如何激励不同类型的员工

论文：如何激励不同类型的员工Made by super whirlwind激励员工摘要：企业的可持续发展取决于企业所拥有的员工，而员工的工作绩效又依赖于员工的能力、工作态度和获得的机会。

在员工的工作能力和机会既定的前提下，工作态度就显得非常重要，员工的工作态度则与企业所实施的激励措施有关。

因此，如何激励员工，从而使员工的个人利益符合企业的整体利益，那就需要行之有效的激励制度。

关键词：激励蓝领员工专业技术人员中管层高管层一、蓝领员工的激励蓝领员工是在工作前线的，他们大部分干的都是体力活和技术活，他们每天的工作量很大，所以激励他们跟激励其他高层管理不同。

蓝领员工的工资不是很高，他们每天辛苦的工作，就是希望能多赚点钱，让自己和他们的家人能过得好一点。

所以当我们给蓝领员工高薪时，他们的工作热情会大大提高。

当你给员工高薪时，你的企业成本是最低的!哪怕你只比第一、第二位的高出一点点，效果也会非常明显!1[1]。

当然，这并是对所有员工都行得通的，当一个蓝领员工他具有抱负和理想的时候，他要的不再只是金钱，他需要的是证明自己，他要的是名，是权，和别人对他的认可。

这也是当代企业为什么越来越1[1]史玉柱在《赢在中国》做的点评关注下层员工的想法的原因，这也说明科学管理为什么会不再通用，因为科学管理是不会关注员工的想法的，它单纯的认为利益就是人们的一切，但事实说明这是错的，所以不能单纯用科学管理来管理员工，用金钱来激励那些有理想的蓝领。

有这样一个实例：我是一名普通的技校生，却能靠自学吃透30余种典型部件的说明书和十几本电工、电子、机械等业务技术书籍，被人叫做维修“技术大拿”，成功地研制出30多项革新项目，成为淄矿集团的“首席技师”！说起我的首席之路，这主要得益于企业运用心理激励法营造了良好的育才机制，我深深体会到：心理收入是激发职工成才的强劲动力。

事实说明，员工也需要尊重，也需要精神力量，不只是物质力量。

所以对待不同的蓝领也要有不同的方法，物质和精神上的鼓励，作为一个管理者应该灵活的应用，让他们更好的为公司来服务。

二、专业技术人员的激励科学技术是第一生产力。

由此可知对企业而言，专业技术才是第一生产力。

比尔盖茨曾说过：“如果可以把最优秀的20名员工抽走，微软公司只是一个无足轻重的企业。

”所以要是企业发展就必须有效的激励专业技术人员。

要想有效的激励专业技术人员，首先就得了解他们的特点，与非技术型人员相比他们具有以下鲜明的特点：①“高”，自身素质高，拥有企业最稀缺，最宝贵的资本——知识、技术、创新能力等等；②“难”，他们的工作难控制、难计量、劳动过程难监控、他们的劳动成果往往是新技术、新知识、新工艺、新服务，难以估价；③“大”，参与欲望大，成就欲望大，流动欲望大，高追求，并热衷于挑战性工作，比一般人更加渴望他人尊重和社会认可，自我价值的实现是他们最高的目标，他们更忠诚于自身的发展，自我实现的个人需要，而不是企业整体需要；④“强”，创造力强、追求自主性，学习能力强，希望且能够自我引导，自我管理，监督、约束、灵活地完成自己的工作。

鉴于专业技术人员的以上特点，企业可以采取以下措施来激励他们：1.实施股权激励。

这是当今激励理论的重要内容，也是吸引和留住技术人才的有效方法，他们也可以进行技术入股，入股后他们也成为了企业的主人。

因而更有动力为公司的成功而努力工作，而且员工股份不可转让，只能以初始出资家出售给公司。

因此，员工持股越大，离开企业的代价就越高。

2.完善公正的激励与提拔机制，建立以绩效为依据的评价体系，是技术人员的贡献与企业发展捆绑在一起。

与企业共担风险，责任，利益共享。

3.注重个体发展，这是当前高素质人才很重视的一个方面，具有很强的激励效果，给他们提供学习机会，提供挑战性的工作，如出国考察，并及时晋升，还要建立与之相匹配的人才培养机2制，让他们看到自己在组织中的发展前途。

给他们2《激励理论》作者：法国让雅克·拉丰北京大学出版社 2001年7月3《人力资源》作者：俞炯铭2010年第三期适当授权，参与企业管理，充分发挥其独立性，并让他们有成就感，体会到自我价值的实现。

4.建立内部人力资源市场，允许并鼓励员工更换工作，岗位进行内部竞争与选择，既实现了人力资源优化配置有满足了技术人员的流动欲。

5.建立一个良好的软环境，让他们在企业稍感到舒适、自由。

因为他们自我引导，自我管理能力强，而且这样一来又使他们觉得企业有人情味，能找到一种归属感。

技术型员工的管理是企业管理的核心，应从企业实际出发，理解技术型员工的特点，积极灵活运用各种管理策略并不断予以调整。

最大限度的调动员工积极性和创造性实现企业和员工业绩共同提升。

三、中层管理者的激励随着企业间竞争的加剧，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。

中层管理人员是基层单位的带头人，企业的经营理念靠他们来传递，经营计划靠他们来组织实施，他们既是执行者，又是领导者，在企业各项活动中起着承上启下的作用。

同时，多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的发展关系重大。

一个技术工人的流失，带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘密，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。

因此，建立有效的中层管理人员激励机制，对提高企业内部凝聚力，促进企业发展，起着至关重要的作用。

建立企业中层管理人员激励机制的措施1．善用目标激励，让中层管理者在工作中获得业务成就感。

拉西姆和洛克(1979)的研究表明，目标设置这种理论不仅简明有效，而且可能是其他激励措施得以起作用的主要机制。

将企业的年度或阶段性发展目标逐级分解到中层管理人员所在科室、职能部门，并将分解后的目标作为管理人员的业务目标，中层管理者在工作中的成就感就可以从完成甚至超越目标中获得。

如果将目标激励与薪酬管理相结合，可以避免没有职务提升但业绩优秀时薪酬却难以大幅度提升的尴尬，同时使员工在工作中获得成就感。

2．权位激励。

中层管理者处于高层管理者与基层管理者之间，既要有效地受命于高层管理者，又要在基层管理者中起到有效地领导作用。

因此，权位激励显得十分重要。

正如邓小平同志所提出的：“一定要真正把优秀的中青年干部提拔上来，快点提拔上来，特别优秀的要给他们搭个梯子，使他们越级上来。

”[3]这句话对吉利中层管理者的启示是：要给中层管理者更大的权力，使他们利用自身丰富的管理知识管理基层管理者或非管理人员，使他们有效率做事，而达到组织的绩效，者也是满足中层管理者权力需要的体现。

3．重视内在报酬。

报酬可以划分为：外在报酬与内在报酬。

外在3《激励员工有绝招》P176段1末报酬主要指：组织提供的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。

而内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

事实上，对于知识性的中层管理者，内在报酬和工作满意感有相当大的关系。

因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策等内在报酬，让中层管理者从工作本身中得到最大的满足。

[4]四、高层管理者的激励随着以知识为基础的新经济的发展和产业的升级，企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，这也导致了人才流动率的大幅度上升，对于一个企业来说，留住优秀的高层管理人员是保持其竞争力的重要手段。

而要留住他们，最有效的手段莫过于制定一个科学的激励制度。

然而当前，在企业高层管理者激励制度方面，仍有许多不完善的地方，比如高层管理者薪酬不合理，公司治理结构不完善等等，而如何激励高层管理者，充分发挥高层管理者潜能，为企业创造出最大的经济价值，一直都是企业董事会十分关心的问题。

这里主要从以下几个方面提出一些在设计高层管理者激励制度是遵循的原则：1.绩效原则。

在企业经营的过程中，股东和高层管理者之间各自的目标往往是不一致的，但是之间的利益是能够相互一致协调的。

所以想充分调动高层管理者的积极性，就必须将公司的经营业绩4袁凌《现代企业中层管理者的激励问题》财经理论与实践（双月刊）第23卷第116期与高层管理者的激励相挂钩，是高层管理者和股东的利益紧密联系在一起。

2.薪酬激励与非薪酬激励相结合的原则。

薪酬激励制度无疑是激励理论中所倡导的主要激励方式，但是，对于企业高层管理不仅仅是对于金钱等物质的追求，还有对荣誉、社会认可以及实现个人价值等精神方面的需求。

所以，对高层管理者进行物质激励是必须的，但只对其进行单纯的薪酬形式的物质激励是不够的。

当薪酬激励也达到一定限度以后，其激励作用就会越来越弱，而非薪酬激励的作用就会越来越强。

者就需要将薪酬激励与非薪酬激励相结合，是激励制度发挥其最大的效果。

3.长期激励与短期激励相结合的原则，高层管理者的经营决策与经营后果往往对企业的影响时间是较长的，但如果公司只是根据短期之内的绩效来对高层管理者进行奖励，那么高层管理者为了获得自己的利益往往只注重企业短期利润的实现，而忽略了对企业长期发展的战略。

因此，要对两者进行科学的结合。

[5]结合上述原则，这里将提出一些具体的激励措施：1.股权激励制度。

股权激励是一种广为采用的激励人才的机制，特别是在欧美等发达国家股权激励被称为解决现在企业委托—代理问题的重要途径。

股权激励能够促进高层管理者与股东之间形成共同的利益。

一方面可以满足高层管理者高薪酬的需求，使其获得公平感和当家作主的主人翁精神。

另一方面也可使高层管理者5 梁洪涛，中国公司制企业经济人激励制度研究[M] 经济科学出版社2006年P98能够长期地保持这种激励状态，忠诚于企业。

[6] 同时，股权激励不能实行平均主义，对于处于关键位置的高层管理者，持股比例应该稍大一些，要根据高层管理者自身业务能力和业绩，来确定高层管理者的个人持股比例，实现绩效原则。

2.加大实行非薪酬激励制度的强度。

在马斯洛的需要层次理论中指出，人有五个层次的需要，而且每一个层次的需求得到满足以后，下一个层次的需求就会激活。

对于企业高层来说，物质需求已经得到不断满足。

他们更多的是对荣誉、社会认可以及实现个人价值等精神方面的追求。

所以，对企业高层管理者不仅要重视薪酬激励的作用，同时也不能忽视非薪酬激励的作用。

并且，灵活地运用非薪酬制度弥补薪酬制度的不足，实现两者的完美结合。

对于非薪酬激励制度具体可运用：①权力激励。

在三种需要理论中指出最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。

股东要下放权力，避免出现权力架空的现象，否则会影响高层管理者的工作积极性，以至于损害公司的绩效。

②声誉激励。

一个人的声誉就是他人对其行为作出的评价。

他人的赞扬，社会的认可对于高层管理者是起到激励作用的。