案例1管理者角色
1-1管理者角色与技能案例
Hale Waihona Puke 本例中未明示但可能发 生的活动
案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的 前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工 作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知如何工作， 因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每 天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的 工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指 点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他己有 能力独担液压装配监督长的工作。可是，当时公司没有提升他为监督 长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单 位的领导工作。
管理者角色与技能案例
案例：工厂经理比尔的工作 比尔是一家小型器械装备厂的经理。 （a）他每天做的第一件
事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。说明这个 班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告 后，（b f）比尔通常要同他的几位主要下属人员一个早会，会 上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决 措施。（c） 比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访 问者。（g h）他们中有些是供应商或潜在供应商销售代表，有 些则是工厂的客户。（d）总部的职能管理人员和来自地方、州 和联邦政府机构的人员也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及 他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他 会将这些问题列入处理事项的清单中。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很 强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工 作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参 加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配 部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安 装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去 装订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工 作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几 个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工 作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不 经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会 了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做 好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得 更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工 作汇报。
管理学案例及答案第一章
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上就被会计小赵给拦住 了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么？小赵告诉他负 责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点， 也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表 了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况 报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题， 他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设 计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，定顾客需求方面 的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质 量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，
事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全 公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
4、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直 截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制 的?你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?说明你的观点。
案例2：忙碌的王厂长
案例1：甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世 界上最好的乐器制造商之一，就像施菲特的大钢琴、罗尔斯-罗伊斯 轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元， 却是你能买到的最好的东西之一，这家家族式的企业历经艰难岁月， 已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴. 弗雷德里克. 马丁 四世，他秉承了吉他的制作手艺。他其至遍访公司在全世界的经销 商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么 持久的声誊。那么，公司成功的关健是什么呢？一个重要的原因是 公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样 的重要问题。
管理者正确的角色定位
管理者正确的角色定位管理者正确的角色定位是：.面对上级，你是一名执行者、责任者；.面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练；.面对同级，你是一名合作者和支持者；.面对客户，你是一名服务者。
4.1 管理者角色——面对上级时（1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况（2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。
遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。
4.2 管理者角色——面对下属时（1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。
（2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题（3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。
质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。
谁都夸她是个大好人。
在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。
”员工也就没什么话好说了。
久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。
而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。
“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。
为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。
4.3 管理者角色——面对同级时任何管理者在管理过程中，或多或少需要获得同级的合作和支持。
如果与同级关系搞得很僵甚至对立，管理工作就很难开展并达成目标。
一个“人”字就道尽了其中真谛。
“人字”只有两笔，一撇一捺，写好却难。
案例一 (1)
案例一：张总忙碌的一天张总是阳光食品公司宁波肉类公司的总经理，该公司以自有品牌向周边近六七十家大型超市连锁店提供肉制品。
今天是周三，张总又起个大早，开着车，思绪也开始漫游，张总1999年毕业于水产学院，毕业后就在阳光食品公司食品加工厂工作。
从操作工开始，在近十年中逐级晋升为生产调度、班长、车间主任。
1008年辈提升为现在的职务，这样来到宁波，开始独立经营肉类加工，管理着650号员工。
今天张总的心情特别好，昨天的月报表表明，宁波分公司超过其他几个地区分公司成为公司人均劳动生产率最高的分公司。
经过10各月的经营，宁波公司已成为公司所属7家分公司获利最多的部门。
昨天张总与老总通话中得知，他的半年绩效奖金为73000元，而过去他最高是20000元。
张总今天打算把手头的工作清理一下。
他有个好习惯，当天事当天毕。
除了下午3：30有一个高层会议，其他时间都是空的，因此他可以解决许多待办的重要问题。
他打算仔细阅读分公司的财务报告并签署意见，仔细检查公司TQM（全面质量管理）计划的执行情况，开始计划两周后腰提交的下年度的资本和设备预算。
张总还有许多记载在日程表上的许多待办事项：要与人力资源主管讨论员工辞退问题；写一份10分钟演讲稿，准备在周五的商会会议上发言；审查秘书草拟的落实职业安全的报告。
张总达到公司是7：40，还没有到办公室，就被财务总监吕兰拦住了，他的第一反应是：她那么早来干什么？很快就清楚了，吕告诉他，工资员昨天没有胶上工资表，吕昨晚等到10点，今天早上6点就到单位，想在呈报的最后期限前把工资表做出来。
吕告诉张总，看来实在没有办法按时向总部上报这个月的工资表了。
张总做了个记录，打算与财务副总交换一下意见后上报他的上司----公司副总裁。
张总习惯随时向上司报告如何问题，免得上司对公司发生的事情感到意外。
现在张总已经坐到办公室，开始浏览公司内部网。
在检查了电子邮件后，发现只有一项需要立即处理的事项。
助理已经草拟出了下年度分公司全部管理者与专业人员的休假计划，但需要张总的审阅与批准。
第一次案例分析作业
案例1：什么是管理李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。
毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。
一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。
李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。
王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。
老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。
王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。
王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。
你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思考问题也比我深。
对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。
”“那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。
那也不能这么说，”李叶忙回答说，“虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。
”“你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。
"可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。
”李叶深有感触地说。
“那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。
李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为，‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。
案例1管理者角色
案例1管理者⾓⾊案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排林强是东⼭⼤学商学院院长，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午，同副院长，各教研室、实验室主任碰头，商谈学院布置的加强教学质量管理活动的安排；星期⼀下午参加学校的院长例会；星期⼆上午给研究⽣上课，然后向有关⼈员传达院长例会精神；星期⼆下午主持学院全体教职⼯会议；星期三上午看望学院⼀位刚⽣⼩孩的⽼师；星期三下午给本科⽣上课；星期四上午应邀参加市⾥某项⽬的专家评审会；星期四下午应约同某⼴告公司谈学院招⽣⼴告的制作发布事宜，然后抽空送⼩孩外出旅游；星期五上午召集⾃⼰科研项⽬的参加者讨论课题研究；星期五下午接待教师、学⽣来访。
张征汉是⼤地公司经理，公司现正做⼀个房地产开发项⽬，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午召集公司各部门负责⼈开会，了解项⽬上⼀周运⾏情况，然后布置本周⼯作；星期⼀下午到建设银⾏，同⾏长商谈公司所开发商品房的按揭贷款事宜，并同银⾏有关⼈员共进晚餐；星期⼀晚上视察⼯地；星期⼆上午到市⼯商局商谈公司所开发市场的招商管理事宜，并同⼯商局有关⼈员共进午餐；星期⼆下午召见项⽬财务、⼯程管理⼈员，了解项⽬有关财务、⼯程进度⽅⾯的情况，然后陪⼥⼉游泳；星期⼆晚上到图书馆看新闻，查阅相关新颁法律规章；星期三上午出席⼥⼉学校的家长会，然后去看望⼀个⽼上级；星期三下午接待市政府某领导来⼯地视察，陪同介绍完后设宴招待领导⼀⾏；星期三晚上接待外地来访的⼤学同学；星期四上午同⼯程队负责⼈交流意见，然后拜访若⼲招商对象；星期四下午听取售楼部⼯作汇报，然后接待消防部门检查⼈员；星期四晚上审查上⽉度的财务报表和售楼部上报的本市房地产市场调研报告；星期五上午，市⼯程质量监督部门来例⾏检查，设午宴招待；星期五下午，到售楼部、⼯程部⾛访，然后上医院看病。
案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排（见word）任务：指出每⼀项活动中该管理者所扮演的⾓⾊，也就是将活动与⼗种⾓⾊对应起来⽬的：明确管理者的⾓⾊时间：20分钟分析讨论提纲：1、⽤明茨伯格的管理者⾓⾊框架分析林强、张征汉的⼀周活动安排。
案例01-1 马丁的管理者技能与角色 - 答案
案例1 马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。
马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
【思考问题】1．根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。
2．根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
案例一：三个领导，三种风格
案例一：三个领导，三种风格刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第三分公司，给张总经理作秘书。
张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的知识才能行事。
尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。
因为任何事情她只需要交个总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。
可是好景不长，因为张总经理每日大国奔波劳碌，终于病倒了。
新上任了王总经理。
王总经理开始对吴君每日无论大小适宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。
这样，腽肭感总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。
自王总经理上任以来，公司出台了新的发展展览、市场定位及公司内部的规章制度。
公司的业绩也在短期内有了很大的提高。
同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。
因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
之后又来了李总经理。
相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。
他到任以后，先是了解了一下公司的总体情况，高到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。
我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。
”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。
吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。
问题：1.你认为三个领导的风格有区别吗？请按照所学的情景领导模型进行归类。
2.你认为哪个领导的管理风格更可取？案例一答案提示：1.三个领导的风格有米糠能够县的区别。
张总经理的领导风格属于指导型；王总经理的领导风格属于推销型；李总经理的领导风格属于授权型。
2.一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。
依下属水平的高低，领导者应当适当调整自己的风格。
1：管理者的角色转换
职业生涯
一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作 理想实现的整个过程。
职业生涯 规划与管理
具体设计及实现个人合理的职业生涯计划
3% ： 10%： 60%： 27%：
哈佛大学的调查研究
3% ：几乎都成为社会各界精英、领袖 10%：成为各专业领域的成功人士，事业有成 60%：成为社会大众群体，平反地生活着 27%：生活不如意，工作不稳定，抱怨社会不公平
职业生涯规划的过程
认知自我
明确 人生使命
确立人生 目标体系
寻找 导师和标杆
明确、建立、整合 观念和态度
明确、建立及整合 资源
5个关键词：
不断 追求 卓越
制定切实 可行的计划
部门的人才梯队计划：
对个人
确立人生方向和奋斗的策略 突破并塑造清新充实的自我 准确评价个人特点和强项 评估个人目标与现实差距，准确定位 认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力
永远的学习 及自我了解
对公司
深刻理解员工的兴趣、愿望、理想 产生积极的心态，发挥更大作用 了解员工的目标，根据情况安排培训 引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一 使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的
1、什么是纪律。
2、纪律的“烫炉原则”：
· 预先警告原则； · 即时原则； · 一致性原则； · 公正性原则。
3、违纪员工的处理。
1、评价的原则。
2、评价的技巧。
· 对事不对人。 · 使部属接受评价。 · 批评要适度。 · 榜样的力量。 · 不以成败论英雄
第一章 管理概述
（10）责任说：政治家的观点认为，管理 是一定的人对一定的事完全负责。 （11）效率和效果说：认为管理就是“做 正确的事”、“正确地做事”、“把事情 做正确”。
我们得出结论认为，管理就是通过计划、组 织、领导和控制，协调以人为中心的组织 资源与职能活动，以有效实现目标的社会 活动。
二、管理的基本特征
（二）管理者的技能 （1)技术技能 （2) 人际技能，也称为人际和沟通技能、 人文技能 （3)概念技能，也称为构想技能
【案例1-3】“杀鸡取卵”
有一对夫妇，生活很贫困，家中有一只老母鸡。突然， 有一天，这只老母鸡下了一只金蛋，而且，以后每天 下一只。这对夫妇从此过上了富裕的日子，但他们认 为太慢了，既然这只鸡每天都能下一只金蛋，那么， 肚里肯定有好多的金子，不如把它杀掉，从肚里把所 有的金子取出来。于是，他们杀了这只鸡，剖开肚子 一看，哪里有金子啊。 问题与测试：这则故事给管理者那些启示？
3．领导 领导职能是指管理者指挥、激励下级，以 有效实现组织目标的行为。 4．控制 控制职能是指管理者为保证实际工作与目 标一致而进行的活动。（计划是控制的标 准）
图1-2 管理职能图
计 划 确定目标 制定战略控制 对活动进行 监控以确保 其按计划完成 组 织 决定需要做什 么， 怎么做， 由谁去做 领 导 指导和激励所有 参与者以及解决 冲突 控 制 对活动进 行监控以 确保其按 计划完成 最 终 实 现 组 织 目 标
【案例1-2】管理者的角色
张玲是一家造纸厂的厂长，这家厂正面临者一项 指控：厂里排泄出来的污水污染了邻近的河流， 因此张玲必须到当地的污水管理局去为本厂申辩。 王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个 部门的工作和销售部门的计划相协调。李刚负责 厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提 供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在 一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道， 现在他们该干什么。李刚说，他会解决这个问题 的。最后一个是罗兰，她负责办公室的文字处理 工作，室里的职工之间为争一张办公桌刚发生了 一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。 问题与测试：在这家造纸厂里，张玲、王军、李 刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
罗宾斯《管理学》案例分析
罗宾斯《管理学》案例分析第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（<#990099'>３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（<#990099'>３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
<#990099'>３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的〔从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者〕随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
管理学基础案例分析参考[1]
![管理学基础案例分析参考[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/938e940702020740be1e9bb6.png)
案例1：升任公司总裁后的思考1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？案例分析要点：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
案例2：工厂经理比尔德工作试从管理职能的角度分析比尔的工作。
1、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。
表1—2案例分析要点：由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。
表1-2 比尔的工作案例1：管理理论真能解决实际问题吗1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？案例分析要点1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者第1章工作场所的管理者一、思考题1.管理者与非管理者有何不同?答∶管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。
而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。
具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下∶（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人;非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。
（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效;非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。
（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作;非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。
（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能;非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。
2.你的课程老师是管理者吗?根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。
答∶课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。
虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。
具体分析如下∶（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。
因此，课程老师并不是管理者。
（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色∶①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
人力资源企业各层管理部门的角色定位与岗位职责
• 除此以外，公司十分重视通过对员工的招 募来吸引适合公司经营的新员工。为 此， 公司花费了大量的资源，在国际互联网上 创建了一个专门的招募网页，以便吸 引顶 尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对 求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写 简历，如何书写简历封面的文字以及公司 内部的职业信息等，而且还提供需要 求职 者完成的测验(“适应性测验”)，它有助于 公司了解求职者的价值取向与企业文化的 匹配或融合情况，帮助求职者确定得州仪 器是否是其期望中的雇主。
• 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务 稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第 一的电子公司。
• 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大 资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的 “带头人”。
• 但公司人力资源管理副总裁认为，人力资源管理 部门才刚刚实现战略转变，即由一个仅为企业经 营提供重大支持的部门，转变为直线职能部门的 “伙伴”，开始理解企业战略的部门。尤其是从 对企业经营战略方面产生的影响来看，人力资源 管理职能已经开始处于领导地位。
• 因此必须对人力资源管理者的各类参与者进 行明确的界定，并且对其职能进行合理的定 位，有效地促进企业内部的人力资源管理的 职责分工，从而使人力资源管理真正变成企 业的战略伙伴和人力资源管理产品的开发者 和提供者。
• 一般地来讲，在企业中，人力资源管理者可分为两大 类：一般人力资源管理者与专业人力资源管理者。一 般人力资源管理者是指直线管理人员（直线经理）， 他们是人力资源管理实践活动的主要承担者；而专业 人力资源管理者往往指人力资源部管理人员（人力资 源部经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策 的制定者。
• 在当代，企业人力资源管理只有实现这 样的定位，并尽快完成这样的定位和角 色转换，才能有效地支撑企业的竞争优 势，才能成为名副其实的企业人力资源 部，实现其战略管理的功能。
论管理者的角色
论管理者的角色篇一：论管理者的角色一、管理者首先是个人力资源经理对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。
但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工?现有员工的素质是否适应工作需要?适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高?如何评价员工业绩、能力和态度?怎样与员工有效沟通?如何帮助、辅导、激励员工?优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。
二、管理者应优化自身的管理风格每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从;有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理;有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响;有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。
对IT行业而言，优秀管理者的'管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。
管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚;或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。
而最终则决定了组织的绩效和目标实现。
因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。
三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。
管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。
比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。
能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。
篇二：论管理者的角色传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标。
但更多的实践证明，管理者的成功关键在于"领导"。
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案例1：
商学院院长和公司经理的一周安排
林强是东山大学商学院院长，他对某一周的活动是这样安排的：
星期一上午，同副院长，各教研室、实验室主任碰头，商谈学院布置的加强教学质量管理活动的安排；
星期一下午参加学校的院长例会；
星期二上午给研究生上课，然后向有关人员传达院长例会精神；
星期二下午主持学院全体教职工会议；
星期三上午看望学院一位刚生小孩的老师；
星期三下午给本科生上课；
星期四上午应邀参加市里某项目的专家评审会；
星期四下午应约同某广告公司谈学院招生广告的制作发布事宜，然后抽空送小孩外出旅游；
星期五上午召集自己科研项目的参加者讨论课题研究；
星期五下午接待教师、学生来访。
张征汉是大地公司经理，公司现正做一个房地产开发项目，他对某一周的活动是这样安排的：
星期一上午召集公司各部门负责人开会，了解项目上一周运行情况，然后布置本周工作；
星期一下午到建设银行，同行长商谈公司所开发商品房的按揭贷款事宜，并同银行有关人员共进晚餐；
星期一晚上视察工地；
星期二上午到市工商局商谈公司所开发市场的招商管理事宜，并同工商局有关人员共进午餐；
星期二下午召见项目财务、工程管理人员，了解项目有关财务、工程进度方面的情况，然后陪女儿游泳；
星期二晚上到图书馆看新闻，查阅相关新颁法律规章；
星期三上午出席女儿学校的家长会，然后去看望一个老上级；
星期三下午接待市政府某领导来工地视察，陪同介绍完后设宴招待领导一行；
星期三晚上接待外地来访的大学同学；
星期四上午同工程队负责人交流意见，然后拜访若干招商对象；
星期四下午听取售楼部工作汇报，然后接待消防部门检查人员；
星期四晚上审查上月度的财务报表和售楼部上报的本市房地产市场调研报告；
星期五上午，市工程质量监督部门来例行检查，设。