第五章 激励理论与管理
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本 身
33
观点
满意——————————————不满意 满意——————————————没有满意 没有不满意——————————不满意
34
第三节 过程型激励理论
一、公平理论（Equity Theory） 案例：
李萍去年从重点财经大学毕业，获得会计学位。 在接受了许多组织的面试后，她选择了全国最大的 一家会计公司中的一个职位，并被派到驻广州办事 处。李萍对她所得到的一切很满意：名声显赫的大 公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的 良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资， 去年月薪3500元。李萍是班上最好的学生，获得相 应的工资是预料之内的事。
员工需要 工作行为 工作结果
需要满足
9
二、ERG理论 （ERG theory）
（二）与马斯洛需要层次理论的区别
马斯洛的需要理论 阿德弗的需要理论
五种需要是天生的 有的需要是后天学习产生的
严格的阶梯式序列 不一定严格地按由低
到高逐级发展的顺序
失望——满足
失望——下挫
只有一种优势需要
同时可以有几种优势需要
23
权力需要高是好是坏？
个人权力导向——由于控制欲而为控制努力 征服他人是至关重要的 拒绝承担制度所规定的责任 组织权力导向——关心组织的问题，希望能做有助于组 织目标实现的工作 （1）从组织的角度考虑事情，将组建集体视为个人责 任 （2）以工作为乐，有条不紊地干事情 （3）为了组织的利益而愿意献出自己的某些利益 （4）对公正和公平有着强烈的意识 （5）更为成熟，少对抗心理，愿意寻求专家的建议 24
地位、名分 权力、责任
挑战性工作 能发挥个人特长
协谈、晋升、表彰制度 奖金、进修、委员会制度
决策参与制度、提案制度 研究发展计划、劳资会议
8
二、ERG理论 （ERG theory）
阿德弗（Clayton P.Alderfer） （一）人有三种核心需要： 1、生存需要（Existence needs） 2、关系需要（Relatedness needs） 3、成长需要（Growth needs）
完成任务的集中度差
某项任务
16
高成就需要的人认为一项任务成 功的可能性为50%时绩效最高，为什么？
他们不是赌徒，不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶 然的成功中他们得不到任何成就满足感 他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对自己的 能力没有任何挑战性
为高成就需要的员工安排困难的挑战性 任务， 设置需要经过一定努力才能实现的目标
生理需要（the physiological needs）
6
（二）规律
1、五层需要由低到高依次满足 2、未满足的需要具有激励作用 3、需要的满足是按照失望—— 满足（deprivation and gratification）的过程进行的， 4、同一时期五种需要同时存在， 只有一种成为优势需要，优势 需要的满足决定当前行为
一、需要层次论 （hierarchy of needs theory）
马斯洛（Abraham Maslow） （一）内容
5
（the needs for selfactualization）
自我实现需要
尊重需要（the esteem needs）
归属需要（the love needs）
安全需要（the safety needs）
7
（三）在管理中的运用
需要的层次 生理需要 安全需要
诱因
管理措施与制度
薪水、健康的工作 身体保健、工休、住宅
环境、各种福利
设施、福利设备
职位的保障 意外的防止
雇用保证、退休金制度 健康保险、意外保险制度
归属需要
友谊、良好的人群 协谈制度、利润分配制度 关系、团体的接纳 团体活动制度、互助金制度
尊重需要 自我实现的需要
20
归属需要对员工行为的影响
1、出勤率高 2、在需要别人支持和赞同的工作中表现出色 3、在合作的工作方式下工作热情和业绩会受 到鼓舞
为高归属需要的员工创造合作的、互相支持的工作环境
21
（三）自主的需要 （Need for Independent）
对独立、自由和不受约束的渴望 ——喜欢独自工作，自己控制工作的进程，不受任 何附加的规则或程序的牵制 高自主需要的人： （1）毫不顾及来自外界的要他与群体的行事规则 保持一致的压力 （2）如不允许参加决策过程，决不会有好的业绩 （3）不愿意为组织的目标承担责任 ——通常是艺术家、商人和低层次的员工
（五）了解需要和管理效果
好的管理人员是高成就需要的人吗？ 为什么？ 好的管理人员是高归属需要的人吗？ 为什么？ 好的管理人员是高权力需要的人吗？ 为什么？
最成功的管理人员是那些将权力导向 和成就导向结合在一起的人
25
测试：哪种需要对你最重要？
请你就每一项圈出你认为最接近你的感受的答案。
很同意
很不同意
穆雷（Murray） 基本观点： 1、人有许多需要 2、正是这些需要影响他们的行为 3、人的需要大多不是由继承而来，是由学习而得 4、人的需要受外部环境的刺激而被激活，这时， 需要才会外显，成为显在需要；如果没有“导火 线”，需要就处于潜伏状态，非活跃状态 如成就需要，归属需要，自主需要，权力需要
14
35
李萍工作了一年了，工作是令她满意的，公司对她的表现也 及其满意，而且她最近得到了每月500元的加薪。但李萍的工 作积极性在最近几周急速下降，为什么呢？她的公司刚刚雇 用了一个普通大学的毕业生，此人缺少工作一年的经验，工 资却是每月4100元，比李萍还多100元。
除了愤怒，用其他任何语言都无法描述李萍的状态，李萍 甚至说要另找一份工作。
28
18、我常发现自己正指导别人如何将他们的工 作做得更好。 19、我经常为取得对周围事物更多的控制而努 力。 20、当我在群体中工作时，我会努力使自己成 为管事的人。
29
评价：
1-5题 成就需要 4题反向计分 得分（） 6-10题 归属需要 9题反向计分 得分（） 11-15题 自主需要 14题反向计分 得分（） 16-20题 权力需要 17题反向计分 得分（） 5-10分 高 10-15分 较高 15-20分 较低 20分-25分 低
1
2
34
5
1、当我接受的任务颇有难度时我会尽全力去做。
2、我在工作中非常努力地赢取比以前的业绩更优秀 的成绩。
26
3、我适度地冒风险，为争先不惜惹点麻烦。 4、我努力逃避任何附加在我的工作上的责任。 5、我努力地比同事做得更出色。 6、如果我有选择，我会选择在集体中工作而不 是独自工作。
7、在工作中我极为关注他人的感觉。 8、我喜欢做自己的工作而让别人做他们该做的 工作。
17
管理启示：
——对高成就需要的人有效， 任务本身的挑战性就成为激发 成就动机的导火线，这种动机 将最终导致成就导向的行为 ——对低成就需要的人无效， 会使他们有挫败感，并因此表 现差劲，甚至从工作中退出
增加工作的多样性、自主性和工作责任感来丰富员工 的工作的做法，是否一定有效？
18
3、成就需要的培训
行为或行动
刺激或目标
反馈，以及对内心状态 的调整或重新修正
3
内容理论
（Content Theories）
过程理论
（Process Theories）
激励理论的分类
需要理论 不可认知论
需要层次理论 显在需要理论
强化理论
可认知论
社会性学习理论 公平理论
目标制定理论
期望/效价理论 4
第二节 内容型激励理论
19
（二）归属的需要 （Need for Affiliation）
被他人喜欢和接受的愿望 高归属需要的人的特征： （1）非常渴望得到他人的认可和赞同 （2）当他们在乎某人的友谊时，会尽力使自 己与他人的愿望和做事的常规相一致 （3）真正在乎别人的感受 ——喜欢包含大量人际交流的工作，如销售、 教书、公共关系和顾问
9、我会公开的表达自己与他人的不同意见。 10、我经常发现自己正在与周围的人谈论着与工 作无关的事。
27
11、在我自己的工作任务上我试图成为自己的老板。 12、我以自己的方式工作，不管他人的意见。 13、我经常打破那些束缚了我个人自由的规定和政策。 14、我认为自己在工作中是一个团队工作者。 15、我尽力使自己独自一个人工作。 16、我会去选找一种主动的集体的领导者的地位。 17、我避免迫使周围的人以我的方式看待事物。
高自主需要的人通常不是管理者，为什么？
22
（四）权力需要 （Need for Power）
影响他人并控制自己所处的环境的渴望 ——喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性 和重视地位的环境 （1）经常试图通过提供建议提出自己的观点或评价 （2）在集体活动中寻求领导者的位置 （3）具备较强的能力，说话流利，健谈，能言善辩 ——能创造良好的工作业绩，被认为有着优秀的领导 能力
12
为什么对工作的认可逐渐取代了年度加薪？来 自低工资国家的激烈竞争要求公司必须控制成 本。其中一种方法是控制工资增长或至少把加 薪和生产率的提高联系起来。 另一个关键因素是工作岗位的缓慢增长。劳动 力市场上的供需不平衡造成了买方市场，所以 雇主不太在意如果不给予年度加薪会失去优秀 人才。
13
三、显在需要理论
高层次需要得不到满足，满足低层次需要的愿望更强烈
10
案例：
直到80年代末以前，加薪就像圣诞节的来临 一样是可预测的和永恒不变的，每年都会有。 现在不再是这样！报酬的增加被一次性的奖 金或股票所代替。 过去用工资形式来表现的表演越来越多地被 荣誉榜、电影票、老板的感谢信这些无法兑 现的方式所取代。例如，联邦快递公司 （Federal Express）在最近一年内送出50000多 封这样的感谢信。
第五章 激励理论与管理
1
第一节 基本激励过程
一、激励的定义 激励（motivation）指鼓舞、导向人的行为，并使人 的行为持久巩固。 1、代表一种鼓舞力 2、有很强的目标导向 3、了解人的内部动力、了解环境因素（反馈信息 并加强意向）
2
二、基本激励模型
内心的不平衡状态 （需要、欲望、期望、预期）
步骤： （1）向参与训练的人讲授如何像一个高成就需要 的人那样地思考、谈话和行动 （2）鼓励受训对象为自己设立一个比较高的、但 经过深思熟虑的、可以实现的工作目标 （3）教会受训对象认识自己 （4）通过让受训成员了解彼此的希望、顾虑、成 功和失败，并通过让他们共同经历一段感情经历 的方法，建立起一个在精神上合作的小组。
你会选择哪一个目标试一试？
15
1、什么是成就需要
麦克里兰（McClelland）
追求卓越，实现目标，争取成功的需要
高成就需要的人——想把事情做得更好
高成就需要者
低成就需要者
强烈要求承担个人责任 与人分担完成工作的责任
中等挑战性的目标愿 喜欢较低风险
意承担预测后的风险
要求得到具体的反馈
不要求反馈
一心一意专注于完成
30
四、赫兹伯格的双因素理论
激励-保健理论 （motivation-hygiene theory）
31
保ห้องสมุดไป่ตู้因素
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
、、、、、、、、、、
安地与个同薪工与监公
全位下人事金作主督司
保 属生关 条管 政
障 的活系 件的 策
关
关和
系
系行
政
管
理
32
激励因素
成晋责工认成 长升任作可就
（一）成就需要 （Need for Achievement）
测试：
假如你的面前有一袋豆子和5个靶子。你的任务是 要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一 个比一个更难击中。
靶子A
一步之遥
2美元
靶子B
80%的人会击中
4美元
靶子C
50%的人会击中
8美元
靶子D
很少有人会击中 16美元
靶子E
几乎没有人会击中 32美元
p-person 某个人
o-other 他人
一个人总是把自己的回报与投入之比和他人
个体总是在与他人比较，感觉自身是否受到公平的对待 ——社会比较理论（Social Comparison Theories）
36
（一）不公平的前提
亚当斯（Adams）
Op/Ip=Oo/Io
I-Invest 投入，付出（工作经历，教育程度， 努力，工作成果等）
O-Owning 回报，所得（工资、加薪、认可、地 位、年资等）
11
当传统的加薪越来越少，甚至完全消失 时，“好样的”这种称赞方式代替了它 们。1993年对3200个公司的调查发展， 60%的公司使用非现金的认可奖励，而 1988年时这种方式只占20%。这次调查 还表明，14%的公司采用一次性奖金而 不是年度加薪。这些奖金可为公司节省 开支，因为它们不属于员工永久性工资 的一部分。
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观点
满意——————————————不满意 满意——————————————没有满意 没有不满意——————————不满意
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第三节 过程型激励理论
一、公平理论（Equity Theory） 案例：
李萍去年从重点财经大学毕业，获得会计学位。 在接受了许多组织的面试后，她选择了全国最大的 一家会计公司中的一个职位，并被派到驻广州办事 处。李萍对她所得到的一切很满意：名声显赫的大 公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的 良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资， 去年月薪3500元。李萍是班上最好的学生，获得相 应的工资是预料之内的事。
员工需要 工作行为 工作结果
需要满足
9
二、ERG理论 （ERG theory）
（二）与马斯洛需要层次理论的区别
马斯洛的需要理论 阿德弗的需要理论
五种需要是天生的 有的需要是后天学习产生的
严格的阶梯式序列 不一定严格地按由低
到高逐级发展的顺序
失望——满足
失望——下挫
只有一种优势需要
同时可以有几种优势需要
23
权力需要高是好是坏？
个人权力导向——由于控制欲而为控制努力 征服他人是至关重要的 拒绝承担制度所规定的责任 组织权力导向——关心组织的问题，希望能做有助于组 织目标实现的工作 （1）从组织的角度考虑事情，将组建集体视为个人责 任 （2）以工作为乐，有条不紊地干事情 （3）为了组织的利益而愿意献出自己的某些利益 （4）对公正和公平有着强烈的意识 （5）更为成熟，少对抗心理，愿意寻求专家的建议 24
地位、名分 权力、责任
挑战性工作 能发挥个人特长
协谈、晋升、表彰制度 奖金、进修、委员会制度
决策参与制度、提案制度 研究发展计划、劳资会议
8
二、ERG理论 （ERG theory）
阿德弗（Clayton P.Alderfer） （一）人有三种核心需要： 1、生存需要（Existence needs） 2、关系需要（Relatedness needs） 3、成长需要（Growth needs）
完成任务的集中度差
某项任务
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高成就需要的人认为一项任务成 功的可能性为50%时绩效最高，为什么？
他们不是赌徒，不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶 然的成功中他们得不到任何成就满足感 他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对自己的 能力没有任何挑战性
为高成就需要的员工安排困难的挑战性 任务， 设置需要经过一定努力才能实现的目标
生理需要（the physiological needs）
6
（二）规律
1、五层需要由低到高依次满足 2、未满足的需要具有激励作用 3、需要的满足是按照失望—— 满足（deprivation and gratification）的过程进行的， 4、同一时期五种需要同时存在， 只有一种成为优势需要，优势 需要的满足决定当前行为
一、需要层次论 （hierarchy of needs theory）
马斯洛（Abraham Maslow） （一）内容
5
（the needs for selfactualization）
自我实现需要
尊重需要（the esteem needs）
归属需要（the love needs）
安全需要（the safety needs）
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（三）在管理中的运用
需要的层次 生理需要 安全需要
诱因
管理措施与制度
薪水、健康的工作 身体保健、工休、住宅
环境、各种福利
设施、福利设备
职位的保障 意外的防止
雇用保证、退休金制度 健康保险、意外保险制度
归属需要
友谊、良好的人群 协谈制度、利润分配制度 关系、团体的接纳 团体活动制度、互助金制度
尊重需要 自我实现的需要
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归属需要对员工行为的影响
1、出勤率高 2、在需要别人支持和赞同的工作中表现出色 3、在合作的工作方式下工作热情和业绩会受 到鼓舞
为高归属需要的员工创造合作的、互相支持的工作环境
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（三）自主的需要 （Need for Independent）
对独立、自由和不受约束的渴望 ——喜欢独自工作，自己控制工作的进程，不受任 何附加的规则或程序的牵制 高自主需要的人： （1）毫不顾及来自外界的要他与群体的行事规则 保持一致的压力 （2）如不允许参加决策过程，决不会有好的业绩 （3）不愿意为组织的目标承担责任 ——通常是艺术家、商人和低层次的员工
（五）了解需要和管理效果
好的管理人员是高成就需要的人吗？ 为什么？ 好的管理人员是高归属需要的人吗？ 为什么？ 好的管理人员是高权力需要的人吗？ 为什么？
最成功的管理人员是那些将权力导向 和成就导向结合在一起的人
25
测试：哪种需要对你最重要？
请你就每一项圈出你认为最接近你的感受的答案。
很同意
很不同意
穆雷（Murray） 基本观点： 1、人有许多需要 2、正是这些需要影响他们的行为 3、人的需要大多不是由继承而来，是由学习而得 4、人的需要受外部环境的刺激而被激活，这时， 需要才会外显，成为显在需要；如果没有“导火 线”，需要就处于潜伏状态，非活跃状态 如成就需要，归属需要，自主需要，权力需要
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35
李萍工作了一年了，工作是令她满意的，公司对她的表现也 及其满意，而且她最近得到了每月500元的加薪。但李萍的工 作积极性在最近几周急速下降，为什么呢？她的公司刚刚雇 用了一个普通大学的毕业生，此人缺少工作一年的经验，工 资却是每月4100元，比李萍还多100元。
除了愤怒，用其他任何语言都无法描述李萍的状态，李萍 甚至说要另找一份工作。
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18、我常发现自己正指导别人如何将他们的工 作做得更好。 19、我经常为取得对周围事物更多的控制而努 力。 20、当我在群体中工作时，我会努力使自己成 为管事的人。
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评价：
1-5题 成就需要 4题反向计分 得分（） 6-10题 归属需要 9题反向计分 得分（） 11-15题 自主需要 14题反向计分 得分（） 16-20题 权力需要 17题反向计分 得分（） 5-10分 高 10-15分 较高 15-20分 较低 20分-25分 低
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1、当我接受的任务颇有难度时我会尽全力去做。
2、我在工作中非常努力地赢取比以前的业绩更优秀 的成绩。
26
3、我适度地冒风险，为争先不惜惹点麻烦。 4、我努力逃避任何附加在我的工作上的责任。 5、我努力地比同事做得更出色。 6、如果我有选择，我会选择在集体中工作而不 是独自工作。
7、在工作中我极为关注他人的感觉。 8、我喜欢做自己的工作而让别人做他们该做的 工作。
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管理启示：
——对高成就需要的人有效， 任务本身的挑战性就成为激发 成就动机的导火线，这种动机 将最终导致成就导向的行为 ——对低成就需要的人无效， 会使他们有挫败感，并因此表 现差劲，甚至从工作中退出
增加工作的多样性、自主性和工作责任感来丰富员工 的工作的做法，是否一定有效？
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3、成就需要的培训
行为或行动
刺激或目标
反馈，以及对内心状态 的调整或重新修正
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内容理论
（Content Theories）
过程理论
（Process Theories）
激励理论的分类
需要理论 不可认知论
需要层次理论 显在需要理论
强化理论
可认知论
社会性学习理论 公平理论
目标制定理论
期望/效价理论 4
第二节 内容型激励理论
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（二）归属的需要 （Need for Affiliation）
被他人喜欢和接受的愿望 高归属需要的人的特征： （1）非常渴望得到他人的认可和赞同 （2）当他们在乎某人的友谊时，会尽力使自 己与他人的愿望和做事的常规相一致 （3）真正在乎别人的感受 ——喜欢包含大量人际交流的工作，如销售、 教书、公共关系和顾问
9、我会公开的表达自己与他人的不同意见。 10、我经常发现自己正在与周围的人谈论着与工 作无关的事。
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11、在我自己的工作任务上我试图成为自己的老板。 12、我以自己的方式工作，不管他人的意见。 13、我经常打破那些束缚了我个人自由的规定和政策。 14、我认为自己在工作中是一个团队工作者。 15、我尽力使自己独自一个人工作。 16、我会去选找一种主动的集体的领导者的地位。 17、我避免迫使周围的人以我的方式看待事物。
高自主需要的人通常不是管理者，为什么？
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（四）权力需要 （Need for Power）
影响他人并控制自己所处的环境的渴望 ——喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性 和重视地位的环境 （1）经常试图通过提供建议提出自己的观点或评价 （2）在集体活动中寻求领导者的位置 （3）具备较强的能力，说话流利，健谈，能言善辩 ——能创造良好的工作业绩，被认为有着优秀的领导 能力
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为什么对工作的认可逐渐取代了年度加薪？来 自低工资国家的激烈竞争要求公司必须控制成 本。其中一种方法是控制工资增长或至少把加 薪和生产率的提高联系起来。 另一个关键因素是工作岗位的缓慢增长。劳动 力市场上的供需不平衡造成了买方市场，所以 雇主不太在意如果不给予年度加薪会失去优秀 人才。
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三、显在需要理论
高层次需要得不到满足，满足低层次需要的愿望更强烈
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案例：
直到80年代末以前，加薪就像圣诞节的来临 一样是可预测的和永恒不变的，每年都会有。 现在不再是这样！报酬的增加被一次性的奖 金或股票所代替。 过去用工资形式来表现的表演越来越多地被 荣誉榜、电影票、老板的感谢信这些无法兑 现的方式所取代。例如，联邦快递公司 （Federal Express）在最近一年内送出50000多 封这样的感谢信。
第五章 激励理论与管理
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第一节 基本激励过程
一、激励的定义 激励（motivation）指鼓舞、导向人的行为，并使人 的行为持久巩固。 1、代表一种鼓舞力 2、有很强的目标导向 3、了解人的内部动力、了解环境因素（反馈信息 并加强意向）
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二、基本激励模型
内心的不平衡状态 （需要、欲望、期望、预期）
步骤： （1）向参与训练的人讲授如何像一个高成就需要 的人那样地思考、谈话和行动 （2）鼓励受训对象为自己设立一个比较高的、但 经过深思熟虑的、可以实现的工作目标 （3）教会受训对象认识自己 （4）通过让受训成员了解彼此的希望、顾虑、成 功和失败，并通过让他们共同经历一段感情经历 的方法，建立起一个在精神上合作的小组。
你会选择哪一个目标试一试？
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1、什么是成就需要
麦克里兰（McClelland）
追求卓越，实现目标，争取成功的需要
高成就需要的人——想把事情做得更好
高成就需要者
低成就需要者
强烈要求承担个人责任 与人分担完成工作的责任
中等挑战性的目标愿 喜欢较低风险
意承担预测后的风险
要求得到具体的反馈
不要求反馈
一心一意专注于完成
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四、赫兹伯格的双因素理论
激励-保健理论 （motivation-hygiene theory）
31
保ห้องสมุดไป่ตู้因素
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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安地与个同薪工与监公
全位下人事金作主督司
保 属生关 条管 政
障 的活系 件的 策
关
关和
系
系行
政
管
理
32
激励因素
成晋责工认成 长升任作可就
（一）成就需要 （Need for Achievement）
测试：
假如你的面前有一袋豆子和5个靶子。你的任务是 要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一 个比一个更难击中。
靶子A
一步之遥
2美元
靶子B
80%的人会击中
4美元
靶子C
50%的人会击中
8美元
靶子D
很少有人会击中 16美元
靶子E
几乎没有人会击中 32美元
p-person 某个人
o-other 他人
一个人总是把自己的回报与投入之比和他人
个体总是在与他人比较，感觉自身是否受到公平的对待 ——社会比较理论（Social Comparison Theories）
36
（一）不公平的前提
亚当斯（Adams）
Op/Ip=Oo/Io
I-Invest 投入，付出（工作经历，教育程度， 努力，工作成果等）
O-Owning 回报，所得（工资、加薪、认可、地 位、年资等）
11
当传统的加薪越来越少，甚至完全消失 时，“好样的”这种称赞方式代替了它 们。1993年对3200个公司的调查发展， 60%的公司使用非现金的认可奖励，而 1988年时这种方式只占20%。这次调查 还表明，14%的公司采用一次性奖金而 不是年度加薪。这些奖金可为公司节省 开支，因为它们不属于员工永久性工资 的一部分。