同样需要明确授权和责任分工，并制定基准以便监督进展。
第七步：监督和改进在实施计划期间，需要监督进展并进行必要的调整以适应变化。
这可能涉及到对目标和时间表的重新评估、资源重新分配以及战略调整。
这也是一个持续改进的过程，每一次对业务的成功和失误都可以成为经验教训，为将来制定更好的战略做准备。
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
麦肯锡方法论：解决问题的七个步骤
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革
5.主要衡量标准
2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
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切勿低估协作与 团队合作对解决 问题的价值
14
步骤3-淘汰非关键的问题
问题1
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
尽管图书馆以往 同社区有着良好 的关系，但目前 收到很多的抱怨
图书馆应立即 采取行动，但 苦于经费的限制
主要有三项行动 可以减少抱怨
同以往相 比，现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
2
第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
的麦肯锡解决问题七步法图文版
的麦肯锡解决问题七步法图文版集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
七步成诗法
麦肯锡七步成诗法求助编辑管理企业的一种方法，广泛应用于现代企业的企业管理中。
目录展开麦肯锡七步成诗法编辑本段解决问题的七个步骤编辑本段第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息编辑本段第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告 b 理清思路分解区分设置优先顺序 2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因追根溯源多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题鱼骨图：原因分析从问题开始逐步分解使用推理假设逻辑树解决问题树的结束点即是原因问题图：假设判断提出假设寻找论据证明或否决逻辑图：判断相关原因提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序，找出相关事实形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）编辑本段第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节a问题的描述 b问题的假设 c问题的分析 d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划 f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划编辑本段第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性分析来源交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类表明趋势变化速度随机和周期性波动 b、按部门分类检查各部门存在问题以及各部门间的联系 c、按责任分类判断具体问题的责任承担者 d、按结构/过程分类确定局部变革如何影响整体对具全局影响的个别单位采取行动 e、按影响因素分类考察影响问题各因素间的关系编辑本段第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析不要把问题的结果当成原因寻找主要原因一果多因与一因多果b、比例分析分析因素间存在定性关系此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较c、标杆比较确定进行标杆比较的问题寻找最佳等级的竞争对手收集标杆数据比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案d、趋势分析关注发展趋势未来不是过去趋势的延伸德尔菲法e、模型分析体现咨询公司实力和特色以大量知识和项目经验为基础专有的、差别化的分析方法编辑本段第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案编辑本段第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题[1]编辑本段应用条目CSP模型 GE矩阵 QFD法 ROS/RMS矩阵 V矩阵人才模型企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型利益相关者分析华信惠悦人力资本指数变革五因素基本竞争战略安索夫矩阵岗位价值评估服务金三角波士顿矩阵波特五力分析模型波特竞争战略轮盘模型环境不确定性分析瑞定的学习模型麦肯锡7S模型编辑本段商业推理逻辑理论体系固然重要，思维的逻辑更需学习，商业逻辑的魅力在于它可以帮助人的思考，进行内在的推理和演绎。
麦肯锡解决问题的七个步骤
麦肯锡解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤——7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey曾任职于全球首屈一指的麦肯锡顾问公司(McKinsey & Company)长达20余年的日本管理大师大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。
他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。
「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的Louis Gerstner，也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问阶层高低的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者职位高低的组织。
虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发生。
解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在短短几个月内就将企业长期困扰的问题解决，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。
有关麦肯锡如何解决问题的流程可以归纳为下面7个步骤：◎第一步：界定问题(problem definition)麦肯锡顾问公司任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或来龙去脉，其中包含了几个要素：l 有待解决的问题是什么？2 服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？3 决策者最关切的问题是什么？4 在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？5 决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？6 客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。