ERP 沙盘模拟经营分析报告

ERP 沙盘模拟经营分析报告

引言：在正式学习这门课之前，大学课堂给我的感觉可以用“索然无味”来形容—专业课堂上，老师灌输式的教育，学生被动式的吸收，很少有创新性的教育。然而在ERP模拟经营中，一家企业经营的好坏取决于团队是否齐心协力。那些资产虽然是模拟的，但是烙印在我们心中的精神财富却是实实在在的！一、经营概况

在正式模拟经营之前，我们团队还进行过一次模拟经营，然而很不幸的，因为不熟悉规则和考虑不够周全，我们的公司在第二年就因为资金链断裂而不得不终止经营。面对这样的局面我们顿时傻了眼，原本很轻松的我们一下子变得心情凝重起来—原来经营一家企业并没有我们想象中的那般简单！

然而，初次的失败并没有磨灭我们的斗志，在正式模拟经营前，通过吸取前面失败的教训，我们调整了我们的经营战略和部署。我们团队给自己的公司（U10）设定的目标是：在六年的模拟经营中，通过稳健经营，让我们公司的实力排名稳居前列。那么我们怎样经营才能立于不败之地呢？

在正式经营之前，我们想的问题主要有以下几点：

1、我们的经营战略是什么？经营的短期目标的是什么？中期目标呢？长期目标呢？

2、我们的销售产品是什么？我们的产品怎样组合销售？

3、在不同的时期，如何选择目标市场？

4、如何选择生产线？

5、厂房是选用大厂房还是小厂房？是租还是买？

6、如何确定长短贷的比例？数额以及贷款的时间？

7、如何分工才能更高效的运作？

通过深入分析市场预测，我们发现：P3、P4虽然单位利润更高但产品前期需求不足且开发期较长，而相对来说P1、P2产品前期需求量大，开发期短，能在公司前期为我们带来现金流入，然而P1、P2后期需求不足，且价格有下降趋势，而P3相对于P4来说成本相对较低，利润较高，因此P3成了我们公司后期的主打产品。

市场对于任何一家公司都是至关重要的。市场决定销售，而销售从根本上决定了利润，进而决定公司的生死存亡。前期一个好的市场选择，往往让公司

在后期的经营更加的顺风顺水，事半功倍。对于市场的开拓，我们通过具体的

数据分析。国际市场的耗时最长，所耗资金越多，可用时间最少。它的开拓一共需要5M，但是只能在第5年第6年使用，本地和区域开发期短，所耗资金较少，而前期这两个市场对于P1、P2的需求量很大，因此一开始我们就开发了本地和区域这两个市场，考虑到市场越大，我们面临的竞争会相对减少，且我们后期的主打产品是P3，P3在亚洲市场的需求在后期也较大，因此我们决定，后期若资金充足，我们将会不遗余力的开发亚洲市场。

对于厂房的选择，我们最先考虑的是买大厂房，但由于第一次模拟经营的失败，为了保持资金链不断裂以及尽早将生产线建好，我们选择了在第一年先租入大厂房，等到第二年接了长贷，资金充裕之后我们在将大厂房买下。

同样，对于生产线的选择，我们也是通过数据来确定的。柔性生产线与全自动生产线相比，产能一样，维修费一样，不同的是柔性生产线初始投资需要20M，而全自动生产线为15M，但考虑到转产费以及转产期，我们认为柔性生产线的性价比更高，而手工生产线排除在选择范围之内。剩下半自动生产线，2 条半自动生产线=一条全自动生产线，它的性价比远比不上全自动生产线，但当时我们考虑到我们的资金不足，且全自动的安装期较长，我们仍然选择另外两条半自动生产线，虽然这个决策在后来的经营过程中被证明是不可饶恕的。

综合前面的分析，我们得出了我们公司的整体战略：前期以P1、P2为主要辅助产品，后期随之对于P1的需求量的下降，我们专注与P2、P3 的经营。

根据我们的整体战略，我们经过预算，整理出一套经营方案。正式经营开始后，这套凝聚着我们整个团队的智慧与汗水的方案开始正式实施。我们拭目以待。

年度净利-19M-18M-11M

前三年的经营状况

第一年、胸有成竹，拭目以待

考虑到在这一年直接购买厂房会让我们的资金紧缺，而第一年就借长贷在

第六年就会面临偿还巨额贷款的风险，因此我们选择了先租大厂房，等到第二

年借了长贷再买入。对于生产线，我们根据既定战略，新建了一条柔性生产线

与两条半自动生产线，其中，有一条半自动生产线是通过借了短贷20M修建的。同时按照计划，我们开始了对于P1、P2的研发、ISO9000的质量认证、本地区

域市场的开发并且根据产能做了原材料的预算。第一年，我们的经营思路较为

清晰，对于公司未来几年的发展我们踌躇满志，意气风发。

第二年、暴风雨前的宁静

第二年中我们的经营按照原定计划照常进行，公司运行状况也在我们意料

之中，丝毫没有察觉潜在的危机。第二年我们的目标是将所有的产品都销售完，最好能拿到一个市场老大，也就是说在本地和区域市场我们公司要尽可能做到

销售额最大。根据本地和区域对P1、P2的需求不同，我们团队决定在本地市场主要投P1的广告，在区域市场主要投P2的广告。

然而，我们在投放广告的过程中，作为营销总监的我犯了一个致命的错误：我们一没有进行间谍活动，准确判断出各公司的发展动向；二是没有充分考虑

到产能以及利润空间，这两个致命性的错误直接导致了我们本年度的广告投放

浪费严重。（在区域市场上对P1、P1的广告投入直接打了水漂，在本地市场上对P2的广告投入也是同样的结果）

在选单过程中，我们又出现了问题，原本计划在公司经营前期专注做P1、P2，但真正选单时，我们的生产部门提供的数据上显示我们在本年度生产能力有限，只能接P1的单，这也是为什么我们在P2产品上的广告投入打了水漂。

面对着一连串的突发状况，我们每一个人的心里都开始打起鼓来：照这样的状态，我们别说是排在十六家公司的前列，在规定时间内持续经营都是个问题！

第三年、突发险情，险象丛生

第三年是我们六年经营中最难熬的一年，在这一年里，我们的可用资金特别少，资金来源少，各种费用支出特别多，更要命的是还要偿还长期贷款的利息。

在这一年里，我们在广告投入上吸取了上一年的教训，这次的广告投入投

的极为成功，基本没有浪费，我们的销售额相对于上年相比增长了不少。但正

当我们在为这边的进步欢呼雀跃的时候，生产部门传来了消息：按照预定的计划，我们公司在中后期主打P2、P3，因此将原本生产P1的柔性线转产生产P3，这就意味着我们的有一个订单按时交不了货，我们要不违约，要不紧急采购，我们对比了违约和紧急采购的后果之后我们选择了紧急采购，既按时交了货也保住了我们的商业信誉。

由于本年度的费用支出多，资金来源少，还要偿还利息，我们的资金链面临者断裂的风险，万般无奈下，我们选择了将应收账款贴现，在贴现上我们又犯了一个错误：不熟悉上下取整的规则，这让我们在前期贴现中损失了不少。

综合来看，我们在这一年的损失是比较大的，长贷利息和不断的贴现成了我沉重的负担，一点点的将我们的利润侵蚀掉，对此，我的个人感悟是：一是一定要摸透规则；二是一定要计算准确。虽然状况连连，但我们并没有放弃！

第四年、战战兢兢，如履薄冰