世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
世界500强企业管理理念精选
世界500强企业管理理念精选世界500强企业是全球企业中最有竞争力和影响力的企业之一，他们不仅在市场上取得了巨大成功，而且在管理理念上也有着独特的思考和实践。
以下是一些世界500强企业管理理念的精选：1. 可持续发展：许多世界500强企业都把可持续发展作为核心价值观，并将其纳入企业战略中。
他们致力于在经济、环境和社会福利之间寻求平衡，以确保自己的业务不仅能够持续发展，还能够对社会和环境产生积极影响。
2. 创新与创造力：世界500强企业注重创新和创造力，他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为员工提供创新的工作环境和资源。
这些企业认识到，只有通过持续的创新，才能在市场竞争中保持竞争优势。
3. 客户导向：世界500强企业注重客户体验和满意度，他们深入了解客户需求，并通过产品和服务提供更好的解决方案。
这些企业通过建立良好的客户关系、提供高质量的产品和服务来获得客户的信任和忠诚度。
4. 人才管理：世界500强企业重视人才的发展和管理，他们致力于吸引、培养和保留优秀的员工。
他们通过提供培训和发展机会、激励和奖励措施、公正的升迁机制等方式，促进员工的成长和发展。
5. 团队协作：世界500强企业鼓励团队合作和协同工作，他们相信有效的团队可以实现更好的业务成果。
这些企业注重建立良好的团队文化，并通过团队的沟通和合作来实现共同的目标。
6. 持续改进：世界500强企业致力于持续改进和学习，他们通过评估和监测业务流程、收集反馈和数据等方式，不断优化和升级自己的业务。
他们相信只有不断改进，才能保持竞争力和适应市场变化。
7. 社会责任：世界500强企业认识到自己对社会负有责任，他们积极参与社会公益事业，推动社会进步和可持续发展。
这些企业通过捐款、志愿活动、环境保护等方式，为社会做出积极贡献。
这些精选的世界500强企业管理理念体现了他们在管理和经营上的独特见解和实践，这些理念不仅有助于提高企业的竞争力，还能够对全球商业社会带来积极的影响。
世界500强企业管理理念
世界500强企业管理理手念地存在甚至是你存在的前提。
➢ 理念5：假借外力，合作共生 ➢ 理念7：只要是快车，不妨
『理念出处』
搭一程
——松下电器
『理念出处』
『管理启示』
——伊士曼柯达
——单单发挥自身的力量，只能创作 有限的事业，假借外力，却可以创作无 限的的事业。因为内力时有限的，而外 力是无限的。
——及时模仿，虽然你不是世界“第 一”，但起码可以成为世界“第二”。 在企业林立的市场中，第二也非常 不容易了。
➢ 理念12：不要被虚假的胜 利所迷惑
『理念出处』
——宝洁公司
『管理启示』
——对手主动退避，不等于你打了 大胜仗。如果被虚假的胜利迷惑， 你必然遭受巨大的失败。
世界500强企业管理理念
可能永远依靠某一个产品生存。多元化可 以形成产品或业务组合，相当于让企业两 条腿走路，在分散风险的同时也增加了发 展机会。当然，多元化是建立在实力相对
较强，资源相对丰富的基础之上的，如果 世界500强企业管理实理力念不足，资源不丰富，多元化反而可能
遭到失败。
➢ 理念33：让内部管理成为冒险的坚强后盾 『理念出处』
『管理启示』
——专业化分工，是人类社会进步
的必然，也是进步的标志。走小而
全路子的经营者，常常是不肯让别
人赚钱的人。事实上，你不让别人 世界500强企业管理理赚念钱，你自己也一样赚不到钱。
➢ 理念25：避开法律障碍
『理念出处』
——埃克森美孚
『管理启示』
➢ 理念27：把钱投向未来的 热门行业
『理念出处』
➢ 理念13：低调学习，伺机而 动
『理念出处』
——伊事曼柯达
『管理启示』
麦肯锡业绩管理
03
麦肯锡业绩管理流程
设定目标
明确性
确保团队或个人目 标清晰明确，避免 混淆和误解。
可衡量性
制定可衡量的目标 ，以便在实现过程 中进行跟踪和评估 。
实现性
确保目标是实际可 实现的，避免设定 过于高不可攀的目 标。
相关性
确保目标与团队或 个人的工作重点和 战略目标相关。
时限性
为目标设定明确的 完成时间和期限， 以便按计划进行。
《麦肯锡业绩管理》
2023-10-30
目录
• 麦肯锡业绩管理概述 • 麦肯锡业绩管理体系 • 麦肯锡业绩管理流程 • 麦肯锡业绩管理的关键技巧 • 麦肯锡业绩管理的实践案例
01
麦肯锡业绩管理概述
什么是麦肯锡业绩管理
麦肯锡业绩管理是指一套基于麦肯锡咨询方法论的业绩管理体系，旨在帮助企业实现战略目标、提升 经营绩效和管理风险。
聚焦战略
制定明确、可行的战略目标，并确保所有 业务活动都围绕这些目标展开，以提高企 业核心竞争力。
持续改进
关注持续改进和创新，不断优化业务流程 和管理体系，以提高企业适应市场变化的 能力。
透明沟通
建立开放、透明的沟通机制，鼓励员工、 管理层和客户之间的有效沟通，以促进业 绩改进和风险控制。
麦肯锡业绩管理的优势
确定沟通方式
根据沟通目标和对象，选择合适的沟通方式， 如面对面会议、电话会议、电子邮件等。
3
建立沟通信任
建立与员工之间的信任关系，使员工愿意与上 级和管理者沟通，并愿意分享自己的想法和建 议。
制定清晰的目标和期望值
制定明确的目标
制定明确、具体、可衡量的目标，以确保团 队成员明确了解他们需要完成的任务和达成 的目标。
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
五百强常用工作方法(22种方法)
五百强常用工作方法（22种方法）这里梳理的22种常用工作方法，主要覆盖日常管理、沟通表达、问题解决、作业改善、人的管理五个类别。
属于日常管理的有：P D C A、S W O T、海因里希法则、5R法则、时间四象限原则。
属于沟通表达的有：30秒法则、K I SS原则、沟通7C法则、D I S C 性格模型、属于问题解决的有：S M A R T原则、28原理、8D步骤、鱼骨图分析法、S IP O C。
属于作业改善的有：4M1E、5W1H、E CR S、5S管理。
属于人的管理有：A S K模型、管理4R法则、高效人士七个习惯、卓越领导五项行为、1. 30秒法则30秒法则源自麦肯锡一个典故。
麦肯锡一名销售人员在电梯内遇到潜在客户老板，在仅有的共乘电梯30秒时间内没能将项目讲清楚，丢掉了订单。
于是，麦肯锡总结出一个30秒法则，即在极短时间能将一件事情讲清楚。
30秒这个数字是一个概述，要求在极短时间将内容讲清楚，说服对方。
马云见软银孙正义，孙正义对马云说：“只给你六分钟时间”。
马云口若悬河地讲起来。
6分钟演说完毕，孙正义说了一句话：“我决定投资阿里巴巴。
”2. P D C AP D C A是计划、执行、检查、行动四个环节的简称。
每项工作推进都应该包含这四个环节，从而使得推进具有章法，且能促进工作趋向完美。
企业工作推进应该有一个大的PD CA，各部门或分支机构应围绕企业大的PD C A展开自己的工作，促进共同目标的达成。
3. 5W1H5W1H也称为六何法，即何事（w h a t）、何地（w h e r e）、何时（w h e n）、何人（w ho）、为何（w h y）、如何做（h o w）。
5W1H的最初意涵是为了将事情讲清楚。
譬如布置一项工作，需要明确“做什么事，在哪里开展，什么时候做，谁来做，为什么要做，怎么做”等，明确布置之后，就不会发生推诿或无法开展工作的状况。
在工作改善中，5W1H主要用于对现有工作的质疑，从而找出可能的改善机会，这种质疑通常如，为什么要做这件事（可否取消）、为什么在这个位置做（可否合并到其他位置做）等等。
世界500强企业经典管理法则
∙怀特定律要别人的敬畏是对你个人，而不是对你所处的位子。
敬畏来之对企业的贡献∙蓝斯登原则宽恕别人的错误，使他的有愧之心放大让他觉得自己犯下很大的错。
化有愧为忠心∙托利得定理难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，既不处罚，也不表态，装装糊涂∙卢维斯定理要处理把握好谦虚的尺度对自己,不懂的或懂的不够的要谦虚学习.倾听分析下属意见∙皮尔斯定理后继有人，才能保持长久生命力。
∙艾德华定理高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果∙克里奇定理承担起更大的责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。
∙特里法则错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。
∙比伦定律失败并不意味着一无所获，起码，我们可以总结出造成失败的原因！∙法约尔原则凡权力行使的地方，就有责任∙管理沟通论激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。
∙夏皮罗法则“倾听”是沟通的关键，也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。
∙沃尔顿法则通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
∙威尔德论断说的功夫有一半在听上。
得先了解鱼想吃什么。
∙沟通无限论语言能让我们达成共识。
∙失真效应管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用不同的沟通表达方式。
∙斯坦纳定理只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
∙白德巴定理适时控制多管"闲事"的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。
∙费斯诺定理说得过多了,说的就会成为做的障碍.在企业内部倾听是管理者与员工沟通的基础。
∙威尔德定理人际沟通始于聆听，终于回答。
说的功夫有一半在听上。
∙古德曼定理当你能够心领神会的时候，沉默便胜过千言万语。
∙布朗定律找到心锁就是沟通的良好开端.知道别人最在意什么,别人的意愿就会在你的把握之中。
∙乔治定理有效地进行适当的意见交流,对组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
∙牢骚效应发泄工作不满，对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
平安保险信息系统远景规划麦肯锡
HBS
新保单
LBS
新保单
保全
续期
理赔
销售
目前的信息技术构架需要改进
新功能需求
综合客户资料 模块化产品开发 客户关系管理 多种销售与服务渠道 多种产品 全国电话服务中心
综合客户资料要有集中数据库的支持 模块化产品必须把产品与流程分离 客户关系管理必须要对历史数据进行分析 多渠道需要方便灵活的前端支持 大量的功能增加仍需保持整个结构的灵活性和可靠性
*
业务员业绩、工作评估与薪酬制度 业务员模型 业务员的个人电脑支持系统 多渠道销售 (电话中心、互联网) 销售人员培训
与最佳典范相比平安仍缺乏很多IT功能
电脑功能
电脑作用
综合客户信息 客户关系管理 客户群分析 准客户名单 行销活动分析 客户利润分析 交叉销售分析
电子付费/转帐 专家系统 通过数据挖掘改善对风险的预测 电子付费/转帐
信息系统全国集中的的优势：
成本：运营集中将比分布式系统节约__%的成本 建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员 可减少各分支机构的设备投资 可减少各分支机构的电脑维护人员 质量 由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量 时间 高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保)
三/四级机构*
二级机构
概述
报告首先回顾了项目前期的诊断结果：平安寿险信息系统能有效支持目前业务运营及可预见的将来的发展，但在应用组合、基础架构、组织结构等方面仍需作部分改进 然后，报告清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更好的客户服务所需的关键改进举措 报告的最后部分将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确的时间表与里程碑。因此今后的工作重点应转移到强有力地推动各项举措的实施并有力监控其进展
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
企业整体战略远景目标麦肯锡咨询
•刀片及剃须刀 • 剃须膏 • 防臭剂/防汗剂 •须后水
•妇女修饰品 •妇女除体毛及修
饰用品
• 洗发/护理用品 • 口腔护理
增长的七个自由度
7 步入新的竞争领域
6 行业结构的改进
5
新的领域 4
新的运货方式 3
新的产品及服务 2
新顾客
1 针对现有顾客的现有产品
我们应如何做……
建立能力平台;取得增长的动力
长期保持领先对任何都是一个挑战
100家最大的跨国工业多年来的业绩变化191295
100
普遍的生存之道
• 富有创造性
49
• 愿意进行改革
• 能因时制宜;调整
业务组合
31
1912年是前 100强
20
被收购 破 产或被收鬼 国有
仍生存下去 ;但不在是 前100强
1995年仍是 前100强的
要达到领先;必须对三个发展层面进行均衡管理; 铸造投资者的信心
• 建立研发联盟;以进 行无线数据传输和终 端技术的产品开发
品例如Nokia9000
集 传真 电
市 场
• 进一步向斯堪的纳 维亚半岛以及西欧 部分地区渗透
子邮件和上网功能 于一身 • 通过更强大的分销 网络;提高在亚太 美国和其他欧盟国 家的定位
• 为电信市场的完全开 放以及进入其他市场 作准备条件
优势
• 将远大目标和最初的步骤 起来
• 建立可以管理的进一步措 施
• 鼓励创业行为 • 使能力组合更为明晰 • 建立新能力和巩固的地位 • 按次序扩展视野 • 管理风险;增加资本效率
能力平台
实现增长应具备的能力
营运能力
实现增长 的能力
购并与合并 融资 风险管理和成交能力 规章管理 资产运用效率
世界500强企业职业生涯规划 如何实现人生预期
21
怎样制定合理可行的目标
（5）行动起来，否则一切会成为空想
（6）定期评估执行情况
22
目标评估
2.目标评估
“我现在所做的事情会使我更接近我的目标吗？”
评判标准一：
如果目标分解完全后，单位 时间无法完成“树叶”所显示 的工作量，表明该目标太大。
过一 亿元。多杈树分解的结果显示，他每 天的工作量是打2万个电话，拜访500 个客户，看50本书等，显然单位时间 他无法完成该工作量，表明他的这一 目标太大。
24
目标评估
2.目标评估
评判标准二：
目标分解完全后，单位时间 内可轻易完成“树叶”所显示 的工作量，表明该目标太小。
25
目标评估
某人定下目标,十年内薪水翻一番。多 杈树分解的结果显示，他每天只需要做 到一件事，那就是准时上下班，不被炒 鱿鱼就行了。因为单位只要能容忍他这 样“混日子”，他几乎无需付出任何努 力，最后，物价的因素也能使薪水自然 “翻一番”，显然单位时间内他可轻易 完成该工作量，表明该目标太小。
28
设定目标失败的原因
你很可能犯了以下一些错误：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
太多的长期、中期目标 不明确的个人目标 不把它们写下来 不能每天看到自己的目标 不去定期回顾自己的目标 只有自己知道目标是什么 得不到别人的支持
多树杈法
19
怎样制定合理可行的目标
在“多杈树”中，大目标与小目 标的逻辑关系是： 小目标是大目标的条件； 大目标是小目标的结果； 如果小目标全部实现，那大目标 一定会实现 。
多树杈法
20
怎样制定合理可行目标
（4）时间限制
1）就每一件具体的事情，给自己定 一个截止日期。
管理运营之道之十世界500强的绩效考核体系
管理运营之道之十世界500强的绩效考核体系管理运营之道之十世界500强的绩效考核体系随着全球经济的不断发展，企业越来越关注其自身的竞争力和绩效表现。
在这一背景下，绩效考核体系成为了衡量企业整体表现和个人贡献的重要工具，同时也是激励员工的有效手段。
十世界500强企业作为全球经济的重要参与者，其绩效考核体系需要具备全球化视野、科学合理性和可操作性，以确保企业的持续发展和竞争优势。
十世界500强企业的绩效考核体系具有以下几个特点：1. 结合企业战略目标和核心价值观：绩效考核体系需要与企业战略目标和核心价值观紧密结合。
企业的战略目标是指企业希望实现的长期目标，而核心价值观则是企业的文化标识和行为准则。
绩效考核体系应该能够明确地衡量员工对企业战略目标的贡献，以及员工是否践行企业的核心价值观。
2. 考核指标多样化：绩效考核体系需要考虑到企业的多个方面和层面，包括财务指标、市场占有率、员工满意度、创新能力等。
这些指标的确定需要根据企业的经营特点和行业特征来选择，并通过定量化和定性化的方式进行评估。
同时，绩效考核体系应该也注重长期和短期绩效的平衡，避免片面追求短期业绩而忽视企业的长期发展。
3. 公正公平的评估机制：绩效考核体系的评估机制需要公正公平地评价员工的表现，避免主观评价、偏见和不公对员工的影响。
为了确保评估的可靠性和客观性，企业可以采用360度评估、自我评估、上级评估、同事评估等多种评价方式，结合多个评估人的意见来综合评估员工的绩效。
4. 考核结果和激励机制的关联性：绩效考核结果应该与企业的激励机制紧密关联。
优秀员工应该得到相应的激励和奖励，以激发其继续努力和创新的动力。
而绩效不佳的员工则应该得到相应的警示和培训，以帮助他们改进自身表现。
激励机制既可以是薪资激励、晋升机会等物质性激励，也可以是员工培训、发展机会等非物质性激励。
5. 持续改进和适应性：绩效考核体系需要持续改进和适应企业的发展和变化。
企业的战略目标和市场环境都在不断变化，绩效考核体系也需要随之调整。
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
• 管理的概念
PDCA循环 系统方法 基于事实的管理
etc
固有技术/信息技术（企业基础）
普及教育/政治安定（社会基础）
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二、质量战略趋势及标杆研究
1.4、卓越阶段（经营质量MBQ）
在卓越阶段关心的是魅力质量，充分挖掘用户的潜 在需求并进行创新，提供划时代的超越客户需求的产 品。从关心用户到关心经营质量，要提高员工、供方、 社会、环境等相关方的满意度。
狩野用户满意度模型
卓越阶段：用户惊喜
满意
魅力质量
高级阶段：用户满意
中级阶段：用户接受
初级阶段：基本要求 符合品质
弱 一维
二、质量战略趋势及标杆研究
1.5、质量发展总体趋势
随着社会发展，质量管理从检验把关发展到源流管理、系统管理，从符合用户要求到
使用户满意、惊喜，从关注用户到关心相关方的质量经营。
TQM House
目的 方法 推进动机
用户满意+员工满意+供方+环境
经营战略-个别实例的实践
统计 手法
品质管理系统(QMS)
QC的七个工具 新QC七大工具 QC Story 品质展开 多变量解析
etc.
机制
方针管理 日常管理 横向职能管理 QC小组活动 6σ活动
etc
激励手段（士气）
理念
• 品质的概念
随着农业社会向工业社会转变，标准化作业和大规模生产成为主要生产 模式，为了保持产品质量，防止不合格产品流出和过程不合格品流转，引 入产品检验环节，主要提出者是美国工程师泰勒。
这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。
➢经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
投资资本
经营单位经济利润
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源
层面 3 “种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力
第三阶段
财务及市场模型的量化研究
15-20个主要价值驱动因素
可操作性 评估
深入分析
初步筛选
3-5个主要价值驱动因素
战略规划
实施方案
业绩指标
量化检验及敏感性分析
优先排序
具体工作
工作成果
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素
财务指标
固定资产投入
经济利润
投资规模
投资净回报率
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
非上市公司
上市公司
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
净利润 销售回报率(ROS) 每股收益
产量 市场份额
可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本
衡量标准
缺陷
产值 销售收入 收入增长
忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
-
-
+
税项 人民币亿元
固定资产和其它营业资产 人民币亿元
世界500强的经营谋略(DOC8)
世界500强的经营谋略探索变革“穷则变，变则通，通则久”。
当今世界瞬息万变，商海之争甚于战争，如何能使自己立于行业之首，永保不败，是各商家绞尽脑汁探讨的主题；不断修整自己的战略，顺应全球形势的变化，是世界500强企业保持迅猛发展，不断创新的关键因素。
以不变应万变将难以适应当今形势的发展。
挑战是变革的动力；和谐是变革的目的。
遵循变革原则所做出的管理方式和手段上的变化，其目的是使管理工作更有成效。
变革是当今时代发展的主题，在市场竞争中，微软将传统的操作系统改头换面，创造出风靡世界的Windows视窗操作系统，采用轰炸式的全球统一销售方式,一夜之间,跨入世界巨富行列。
纵观世界500强企业，他们有着共同的战略思想：实施国际化经营战略世界500强推行国际化战略，是因为他们要面临技术的国际化，产品的国际化，竞争的国际化。
没有国际化的品牌就没有国际化的企业。
如果没有现在近乎垄断全球的Windows视窗操作系统，谁知道大名鼎鼎比尔•盖茨是何许人也？如果没有今天广泛使用的Pentium 处理器，又有谁知道英特尔公司？归核战略世界500强企业在经营中采取的谋略，一方面从外部变革走多元化道路，一方面从内部变革，实施“归核战略”。
所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心产业，核心产业就好比企业的重心，重心不“重”就不稳，没有核心产业，企业就会在市场竞争的大浪潮中站不稳脚跟。
世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳，不断发展，就是因为他们都有自己的核心产业。
把主要产业做大、做强、做精，走集约化道路。
例如佳能公司主要经营照相机、传真机、复印机等，这些产品在国际范围内竞争非常激烈，佳能却能独树一帜，关键就在于佳能在发展过程中重视培育其核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。
因此，佳能的骄人业绩就不足为奇了。
企业最大的敌人是昨天的成功，而忽略今天的变革。
只有在发展中不断寻求变革之路，企业才能永远焕发出盎然的生机。
企业战略管理-世界500强公司案例
4、外部机会与威胁，是指能够为公司未来巨大收益或造成巨大损失 的经济、社会、人口、环境、政治、文化、法律、政府、技术以 及竞争等的发展趋势和重要事件。 5、内部优势与劣势，是指在企业经营过程中发挥积极或消极作用的 可控因素。 6、目标，是企业在完成基本使命过程中取得的具体结果。长期目标 和短期目标。 7、政策，是指公司实现短期目标的手段。政策包括为确保既定目标 的实现而制定的指导方针、规则和程序。
综上所述，我们将战略定义为：战略是指组织为 了实现使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的 决策行为、采取的行动模式或遵循的基本观念。 二、战略管理的概念 安索夫1976年《战略计划走向战略管理》，指出 战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相 结合而形成的一系列经营管理业务。 斯坦纳1982年《企业政策与战略》，企业战略管 理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要 素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业实名 最终得以实现的一个动态过程。
第二节 战略管理历程
一、20世纪六七十年代战略管理理论
西方战略管理理论起源于20世纪60年代。 1962年，钱德勒发表了《战略和结构》一书，阐述了环境、战 略、结构三者之间的关系，提出了结构追随战略的观点，他认为 企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应企业战略 的要求，随着战略的发展而改变。 60年代，设计学派是战略管理理论研究的主流学派。以哈佛商 学院的安德鲁斯教授为代表，他将战略划分为四个构成要素，市 场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，主张公司应 通过更好地配置资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。 设计学派把战略分为战略制定和战略实施两个阶段。提出了 SWOT分析。
企业战略管理
1 2 3
Wal-Mart Stores BP
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==麦肯锡,建议书篇一：麦肯锡案例分析全集内容目录：麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI 资料.ppt麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt麦肯锡爱情报告.pdf麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的营销工具箱 .pdf麦肯锡方法(电子书).exe麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt麦肯锡给医药行业的报告.ppt麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt麦肯锡价格战略.ppt麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt麦肯锡客户服务培训手册.ppt麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR麦肯锡－某数码公司战略.ppt麦肯锡培训2.ppt麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt麦肯锡三星战略3(西门子).ppt麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt麦肯锡—上海汽车城.ppt麦肯锡实达案例分析.ppt麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt麦肯锡－迅速改善XX银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡意识.ppt麦肯锡营销咨询手册.ppt麦肯锡—战略规划模板 .ppt麦肯锡战略讲稿.ppt麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡－中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt麦肯锡－中信银行.ppt麦肯锡自我全面介绍.ppt平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目建议书.ppt麦肯锡康佳广告促销流程.ppt麦肯锡联想集团战略规划.PPT麦肯锡中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡百威咨询项目报告.ppt麦肯锡奇瑞TII整合营销策略.ppt麦肯锡中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡《IT服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt篇二：麦肯锡管理咨询策划报告全集 (500套)总目录：01-麦肯锡_图表模板 ppt格式02-麦肯锡05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）04-麦肯锡高层管理论丛（季刊） - 金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
注：技术标准是由规格及标准所构成，规格规定由材料、产品等的构成，机能、尺寸、外观等和品质相关的一次性要素。作业标准 主要是规定业务的做法，决定其业务的责任、权限范围
第 17 页
四、质量规划
STEP 0 : 标准化作业体系
标准化作业体系推进方法
目的
用户满意+ 员工满意+供方+环境
方法
经营战略-个别实例的实践
品质管理系统(QMS)
统计 手法
QC七个工具 QC新七大工具 QC Story 品质展开 多变量解析
etc.
机制
方针管理 日常管理 横向职能管理 QC小组活动 6σ活动
etc
推进动机
激励手段（士气）
理念
• 品质的概念
客户满意
• 客户喜欢 下一工序是客户
世界质量发展趋势简图
综 公司 合 (运营) 实 质量 力
软 实 力
工作 (流程) 质量
自检互检专检 QC(质量检查)
检测技术
零缺陷管理
QFD、FMEA
方针目标管理、全员参与
TQM(全面质量管理
4M1E，Cpk SQC(统计质量控制）
ISO9000、顾客导向 六西格玛
统计技术运用
防止再发
以品质为中心的 经营理念，卓越绩效模式
狩野用户满意度模型
卓越阶段：用户惊喜
满意
魅力质量
高级阶段：用户满意
中级阶段：用户接受
初级阶段：基本要求 符合品质
弱 一维质量
当然质量 不满意
第7页
无所谓质量 强
二、质量战略趋势及标杆研究
1.5、质量发展总体趋势
随着社会发展，质量管理从检验把关发展到源流管理、系统管理，从符合用户要求到
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•3、业务单元战略与业务计划
•4、财务模型和财务指标设定
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
•1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 • 战略规划，是企业增长的关键
•2、要成功起动增长，企业必须： • 2.1 取得增长的资格； • 2.2 形成增长的决心； • 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
公司远景目标的要素
•远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 •景做的一幅令人振奋的蓝图
•对未来的观点 • 竞争领域
•竞争优势的来源
学习改变命运,知 识创造未来
•对于未来公司 •业务所处的运 •作空间中政府 •法规、竞争及 •经济环境的展 •望
•新加坡电信
•我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 •可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 •坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
•1、远景目标
今天介绍的内容
•2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
•英国电信
•英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 •通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 •创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 •的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 •行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
•全新也应当 •拥有明确的、 •量身定做的 •远景
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡 管理，铸造投资者的信心
•衡量标准 •
• 利润 • 投资资本回报
• 销售收入 • 净现值
•关键成功因素 • 集中于业绩
• 营造创业环境
•员工
• 业务维持者
• 建立业务者
•能力 •
• 完整的能力基础 • 通过购买或自己 发展需要的能力
•激励理念
• 以财务方面为主 • 以里程碑为主
•1991年年报
诺基亚是欧洲技术集团
•1992年年报
诺基亚是国际电器及电器技术集团
•1993年年报
诺基亚是国际电信及电器集团
•1994年年报
学习改变命运,知 识创造未来
诺基亚是领先的国际电信公司
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会
•60%的刀片和剃须 •刀市场
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式 的演进的过程
•酝酿增长方案 •
检验业务• •模型 •
复制已 证实•
获取赢利
•寻找并获 •检验业务 •通过创建
•取未来增 •理念的商 •业务措施，
•长的方案 •业可行性 •实现增长
•
• 市场份额是否稳定/增长？
•
• 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍
•
能保持住自己的市场位置？
•层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
•
• 新业务在市场上是否具有分量？
•
• 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
•
• 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
7
6
•步入新的竞争领域
5
•行业结构的改进
•我们应如何做……..
4
•新的领域
3
•新的运货方式
2
•新的产品及服务
1
• 新顾客
•针对现有顾客的现有产品
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
建立能力平台，取得增长的动力
•• 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好 •的状态战胜竞争对手 •---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平 •台所需要的 •---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充 •实能力平台 •• 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同， •并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实， •以形成竞争者难以模仿的能力
优良的营运业绩：诺基亚，1990—96
•投资回报率 •%
•35
•• 采取激烈的营运合理化
•25
•方案，提高效率（关闭工
•厂、裁员和降低营运资金）
•15
•• 外包零件生产
••外包产品研究与开发 •5
学习改变命运,知 识创造未来
•0 •1991
•--5••
••
1992 1993
1994 1995
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
•大家为了共同的理想而奋斗
• • 提升在外界的地位
•• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
•向全世界提供粮食” •• 有比较明确的，又是十分具体挑战性 •的目标--如30%年销售额与利润增长率 •• 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 •人尽皆知 •• 基于对今后三、五及十年的市场、行 •业与公司发展去向和理想的认真考虑 •和分析
•公司将参与 •的业务及地 •理范围
•公司为实现远景
•••目 点 能•司公标倾；将斜一开利份发用对的公/重技司
•如何会取得成功 •的说明
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导
战略
•法国电信
•无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， •在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 •产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 •个更智能化的世界
•3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中 、
• 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
•100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）
•描述
•影响
力图成为市场领•
低成本生产企业
• 使管理者能领导，并 在财务上支持增长举 •措
••为建立增长的基础提供 •必要的业绩规范
•剥离对企业未来 •无关紧要的业务
••为新的增长创造领导者 •和财务能力
•使投资者确信增 •长举措是好的投 •资
••确保足够的资金以实现 •增长
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宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
•宏伟的远景目标是为了····
•什么是好的远景目标 ？
•••对企业形成•重大挑战，使之不
•满足于现状，从而确保不断的增 •长
• • 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
•觉得前景广阔
• • 创造大量的创新机会，为员工提
•供发展的平台
•• 形成以业绩为主的企业文化---
• 选择方案价值
• 探索/特许的地位 • 赢家和幻想者 • 能力要求可能不十分
清楚 • 以行为/具体工作为主
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争 对手的收入增长
•层面1：传统本地和长途电话经营服务
•层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购
诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道
•从…
变为…
•1986年时有多元化的 • 业务，但没有盈利
•1996年出售电视业务 •1993—95年出售公用事业 •业务 •1988年出售鞋类业务 •1996年出售电缆业务 •1990年出售手巾纸业务 •1991年出售化工业务 •1991年出售电器业务
•到1996年成为全球电 •信业的领导力量 •在14个国家有生产基地 •在45个国家有员工，在 •120个国家销售产品
企业为避免以下六种不健康之层面
•1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 •2、以核心业务为代价，过分强调增长 •3、过分重视核心业务，而没有新业务 •4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 •5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 •6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
•非电信业务的销售额占总销
•电信业务的销售额从20亿芬
学习改变命运•,售知 额的比例从70%下降到30%
识创造未来
世界500强的•管兰理马运营克之道增之至一麦2肯5锡8制亿定芬你的兰远景马目克标
作出增长的决心
•获得高层主管的承诺 •提出更高的目标
•• 统一领导层的认识 •• 关键管理人员要符合工作要求
•100
•普遍的生存之道
•• 富有创造性
•49
•• 愿意进行改革
•• 能因时制宜，调整
•业务组合
•31
•1912年是“前 学习改变命运,知•100强”
识创造未来
•20
•被收购、破 •仍生存下去 •1995年仍是
•产或被收鬼 •，但不在是 •前100强的
•国有
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
世•界前5010强00的强管理运营之道•企之一业麦肯锡制定你的远景目标
•20%男性修饰品 •市场
•5%个人日用护理 •消费品的市场
••刀片及剃须刀 • •
•
•
•
•刀片及剃须刀 • 剃须膏 • 防臭剂/防汗剂 •须后水