第9章领导理论.
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第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几 注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
对应特征
领导方式
R1
成熟度低；既不愿意，也没
S1
有能力承担分配的工作任务。
成熟度较低；愿意从事分配
R2 的工作任务，但不具备完成
S2
工作的能力。
成熟度较高；具有从事分配
R3 的工作任务的能力，但却不
S3
愿意去做。
R4
成熟度高；既愿意也有能力
S4
去完成分配的工作任务。
2. 领导—成员交换理论
• 关键差异：领导和下属的关系。根据关系的不同，领导者将下属分为 圈内人和圈外人。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
• 情境的有利性：某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。
领导者——成员关系
任务结构
职位权力
1、费德勒的权变领导理论
• 领导者风格与情境的匹配
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属的相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
3. 团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点： • 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、
性格和价值观等个性化因素的影响。 • 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 • 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
接挑战，完成任务。
计划执行。
2. 领导权力的来源
职位权力：与领导者的职位相 关的，其在组织中的职位赋予 了他们奖赏、惩罚和指挥下属
的权力。
个人权力：与职位无关，而与 领导者个人的魅力或专业知识
有关。
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
职位权力
奖赏权 力
强制权 力
法定权 力
个人权力 参照权力:来源于领导
参照权 力
者个人的特征，包括 行为方式、魅力、经 历、背景等。
专家权
力
专家权力:产生于领导
第九章(附)行政领导理论
该理论侧重点，通过对成功与不成功领 导者的比较，确定领导者应具备的人格特质， 什么样的人适合做领导，并进行针对性的训 练。 大量的研究证明，具备某些特质确实能 提高领导者成功的可能性，但没有一种特质 是成功的保证。 原因：情景因素和个人行为
二、领导行为理论 主要研究领导者在领导过程中的具体行 为以及不同的领导行为对部属的影响，以寻 求最佳的领导行为。 研究该理论的目的 研究该理论的目的： 目的： 提高对各种具体的领导行为的预见 性和控制力，改进工作方法和领导效果。 研究的侧重点 研究的侧重点： 重点： 确定领导者应该具有什么样的领导 行为以及哪一种领导行为的效果最好。 代表性的理论：
5、不成熟——成熟理论 不成熟——成熟理论 美国学者克里斯 阿吉里斯提出 ，他认为，一个人由不 成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化： 1）从被动到主动 2）从依赖到独立 3）从少量的行为到能做多种行为 4）从错误而浅薄的兴趣到深刻而较强的兴趣 5）从时间知觉性短到时间知觉性较长 6）从附属的地位到同等或优越的地位 7）从不明白自我到明白自我、控制自我 该理论认为，一般人都是随着年龄的增长，不断成熟 的，在这个过程中，领导者应该根据下级不同的程成熟度 分别指导，对那些心理不成熟或心智迟钝的人，应该用传 统的领导方式，对比较成熟的人，应扩大个人的责任，创 造一个有利于发挥，即 1）领导成员关系良好 2）有任务结构 （工作任务明确） 3）职位权力强 三者都缺的是最不利的环境 这一理论认为，在环境因素最好或最坏的 条件下，应该选择以关心工作任务为中心 的领导者，否则，则应选择以关心人为中 心的领导者。
3.通路—— 目标模式 3.通路 通路—— 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 ，其同事 豪斯于1971年发展。 豪斯于1971年发展。 该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务 的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成 目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的 机会，领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下属 对目标价值的认识，激发积极性。 通过实验，豪斯认为，“高工作” 通过实验，豪斯认为，“高工作”和“高关系”的组 高关系” 合不一定是有效的领导方式，还应考虑情景因素，哪一种 领导方式可能导致最好的下属表现或结果，取决于下属个 性的特点和环境因素两个方面。 个性特点：（ 领导能力、 教育程度、 对成就的需求、 对独立的需求、 愿意承担责任的程度） 环境因素：（ 工作性质、 权力结构、 工作小组的情况 ）
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属来自相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会，制 定改进性方案来从事变革；对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时，负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排；要求批准的请求；涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，
位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织 加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
组织行为学第9章-领导理论
领导的定义
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
第九章 领导的一般理论
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几 注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
3.团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点：
○ 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、 性格和价值观等个性化因素的影响。
○ 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 ○ 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。
诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。
然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。
第九章 领导的一般理论
本章的基本问题：
什么是领导？ 什么是有效的领导行为？
Warren Bennis
领导理论大师
美国当代杰出的组织理论、 领导理论大师沃伦 • 本尼 斯说，“领导行为和爱情 差不多，人人都知道它的 存在，但却难以说的清 楚”。那么，该怎么描述 领导行为呢？
什么是领导？
其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词 语的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
民主参与作风的领导者以理 服人，以身作则，拟议中的 行动或决策同下属磋商，鼓 励下属参与。特点是：所有 政策是领导和下属共同讨论 决定的，是领导者是下级共 同智慧的结晶。分配工作尽 量考虑个人能力、兴趣和爱 好。谈话时用商量、建议和 请求的口气，下命令仅占 5%左右。
管理学_第九章_领导理论
冷漠－1 2 3 4 5 6 7 8 －热心 合作－8 7 6 5 4 3 2 1－不合作 助人－8 7 6 5 4 3 2 1－敌意 无聊－1 2 3 4 5 6 7 8 －有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 －融洽 自信－8 7 6 5 4 3 2 1－犹豫 高效－8 7 6 5 4 3 2 1－低效 郁闷－1 2 3 4 5 6 7 8 －开朗 开放－8 7 6 5 4 3 2 1－防备
导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了 各种领导方式的连续统一体，是多种多 样的。在专制型和民主型中间还有多种 领导方式，究竟选哪一种正确无法定论， 需领导者根据具体情况，考虑各种因素 后而定。
(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工 的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成 则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。
(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。
(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关 心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环 境。。。？
领导行为理论
高效率的领导行为和
找到最佳的领导行为 风格与低效率的领导行
组织行为学第9章-领导理论PPT学习教案
2021/6/27
第2页/共36页
美国管理学家吉赛利的观点： 8种个性特征与5种激励特征
个性特征 ● 才智 ● 首创精神 ● 监查能力 ● 自信心 ● 适应性 ● 自信心 ● 性别 ● 成熟程度
激励特征 ● 对工作稳定的需求 ● 对金钱奖励的需求 ● 对指挥别人的权利需求 ● 对自我实现的需求 ● 对事业成就的需求
自由放任式领导风格（Laissez-faire style of leadership）指的是领导者通 常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。放 任式领导者可能仅仅是提供必要的资料和解答问题。
2021/6/27
第12页/共36页
领导行为连续一体理论
以 领 导 为 中 心的领 导行为
不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望, 既不能胜任又缺乏自信.
初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力, 有积极性但缺乏技能.
比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的 动机和愿望.
成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.
2021/6/27
第27页/共36页
民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下，但完成工作的质量 和群体的满意度方面，民主式要稍高一些。
研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量也高。
2021/6/27
第15页/共36页
俄亥俄州立大学的研究 ：定规与关怀
定规（Initiating Structure）指领导者为达到期望目标而对自己与员工角色 进行界定和构造的程度。它包括努力组织工作、工作关系和目标的行为。例 如，具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一 定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
管理学基础第九章领导理论
第九章领导的一般理论教学重点：领导的内涵与构成要素；领导权力的来源；领导与管理的区别和联系、领导者特质理论、领导者行为理论、领导者团队理论(难点)；情境领导模型、领导——成员交换理论、领导者角色理论(重点)4.领导权变理论、路径——目标理论教学内容:第一节领导的内涵与特征一、领导与管理1、领导的含义名词，指的是领导者他们是从事领导活动的人；动词，即领导指的是领导行为和过程。
赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
2、领导与管理的区别（1）含义方面：两者的职能范围不同；两者的权力来源不同；两者的主要功能不同。
（2）发挥功能的不同途径目标制定过程；管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标；领导注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
人力资源配备；管理按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事；领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
计划执行方式；管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。
（3）管理者和领导者的特征差异管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，从而带动变革。
二、领导权力的来源权利是影响他人的能力和下属权威的接受，存在于任何社会组织中。
根据约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点，权力有五种来源。
（1）职位权利奖赏权力；是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
强制权力；是一种惩罚的权力。
强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
组织行为学第9章-领导理论PPT学习教案
“愿景是清楚的、令人注目的想象，它提供了一种革新式的方法去改进，它 承认但超越了传统，并与行动相联系以至于人们可以实现变革。愿景能激发 人们的感情和精神，通过正确的、清楚的表达，愿景能激发人们类似于运动 比赛或其他休闲活动中的热情，并将这种精神和责任感带到工作场所中。”
2021/6/27
第33页/共36页
说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视 人际关系，采用激励手段调动下属积极性。
参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参 与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。
授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属， 由其独立自主开展工作，完成任务
2021/6/27
第26页/共36页
四种成熟程 度
然而，高－高型领导风格并不总是产生积极的效果，例如，如果工人从事常 规工作时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职 率、低水平的工作满意度。
另外，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀度呈负相关关系。 一般而论，高－高型风格能够产生积极效果，但同时，也发现了足够的特例
民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下，但完成工作的质量 和群体的满意度方面，民主式要稍高一些。
研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量也高。
2021/6/27
第15页/共36页
俄亥俄州立大学的研究 ：定规与关怀
定规（Initiating Structure）指领导者为达到期望目标而对自己与员工角色 进行界定和构造的程度。它包括努力组织工作、工作关系和目标的行为。例 如，具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一 定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
2、强烈的领导欲（Desire to lead） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。 他们展现出勇于负责的意愿。
2021/6/27
第33页/共36页
说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视 人际关系，采用激励手段调动下属积极性。
参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参 与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。
授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属， 由其独立自主开展工作，完成任务
2021/6/27
第26页/共36页
四种成熟程 度
然而，高－高型领导风格并不总是产生积极的效果，例如，如果工人从事常 规工作时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职 率、低水平的工作满意度。
另外，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀度呈负相关关系。 一般而论，高－高型风格能够产生积极效果，但同时，也发现了足够的特例
民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下，但完成工作的质量 和群体的满意度方面，民主式要稍高一些。
研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量也高。
2021/6/27
第15页/共36页
俄亥俄州立大学的研究 ：定规与关怀
定规（Initiating Structure）指领导者为达到期望目标而对自己与员工角色 进行界定和构造的程度。它包括努力组织工作、工作关系和目标的行为。例 如，具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一 定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
2、强烈的领导欲（Desire to lead） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。 他们展现出勇于负责的意愿。
周三多管理学 第九章 领导理论
集中在两个方面：一是领导者关注的重点是 什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。
几种主要的理论：
领导方式的基本类型 – 勒温的三分法 – 利克特的四分法 – 连续统一体理论 – 领导行为四分图理论 – 管理方格图理论
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
关于以上三种领导方式何种优越，美国有学者做了一项实验，将 一群儿童分成三组从事堆雪人活动，各组的组长被事先分别训练 成按专制式、民主式和放任式进行领导。实验结果表明，放任式 领导下的第一小组工作效果最差，所制作的雪人在数量和质量上 都不如其他小组。采取专制式领导下的第二小组，堆的雪人数量 最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。最 后一个小组是采取民主式领导，由于儿童们积极主动发表意见， 显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助 和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因 为儿童们在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间 进行讨论才达到了一致意见。这次实验验证了专制式和民主式领 导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不
从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合 法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领 导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权 力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、 专长权及模范作用等基础上的。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
领导权力的构成
对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
几种主要的理论：
领导方式的基本类型 – 勒温的三分法 – 利克特的四分法 – 连续统一体理论 – 领导行为四分图理论 – 管理方格图理论
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
关于以上三种领导方式何种优越，美国有学者做了一项实验，将 一群儿童分成三组从事堆雪人活动，各组的组长被事先分别训练 成按专制式、民主式和放任式进行领导。实验结果表明，放任式 领导下的第一小组工作效果最差，所制作的雪人在数量和质量上 都不如其他小组。采取专制式领导下的第二小组，堆的雪人数量 最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。最 后一个小组是采取民主式领导，由于儿童们积极主动发表意见， 显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助 和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因 为儿童们在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间 进行讨论才达到了一致意见。这次实验验证了专制式和民主式领 导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不
从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合 法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领 导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权 力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、 专长权及模范作用等基础上的。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
领导权力的构成
对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
马工程管理学：第9章 领导的一般理论
领导者行为理论 俄亥俄州立大学研究
定规维度和关怀维度
密歇根州立大学
生产为中心和以员工为中心
罗伯特·布莱克和简·莫顿
管理方格理论
领导团队理论 唐纳德·汉布克里和菲莉丝·梅森 高阶理论
领导特质理论
蒂姆西·贾吉等（五）
理查德·曼恩（五）
外向性、情绪稳定性、经验开放 性、随和性和责任感
马克·赫根（四）
调整能力、外向性、支配性、阳 刚性、保守主义
领导成员交换理论-赫塞-布兰查德
领导成员交换关系被分了四个维度 贡献：超出职位描述的工作表现 情感：如友谊和喜欢 忠诚：忠实和共同承担责任 职业尊重：对方职业能力的尊重
领导成员交换理论
领导成员交换关系建立的三个阶段
角色发现：领导和下属之间互相测试 角色开发：一起工作继续尝试和调整他们之间的相互关系 角色实现：关系更加牢固，建立相互信任、尊重、 忠诚和理解的情感联系
作的能力
R3 （成熟度较高）
这些下属具有从事分配的工 作任务的能力，但是却不愿
意做
R4
这些下属愿意也有能力去完
（成熟度高）
成分配的工作
领导 方式
S1
S2
S3
S4
领导成员交换理论
领导成员交换理论认为：领导者并不是以同样的领导行为对待所有 下属，而是对于不同特点的下属会采用不同的领导方式。
圈内人：与领导关系密切，得到更多的关注、信任、资源和支持， 作为交换，圈内人汇报以忠诚和超越角色的努力工作 圈外人：与领导的关系质量比较低，这样的下属只能获得较少的指 导和资源，以及有限的信息，从而不利于他们的工作和职业生涯， 也导致圈外人的工作满意度和组织承诺较低，而领导者通常也会认 为他们的工作态度和绩效低于圈内人
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
第九章 领导的一般理论
本章的基本问题：
• 什么是领导？ • 什么是有效的领导行为？
第一节 领导的内涵与特征
1.领导与管理 2.领导权力的来源 3.领导三要素
什么是领导？ • 赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群
体的行为来努力实现目标的过程。
1、领导和管理
领导 职能范围不同 领导是管理的一个部分。
奖赏权 力
强制权 力
法定权 力
个人权力 参照权力:来源于领导
参照权 力
者个人的特征，包括 行为方式、魅力、经 历、背景等。
专家权
力
专家权力:产生于领导
者个人的专业知识或
技能。
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） • 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 基本观点：领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他 们的目标。
• 两个重要命题：
领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视 为即时满足来源或是将来带来满足的工具。
领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的 满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必 要的辅导、指导、支持和奖励。
关系。
“双高”模式一 定是最好的吗？
2. 领导者行为理论
2. 3 密歇根州立大学的研究
以生产为 中心
关心工作的技术、日程的安排和任务的 完成，员工是达到目标的手段。 以生产为中心的领导行为无论在生产率 还是在员工满意度方面都是低效的。
以员工为 中心
本章的基本问题：
• 什么是领导？ • 什么是有效的领导行为？
第一节 领导的内涵与特征
1.领导与管理 2.领导权力的来源 3.领导三要素
什么是领导？ • 赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群
体的行为来努力实现目标的过程。
1、领导和管理
领导 职能范围不同 领导是管理的一个部分。
奖赏权 力
强制权 力
法定权 力
个人权力 参照权力:来源于领导
参照权 力
者个人的特征，包括 行为方式、魅力、经 历、背景等。
专家权
力
专家权力:产生于领导
者个人的专业知识或
技能。
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） • 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 基本观点：领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他 们的目标。
• 两个重要命题：
领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视 为即时满足来源或是将来带来满足的工具。
领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的 满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必 要的辅导、指导、支持和奖励。
关系。
“双高”模式一 定是最好的吗？
2. 领导者行为理论
2. 3 密歇根州立大学的研究
以生产为 中心
关心工作的技术、日程的安排和任务的 完成，员工是达到目标的手段。 以生产为中心的领导行为无论在生产率 还是在员工满意度方面都是低效的。
以员工为 中心
第9章领导理论
……
从1945年起，俄亥俄州立大学 的管理学家对领导行为进行了 深入研究，提出了“俄亥俄学 派理论”或“两个维度理论” （two dimension theoTy）。
1.管理行为的两个维度
维度 领导倾向
结构 界定和建构 维度 自己与下属
的角色
关怀 尊重和关心 维度 下属的看法
和情感，建 立互信
内容
养成的，应根据组织要求培养领导素质。 3.代表人物： Edwin E.Ghiselli、 Gibb、斯多基尔
迄今为止，领导素质研究仍 具有现实意义，人与工作、 组织、环境相匹配的理论有
效地支持了这一点。
（1）Edwin E.Ghiselli
1）八种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信 心、决断力、适应性、性别、成熟程度；
下属喜欢、拥戴领导，并 乐意为他做事
领导掌握和控制对下属有 价值的信息，下属依赖领 导的信息分享而行事
职位 对不服从要求或命令的 性 人进行惩罚，使之惧怕 职位 对合理期望者分配以有 性 价值资源
非职 专业知识在决策、运营 位性 等方面的影响 非职 人格魅力和社交技能使 位性 人欣赏、喜欢、服从 职位 以是否分享信息作为奖 性 励的手段，领导掌握分
享信息的主动权
影响方式 垂直隶属 关系
负强化
正强化
平行或自 下而上 示范和模 仿 正强化
三、西方现代领导理论的发展
（一）特质理论阶段（20世纪初至20世纪40年代）； （二）领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）； （三）领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）；
……
自20世纪40年代以来，西 方组织行为学家、心理学 家从不同角度，对领导问 题进行了大量研究。
27.1
从1945年起，俄亥俄州立大学 的管理学家对领导行为进行了 深入研究，提出了“俄亥俄学 派理论”或“两个维度理论” （two dimension theoTy）。
1.管理行为的两个维度
维度 领导倾向
结构 界定和建构 维度 自己与下属
的角色
关怀 尊重和关心 维度 下属的看法
和情感，建 立互信
内容
养成的，应根据组织要求培养领导素质。 3.代表人物： Edwin E.Ghiselli、 Gibb、斯多基尔
迄今为止，领导素质研究仍 具有现实意义，人与工作、 组织、环境相匹配的理论有
效地支持了这一点。
（1）Edwin E.Ghiselli
1）八种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信 心、决断力、适应性、性别、成熟程度；
下属喜欢、拥戴领导，并 乐意为他做事
领导掌握和控制对下属有 价值的信息，下属依赖领 导的信息分享而行事
职位 对不服从要求或命令的 性 人进行惩罚，使之惧怕 职位 对合理期望者分配以有 性 价值资源
非职 专业知识在决策、运营 位性 等方面的影响 非职 人格魅力和社交技能使 位性 人欣赏、喜欢、服从 职位 以是否分享信息作为奖 性 励的手段，领导掌握分
享信息的主动权
影响方式 垂直隶属 关系
负强化
正强化
平行或自 下而上 示范和模 仿 正强化
三、西方现代领导理论的发展
（一）特质理论阶段（20世纪初至20世纪40年代）； （二）领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）； （三）领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）；
……
自20世纪40年代以来，西 方组织行为学家、心理学 家从不同角度，对领导问 题进行了大量研究。
27.1
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
给来函作复；外部董事会的工作； 涉及组织以外的人的其他工作
对各种接收信息的邮件和联系进行 处理（如阅读期刊，现场视察）
为了传播信息而把邮件传递到组织 中来，涉及向下属提供信息的口头 联系（如检查工作会议，即时的信 息交流）
召开董事会，处理向组织以外的人 传递信息的邮件
人际关系
信息传 递
角色 企业家
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
接挑战，完成任务。
计划执行。
2. 领导权力的来源
职位权力：与领导者的职位相 关的，其在组织中的职位赋予 了他们奖赏、惩罚和指挥下属
的权力。
个人权力：与职位无关，而与 领导者个人的魅力或专业知识
有关。
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
3. 团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点： • 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、
性格和价值观等个性化因素的影响。 • 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 • 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
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一、费德勒的权变模型 （一）领导环境因素 1、领导者与被领导者的关系。 2、职位权力。 3、任务结构。
菲德勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
领导所处有利环境
有效领导方式 关系导向型 (高LPC)
任务导向型 （低LPC）
好Leabharlann 明确不明确强弱 强弱
1234 有利
任务型
坏
明确
第九章 领导理论
第一节 领导行为理论 第二节 领导权变理论 第三节 领导理论的新发展
第一节 领导行为理论
领导理论的发展可以大致分为三个阶段，即特质理论阶 段、行为理论阶段和权变理论阶段。自20世纪初到30年 代是特质理论阶段，研究主要集中在具备什么素质的人， 才能成为一位有效的领导者。自20世纪40年代开始是领 导行为理论阶段，认为判断一名领导者是否成功的标准， 在于这位领导者采用了什么样的领导方式。20世纪60年 代后是领导权变理论阶段，认为在领导实践中根本不存 在一种“普遍适用”的领导方式，领导方式是否有效， 必须与特定的领导环境相适应。
（二）变革型领导 变革型领导是通过改变下属的动机和价
值观来提高组织效率，特点是：领袖魅 力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激。 1、领袖魅力 2、鼓舞动机 3、个别体贴 4、智力激励
复习思考题
名词解释 1、交易型领导 2、变革型领导 简答题 1、领导行为理论阶段主要有哪几种理论？ 2、变革型领导的特点是什么？ 3、途径—目标理论所说的领导方式有哪些？ 4、方格图理论中的领导方式的类型有哪些？ 论述题 1、论述生命周期领导理论（情景领导理论）的主
（一）决策方式 1、专制决策。第一种（A1）是领导者利用自己现成的资
料，独自做出决策。 第二种（A2）是领导者向下级索取必要的资料，然后自己
决策 2、协商决策。第一种（C1）是领导者采用个别接触的方
式让下级知道情况，并听取意见，自行取舍做决策。 第二种（C2）是领导者让集体知道有关情况，并提出意见，
5、领导者提出问题，征求意见做决策。 6、领导者界定问题的范围，下属集体做
出决策。 7、领导者允许下属在规定的范围内行使
职权，做出决策。 （二）领导模式的选择
领导连续带理论
以领导者为中心 领导者运用职权的程度
以下属为中心 下属享有自主权的程度
1
2
3 组织环境
4
5
社会环境
6
7
第二节 领导权变理论
要内容。 2、论述领导参与理论（标准决策理论）的主要内
容。
一、四分图理论
（一）低工作高关系型 （二）高工作低关系型 （三）高工作高关系型 （四）低工作低关系型
四分图理论
高 低工作 高关系
关 系
低工作 低关系
高工作 高关系
高工作 低关系
低
工作
高
二、方格图理论
方格图理论（Management Grid Theory）是由 布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格》一 书中提出的。
生命周期领导理论
高
高关系
低工作 参 与 关
系
行 为
授 权 低关系
低工作
说服
高关系 高工作
低关系 命 令 高工作
低
工作行为
高
成 高成熟
熟
M4
中等成熟
M3
M2
低成熟 不
成
M1
熟
三、途径—目标领导理论（豪斯）
（一）领导行为的类型 1、指导型 2、支持型 3、参与型 4、成就导向型
（二）领导行为的选择
该理论认为，领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环 境特征这两大类因素。
领导行为： 指导、支持 参与、成就
下属特征: 能力特点 人格特点
环境特征： 任务结构 职权系统
行为结果： 高绩效 高满意
四、领导参与理论
领导参与理论又称标准决策理论，是弗鲁姆和耶顿于20世 纪70年代提出的。
二、交易型领导与变革型领导理论
（一）交易型领导 交易型领导是以下属所需要的报酬来换取自
己所期望的下属的努力与绩效的领导。交易 型领导有权变奖励 （Contingent reward） 和例外管理（management by exception） 两个主要特点。 1、权变奖励 2、例外管理
1-l表示贫乏的领导方式 9-l表示任务型领导方式 1-9表示乡村俱乐部式的领导方式 5-5表示中庸之道的领导方式 9-9表示团队管理型领导方式
1-9 俱乐部式的领导方式 战斗集体型领9导-9
高
关 系
中间型的领导方式
5-5
1-1 贫乏的领导方式 任务型领导方式 9-1
低
工作
高
然后集思广益，做出决策。 3、共同决策（G）
（二）决策方式的选择：考虑的主要因素是： 1、决策质量的高低。 2、信息是否充分。 3、决策能否被下属接受。 4、时间要求。 5、下属的成长发展。
第三节 领导理论的新发展
一、LMX模型
格雷恩从领导者与下属的人际关系出发研究领导， 提出了领导者与成员交换模型（leader-member exchange），即LMX模型。领导者与不同下属的 人际关系有差异，那些与领导者关系密切的下属 称为圈内人员，其他人是圈外人员。圈内下属比 圈外下属会得到更多的信任、支持和晋升机会， 作为交换，圈内下属对领导者忠心耿耿，工作卖 力，因而绩效和满意度较高。相反，领导者与其 他下属的关系是正式的工作关系，沟通较少。
（二）领导方式的选择 1、命令式（高工作低关系）。当被领导者的成熟
度低时,应该采取命令式的高工作、低关系的领导 方式。应多提供指导性行为，少提供支持性行为。 2、说服式（高工作高关系）。当被领导者成熟度 进入初步成熟时，采取工作行为、关系行为并重的 说服式领导方式较为适宜。应同时提供支持性行为 与指导性行为。 3、参与式（低工作高关系）。当被领导者更趋成 熟时，领导者的任务行为要减少，关系行为要加强， 采取参与式领导方式。多提供支持性行为，少提供 指导性行为。 4、授权式（低工作低关系）。当被领导者成熟度 很高，水平很高时，采取低工作、低关系的授权式 领导方式。
不明确
强弱 强弱
56 78
中间状态
不利
关系型
任务型
（二）领导方式的选择 费德勒认为任务取向（关心工作为主）的领导者在
非常有利的情境和非常不利的情境下更好，而关系 取向（关心人为主）的领导者则在一般的情境下更 为有效。提高领导者的有效性有两条途径： 1、改变领导方式，适应环境。 2、改变环境以适应领导者。 费德勒于20世纪80年代中期进一步提出了认知资源 理论，丰富了其理论内容。
二、生命周期领导理论
是由美国的科曼于1966年提出的，后由赫西和布 兰查德予以发展，也称情景领导理论。
（一）领导环境 领导环境即是被领导者的成熟度，所谓成熟度是
指被领导者的能力和意愿。下属的成熟度可以分 为四类： 1、低成熟度（M1）：缺乏能力，缺乏责任心。 2、较低成熟度（M2）：缺乏能力，但有责任心。 3、较高成熟度（M3）：有能力，但缺乏责任心。 4、高成熟度（M4）：有能力，有责任心。
3、放任型。领导者采取的是无政府主义的领 导方式，对工作和团体成员的需要都不重视， 工作效率低，人际关系淡薄。
五、领导连续带理论
坦南鲍姆和施米特于1958年提出了领导行为 连续带理论。
（一）领导模式的类型 1、领导者做出决策并宣布实施。 2、领导者说服下属执行决策。 3、领导者提出计划并征求下属的意见。 4、领导者提出可修改的计划。
三、利克特的领导系统理论
（一）专制型集权领导 （二）温和型集权领导 （三）协商式民主领导 （四）参与式民主领导
四、勒温的领导风格理论
1、专制型。领导者只注重工作的目标，仅仅 关心工作任务和工作效率。他们对团队的成员 不够关心。
2、民主型。领导者注重对团体成员的工作加 以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要， 营造一种民主与平等的氛围。
菲德勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
领导所处有利环境
有效领导方式 关系导向型 (高LPC)
任务导向型 （低LPC）
好Leabharlann 明确不明确强弱 强弱
1234 有利
任务型
坏
明确
第九章 领导理论
第一节 领导行为理论 第二节 领导权变理论 第三节 领导理论的新发展
第一节 领导行为理论
领导理论的发展可以大致分为三个阶段，即特质理论阶 段、行为理论阶段和权变理论阶段。自20世纪初到30年 代是特质理论阶段，研究主要集中在具备什么素质的人， 才能成为一位有效的领导者。自20世纪40年代开始是领 导行为理论阶段，认为判断一名领导者是否成功的标准， 在于这位领导者采用了什么样的领导方式。20世纪60年 代后是领导权变理论阶段，认为在领导实践中根本不存 在一种“普遍适用”的领导方式，领导方式是否有效， 必须与特定的领导环境相适应。
（二）变革型领导 变革型领导是通过改变下属的动机和价
值观来提高组织效率，特点是：领袖魅 力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激。 1、领袖魅力 2、鼓舞动机 3、个别体贴 4、智力激励
复习思考题
名词解释 1、交易型领导 2、变革型领导 简答题 1、领导行为理论阶段主要有哪几种理论？ 2、变革型领导的特点是什么？ 3、途径—目标理论所说的领导方式有哪些？ 4、方格图理论中的领导方式的类型有哪些？ 论述题 1、论述生命周期领导理论（情景领导理论）的主
（一）决策方式 1、专制决策。第一种（A1）是领导者利用自己现成的资
料，独自做出决策。 第二种（A2）是领导者向下级索取必要的资料，然后自己
决策 2、协商决策。第一种（C1）是领导者采用个别接触的方
式让下级知道情况，并听取意见，自行取舍做决策。 第二种（C2）是领导者让集体知道有关情况，并提出意见，
5、领导者提出问题，征求意见做决策。 6、领导者界定问题的范围，下属集体做
出决策。 7、领导者允许下属在规定的范围内行使
职权，做出决策。 （二）领导模式的选择
领导连续带理论
以领导者为中心 领导者运用职权的程度
以下属为中心 下属享有自主权的程度
1
2
3 组织环境
4
5
社会环境
6
7
第二节 领导权变理论
要内容。 2、论述领导参与理论（标准决策理论）的主要内
容。
一、四分图理论
（一）低工作高关系型 （二）高工作低关系型 （三）高工作高关系型 （四）低工作低关系型
四分图理论
高 低工作 高关系
关 系
低工作 低关系
高工作 高关系
高工作 低关系
低
工作
高
二、方格图理论
方格图理论（Management Grid Theory）是由 布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格》一 书中提出的。
生命周期领导理论
高
高关系
低工作 参 与 关
系
行 为
授 权 低关系
低工作
说服
高关系 高工作
低关系 命 令 高工作
低
工作行为
高
成 高成熟
熟
M4
中等成熟
M3
M2
低成熟 不
成
M1
熟
三、途径—目标领导理论（豪斯）
（一）领导行为的类型 1、指导型 2、支持型 3、参与型 4、成就导向型
（二）领导行为的选择
该理论认为，领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环 境特征这两大类因素。
领导行为： 指导、支持 参与、成就
下属特征: 能力特点 人格特点
环境特征： 任务结构 职权系统
行为结果： 高绩效 高满意
四、领导参与理论
领导参与理论又称标准决策理论，是弗鲁姆和耶顿于20世 纪70年代提出的。
二、交易型领导与变革型领导理论
（一）交易型领导 交易型领导是以下属所需要的报酬来换取自
己所期望的下属的努力与绩效的领导。交易 型领导有权变奖励 （Contingent reward） 和例外管理（management by exception） 两个主要特点。 1、权变奖励 2、例外管理
1-l表示贫乏的领导方式 9-l表示任务型领导方式 1-9表示乡村俱乐部式的领导方式 5-5表示中庸之道的领导方式 9-9表示团队管理型领导方式
1-9 俱乐部式的领导方式 战斗集体型领9导-9
高
关 系
中间型的领导方式
5-5
1-1 贫乏的领导方式 任务型领导方式 9-1
低
工作
高
然后集思广益，做出决策。 3、共同决策（G）
（二）决策方式的选择：考虑的主要因素是： 1、决策质量的高低。 2、信息是否充分。 3、决策能否被下属接受。 4、时间要求。 5、下属的成长发展。
第三节 领导理论的新发展
一、LMX模型
格雷恩从领导者与下属的人际关系出发研究领导， 提出了领导者与成员交换模型（leader-member exchange），即LMX模型。领导者与不同下属的 人际关系有差异，那些与领导者关系密切的下属 称为圈内人员，其他人是圈外人员。圈内下属比 圈外下属会得到更多的信任、支持和晋升机会， 作为交换，圈内下属对领导者忠心耿耿，工作卖 力，因而绩效和满意度较高。相反，领导者与其 他下属的关系是正式的工作关系，沟通较少。
（二）领导方式的选择 1、命令式（高工作低关系）。当被领导者的成熟
度低时,应该采取命令式的高工作、低关系的领导 方式。应多提供指导性行为，少提供支持性行为。 2、说服式（高工作高关系）。当被领导者成熟度 进入初步成熟时，采取工作行为、关系行为并重的 说服式领导方式较为适宜。应同时提供支持性行为 与指导性行为。 3、参与式（低工作高关系）。当被领导者更趋成 熟时，领导者的任务行为要减少，关系行为要加强， 采取参与式领导方式。多提供支持性行为，少提供 指导性行为。 4、授权式（低工作低关系）。当被领导者成熟度 很高，水平很高时，采取低工作、低关系的授权式 领导方式。
不明确
强弱 强弱
56 78
中间状态
不利
关系型
任务型
（二）领导方式的选择 费德勒认为任务取向（关心工作为主）的领导者在
非常有利的情境和非常不利的情境下更好，而关系 取向（关心人为主）的领导者则在一般的情境下更 为有效。提高领导者的有效性有两条途径： 1、改变领导方式，适应环境。 2、改变环境以适应领导者。 费德勒于20世纪80年代中期进一步提出了认知资源 理论，丰富了其理论内容。
二、生命周期领导理论
是由美国的科曼于1966年提出的，后由赫西和布 兰查德予以发展，也称情景领导理论。
（一）领导环境 领导环境即是被领导者的成熟度，所谓成熟度是
指被领导者的能力和意愿。下属的成熟度可以分 为四类： 1、低成熟度（M1）：缺乏能力，缺乏责任心。 2、较低成熟度（M2）：缺乏能力，但有责任心。 3、较高成熟度（M3）：有能力，但缺乏责任心。 4、高成熟度（M4）：有能力，有责任心。
3、放任型。领导者采取的是无政府主义的领 导方式，对工作和团体成员的需要都不重视， 工作效率低，人际关系淡薄。
五、领导连续带理论
坦南鲍姆和施米特于1958年提出了领导行为 连续带理论。
（一）领导模式的类型 1、领导者做出决策并宣布实施。 2、领导者说服下属执行决策。 3、领导者提出计划并征求下属的意见。 4、领导者提出可修改的计划。
三、利克特的领导系统理论
（一）专制型集权领导 （二）温和型集权领导 （三）协商式民主领导 （四）参与式民主领导
四、勒温的领导风格理论
1、专制型。领导者只注重工作的目标，仅仅 关心工作任务和工作效率。他们对团队的成员 不够关心。
2、民主型。领导者注重对团体成员的工作加 以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要， 营造一种民主与平等的氛围。