人才胜任力模型
胜任力模型
根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT） 专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)
专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质 要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。 访谈时间为45～90分钟。
附录3：方案二建模步骤
2
选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方 法。
主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法 （IPT）、360度评估（360DA）。
附录2：方案一建模步骤
7
使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者 了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环 节。 此外，我们会提供模型的使用说明书。 该部分工作需要1～2个工作日。
附录3：方案二建模步骤
1
初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组 织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模 方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是 根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求， 并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证 推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展 阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明 智选才系统对员工的 内核素质进行测量。 独特技术：能够找出胜任 素质背后的内核素质。企 业环境发生变化时，胜任 素质要求会变化，但内核 素质要求往往是不变的。
人才胜任力模型
人才胜任力模型
人才胜任力模型是指从岗位胜任力的视角，将岗位等价为工人的胜任力要求，量化地定义、描述、检验工作所需要的胜任力要求，并以胜任力来衡量员工在岗位上取得的成果，即个人能力素质如何适应某种岗位的要求，以实现最优的工作效果。
人才胜任力模型可由三个因素组成：个人能力、岗位职责和能力。
个人能力页描述工人在相关知识、技能和其他能力方面的匹配程度；岗位职责形容该职位所涉及的具体任务；能力描述工人的个体特性，如个人素质、性格和情绪。
有效的人才胜任力模型可以极大地提高企业的生产绩效，确保企业的长期发展。
任职资格体系和胜任力模型的区别
任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。
(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。
(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。
任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。
.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。
水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。
不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。
胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
关键人才胜任力模型
关键人才胜任力模型1. 维度和指标，关键人才胜任力模型通常包括多个维度和指标，以评估员工在不同方面的能力。
这些维度可以是技术能力、领导力、沟通能力、问题解决能力、团队合作能力等等。
每个维度下可能有多个指标，用于更具体地评估员工的表现。
2. 能力评估，通过关键人才胜任力模型，组织可以对员工的能力进行评估。
这有助于确定员工在不同维度上的强项和待提升的领域。
通过对员工能力的准确评估，组织可以更好地进行人才管理和发展规划。
3. 潜力发现，关键人才胜任力模型还可以帮助组织发现员工的潜力和成长空间。
通过评估员工在各个维度上的表现，可以确定哪些员工具备了晋升或承担更高级别职责的潜力。
这有助于组织进行人才储备和继任计划。
4. 个性化发展，基于关键人才胜任力模型的评估结果，组织可以为员工提供个性化的发展计划和培训机会。
通过针对员工在不同维度上的发展需求，组织可以帮助他们提升能力，填补短板，并更好地适应职位要求。
5. 绩效管理，关键人才胜任力模型也可以与绩效管理系统结合使用。
通过将模型中的维度和指标与员工的绩效目标相对应，可以更准确地评估员工的绩效水平，并提供有针对性的反馈和奖励。
6. 招聘和选拔，关键人才胜任力模型可以作为招聘和选拔的依据。
组织可以根据模型中定义的维度和指标，筛选和评估候选人的能力和潜力，以确保招聘到最适合职位的人才。
总结起来，关键人才胜任力模型是一种综合评估和衡量员工能力和表现的工具。
它可以帮助组织更好地了解员工的能力和潜力，为他们提供个性化的发展机会，并支持组织的绩效管理和人才招聘决策。
【人才胜任力模型】胜任力模型对招聘的指导意义
第5章人才胜任力模型人オ胜任力模型是招聘实施的基础，同时也是人オ晋升与调岗的基础。
人オ胜任力模型能全面应用于人力资源的各个板块，而不仅仅是招聘工作。
正因为人才胜任力模型如此重要，本章用了大量的篇幅，从职位分析到胜任力要素的提取、再到胜任力模型建立的基础依次呈现，最后形成一张完成的模型图。
每一步都有对应图表以及案例进行操作解说，读者只要着眼文章进度进行练习，本章结束后就能自行制作人才胜任力模型。
胜任力模型是指完成一类工作、胜任一类职位所需要具备的知识技能以及品质特点的集合与样本。
这些能力有一部分可以通过学习和培训加以改善和提高，有一部分则无法通过学习和培训来提高。
5.1 胜任力模型对招聘的指导意义胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其转化为可观察、可评估的项目。
案例：E公司是一家经营电子设备的老牌企业，由于业务范的增加，今年拟招聘五名区城销售经理。
招聘主管通过网络筛选了15名候选人进行面试，在人力资源部进行初次面试后，根据求职者的工作经验以及面谈印象，筛选了7名求职者进入第二轮评估。
用人部门认为面试7个人太耗费时间，所以要求集体面试。
招聘主管因此设计了一次无领导小组与文件框的集体评估方案，在实施时，招聘主管、招聘职位的直接上级、几位大区经理共同参与评估。
在无人领导小组的考核过后，大区经理给在无人小组中特别活跃的两位求职者以高分，职位上级则给3位沟通风格稳健的求职者打了高分。
于是在淘汰2人后，人力资源部安排了余下5个的文件框情境测试。
测试过后，大区经理、职位上级以及人力资源部的选择侧重都不同，为此争执不下。
5.1.1 胜任力模型在做什么胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其转化为可观察、可评估的项目。
通俗地说，胜任力模型就是要做好两件事：第一件事：尽可能完整地整理出每个职位所需要的能力清单。
（1）知道这个职位要做什么。
（2）知道评价一个职位做得优秀、良好、合格、不合格的标准各是什么。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人才管理的人才评估与胜任力模型
挑战：员工对评 估标准不认同， 存在抵触心理
应对策略：加强宣 传和教育，提高员 工对评估的认知度 和重视程度
应对策略：制定 科学合理的评估 标准，确保公平 公正
挑战：组织文化对人才评估的影响，可能导致评估结果的不准确。 应对策略：建立明确的评估标准，确保评估结果与组织文化相符合。 挑战：组织文化对人才评估的接受度，可能影响评估的实施效果。 应对策略：加强组织文化的宣传与培训，提高员工对人才评估的认同感。
添加标题
人才流动性的增加：随着全球 化进程的加速，跨国企业和国 际业务的发展使得人才流动性 增加，对人才评估和胜任力模 型提出了新的挑战和要求。
添加标题
跨文化沟通与合作能力的重视： 在全球化背景下，跨文化沟通 与合作能力成为人才评估的重 要指标之一，胜任力模型也需 要更加注重这方面的能力。
添加标题
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
人才评估是对个人 能力、素质和潜力 的评估过程
评估内容涵盖知识、 技能、能力和其他 个性特征等方面
评估方法包括面试 、笔试、心理测试 等多种形式
持续学习与发展：全球化背景 下，知识和技能的更新速度加 快，人才评估与胜任力模型需 要更加注重人才的持续学习与 发展能力。
添加标题
数据驱动和智能化评估：随着 大数据和人工智能技术的发展， 数据驱动和智能化评估将成为 未来人才评估与胜任力模型的 重要发展方向。
人才评估与胜任力模型的发展趋势
持续发展的人才评估与胜任力模型 体系的特点
挑战：技术更新迅 速，难以跟上发展 步伐
人力资源人员胜任力模型
服务，能系统思考公司的整体运 研究发现：文化气氛浓厚的公司，
1
作等。
往往取得较好的工作绩效。他们
只有懂得公司的财务、战略、技 观察到这些文化气氛浓厚的公
术以及组织能力，人力资源管理 司，员工对公司价值理念、知识
专业人员才能在各种战略讨论中 共享认同度很好，人力资源管理
起着有价值的作用。随着网络化 专业人士在公司文化的宣传、推
的发展，越来越多的公司利用网 动上起到了关键性的作用。
络做绩效评估工作，在整个评估
过程中，参与者包括同事、下属、
监管者、供应商和客户等利益相
关者。
如果人力资源管理专业人员没有
经营、运营的经验，缺乏商业敏
锐性（营销战略、市场变化、客Βιβλιοθήκη 户需求等），他们就无法胜任竞
争日益激烈的变化要求。
权变思维（Flexibility）：HR 管理 熟悉、掌控人力资源工作的流程、管理和适应变革的能力。能积极
为习惯。凡是口头承诺的事情都会
间主要集中在对关键性战略问题
得到执行或反馈。注重个人形象和 口碑，员工对他们的服务满意度较
（如更多地关注融资、外部竞争 势态和客户需求等）关注上的人
5 高（80%以上），行为举止得体，在
力资源管理人士，其工作效果好，
员工中建立了诚信的基础。处理、
执行能力强，引导变革有力度，
创新的关键环节和推动程序；有
承的基础上推陈出新，所以工作特 ●员工管理：对员工和人才的吸 组织团队、激励员工的技巧和能
性要求 HR 人天赋应具备“平衡艺 引、提升、挽留与裁减；
力，善于平衡、协调、处理不同
术”才能驾轻就熟。 2
●人力资源开发与发展：设计培 意和改革中的矛盾。能预测变革 训课程、提供职业发展规划、建 的趋势、可能存在的问题和相关
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
18
四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
胜任力模型：高绩效的人才标准
胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
胜任力的突出特点是可以预测成功。
如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。
人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。
这个组织用人的标准就是胜任力。
二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。
2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。
然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。
4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。
5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。
6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。
4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。
人才测评与胜任力模型
人才测评与胜任力模型人才测评与胜任力模型是一种对人才进行评估和能力匹配的方法。
人才测评是指根据人才潜力和个人特点，通过一系列评估工具和方法，对人才进行全面、系统、科学的评估分析，从而为企业选拔和培养人才提供科学依据。
胜任力模型是指建立在岗位胜任能力要求的基础上，对个人能力进行评估，以确定其是否适合担任某一岗位。
人才测评与胜任力模型在人力资源管理中具有重要的意义。
一方面，它可以帮助企业更好地了解自身招聘和培养人才的需求，提高人才匹配度和使用效能。
另一方面，它也可以帮助个人认清自身的优势和劣势，从而更好地提升自己和规划职业发展。
人才测评主要包括心理测评、能力测评和价值观测评等内容。
心理测评主要通过测试个体的智力水平、个性特征和心理特征等方面，以揭示个体潜力和人格特点。
能力测评主要通过考察个体的专业知识、技能和能力，以评估其在特定岗位上的胜任能力。
价值观测评主要通过调查个体的价值观和职业动机，以了解其适应组织文化的程度和与组织的契合度。
胜任力模型主要是根据岗位工作内容和要求，确定该岗位所需要的核心能力和关键行为。
通过测评和评估个体在这些核心能力和关键行为上的表现，以确定其是否适合担任该岗位。
胜任力模型通常分为输入、过程和输出三个阶段。
输入阶段包括个体的能力和素质，过程阶段包括个体在岗位上的工作表现，输出阶段包括工作绩效和成果。
人才测评与胜任力模型的核心是根据岗位需求和个体能力进行匹配。
首先，企业需要明确岗位的能力要求和行为表现，从而确定测评内容和指标。
其次，通过心理测评、能力测评和价值观测评等方式，对个体进行全面、系统、科学的评估，获取个体的能力素质和特点。
最后，将个体的能力与岗位要求进行对比和匹配，从而确定个体是否适合担任该岗位。
在具体实施过程中，人才测评与胜任力模型需要注意以下几点。
首先，要确保测评工具的科学性和可靠性，避免主观评价和个人偏见的影响。
其次，要注重测评结果的解释和分析，避免片面和误导性的结论。
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
浅谈人才素质测评与胜任力模型
浅谈人才素质测评与胜任力模型人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。
胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。
成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型一、人才素质测评事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。
因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。
人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。
现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。
人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。
通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。
目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。
据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。
现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任〔被尊敬、欣赏和听从〕又积极〔提供观点，持有立场，挑战设想〕。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为根底达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开场、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、公布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开场记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化表达公司的标准与期望，并表达在员工的行为当中，〞“你们并不懂文化是什么！〞尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
〞文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
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素 质 标 准
某通道专业素质
源于某通道“核心工作领域” 对员工专业素质的要求
全员通用职业素养
源于企业的价值理念和职业 人的普遍性素质要求
任职资格体系设计思路——等级标准设计
行为语言与非行为语言的区别 • 任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。 行为语言就是描述行为动作的语言 • 以“关注结果”为例，下列哪些是行为语言？
▫ 能够承担的责任：
对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工 作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设， 对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者； 对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化； 对“人”的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主 管；负责所管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价。
“主管推荐” 为主
“行为认证” 是核心
主管推荐
资格审核 个人申请
行为认证
+
技能测试 知识考试
认证结 果审批
认证结 果反馈
可选择
任职资格体系设计思路——认证流程设计
认证答辩小组（评委）的组成
认证领域的专家 （2～4人） 直接主管 （1人）
被认证员工
下属/被指导人员 （1人）
任职资格体系设计思路——认证流程设计
1. 客服专 1.HR专员 员 2. 企业文 1. 土建工程师 2. 信息分析 师 2. 客户会 化专员 2. 电气工程师 专员 3. 营销执行 3. 给排水工程 4. 置业顾问 3. 系统维 师 护专员 4. 装饰工程师 4. 权证专 5. 智能化工程 员 师 5. 按揭专 员
1. 行政管 1. 成本会 理员 计 2. 档案管 2. 会计 理员 3. 出纳员 3. 司机兼 外勤
• 学习本职位工 作所需的知识 和技能 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有基本的技 术和胜任力， 在他人指导下 开展工作
• 具有独立完成工作 • 具有某一领域的 所需的知识和技能 技术专长 • 开始发展相关领域 • 为他人提供一些 的知识 专业支持 • 跟踪本行业的发 展动态，娴熟掌 握相关知识
人才机制
对“人” 的管理
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）
专业深度
人力资源 规划 人力资源 流程/制度 规范建设
HR规划/ 构建体 指导/系 构
建单个 领域 独立执 行/指导 /优化 独立执行
三级’
五级 T 型人才 四级
三级 二级
人力资源 日常运作
指导下执行
1)资源组织：根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置 人、财、物、信息等各项资源； 2)计划检查：按计划合理分解、分配工作任务，能够采用管 理工具（工作进度表、活动检查表、日程表等）有效跟踪下 属工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时 调整计划，以促进计划的有效执行； 3)总结与改进：对目标的完成情况（包括成绩和不足）进行 总结和评估，并提出绩效改进目标和措施。
4. 仓管员
任职资格体系设计思路——通道设计
人才成长的自然规律1：I、T和∏型人才模型
专业技能 深度发展 5’ 4‘ 4 3 5 专业技能 广度发展
2
起点
1
管理技 能发展
任职资格体系设计思路——通道设计
人才成长的自然规律2：五级模型
1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
任职资格体系设计思路——等级标准设计
“工作过程”行为标准设计过程
关键行为模块/要项
• 职位说明书 • 部门职责 • 业务流程文件
已经开展的工作
关键 业绩 指标
• 业务人员访谈
待开展的工作
工作模块 列表
业务 持续 发展
能力 短板
• 业界先进经验 • 企业战略 • 部门规划
任职资格体系设计思路——等级标准设计
任职资格体系设计思路
任职资格的基本概念
我们为什么需要建立任职资格体系？
晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位 职业发展规划： 开辟多条职业发 展通道
பைடு நூலகம்
胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升
薪酬：能者 多劳多得
任职资格的基本概念
职业发展的员工需要
文化等 软环境
薪酬 员工 激励
氛围
条件等 硬环境
标准项2
k=2~3
任职资格体系设计思路——等级标准设计
不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵
•说明： •不同级别之间的 行为模块/行为要 项可能相同，也 可能不同 •不同级别之间， 相同的行为要项， 其权重可能相同， 也可能不同 •不同级别之间， 相同的行为要项， 其具体的行为标 准一定不同 •行为模块也可以 称为行为的要项 的层次 行为模块 行为要项 行为要项1 行为模块一 第一级 20% 10% 0% 10% 35% 0% 0% 第二级 20% 10% 0% 10% 35% 0% 0% 第三级 15% 5% 10% 15% 30% 0% 0% 第四级 10% 5% 10% 20% 25% 10% 10% 第五级 10% 20% 5% 15% 15% 15% 15%
“工作过程”行为标准的三层结构
第一层 行为模块 1
行为模块 2 行为标准 行为模块 …… 行为模块 n n=4~6 行为要项 …… 行为要项 m m=3~5 标准项 k
有效完成该业务 模块的关键步骤
第二层 行为要项 1
行为要项 2
第三层
标准项1
有效完成行 为要项的关 键行为
模块或层次， 某通道关键的 业务工作领域
职业 发展
任职资格的基本概念
任职资格体系的构成
任职资格管理体系
职业发展 通道
任职资格 等级标准
任职资格 等级认证
任职资格体系的导入
任职资格的基本概念
相关概念澄清 • 初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以 下三个人力资源管理概念的关系：
▫ 岗位说明书中的任职资格（任职条件） ▫ 素质模型 ▫ 绩效管理
• 对某领域深刻而 广泛的理解 • 具有创新思想和 方法 • 作为资源为他人 提供有效的指导 • 为他人提供业务 增长的机会
• 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可
任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展通道设计应该遵循的原则
如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？
（2）
（1）
行为面谈
（STAR行为面谈）
工作结果
（看工作结果如何？）
工作结果样本 （1.1）
第三方证词 （1.2）
任职资格体系设计思路——认证流程设计
评分规则：工作过程行为标准＋通用5分制评分标准
评分 含义 要项类型 高频次要项 低频次要项 达标 （90%） 高频次要项 低频次要项 3分 基本达标 （60%） 高频次要项 各行为要项评价判断标准 •工作总是能提前或按时完成，并且任职活动输出完全达到，甚至超出质量的要求，符合相应规范 •已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例 •或者有公司级的荣誉奖记录 •工作能够提前或按时完成，任职活动输出超出质量要求，并融入相应的流程/制度/规范或模板/案例 •或者有公司级的荣誉奖记录 •从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且活动输出90％符合规定要求 •或者除了达到3分的标准之外，有一些好的可圈可点的表现（突出的关键事件）/有业务领域内的荣誉 奖记录 •工作能够提前或按时完成，任职活动输出90％达到质量要求 •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了（60％达标），未出重大的差错 •虽然做得不错，但与期望值还是有一定差距 •没有好的可圈可点的表现（突出的关键事件） •做过，并且基本达到期望的要求（工作输出达到标准要求的60％） •只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要求（40％达标），许多方面存在需改进的地方 •做过，但与期望值还有较大的差距，许多方面存在需改进的地方（工作输出达到标准要求的40％） •没有做过 •或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20％） •或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 •没有做过 •或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20％） •或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级定义（基层管理者）
• • • • 【级别名称】：管理三级 【级别代码】：M03 【级别内涵】：基层管理者 【级别角色定义】：
▫ 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
学历：大学本科学历或同等知识水平； 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年； 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关 技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
行为要项2 行为要项3
行为模块二 行为要项4 行为要项5 „„ 行为模块× „„
任职资格体系设计思路——等级标准设计
行为标准样例
行为要项 行为标准
1)制定目标：参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元 目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现 性），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案， 保证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引； 2)目标计划分解：与下属一起共同将所辖业务单元的计划分 解成可执行的、清晰的阶段性计划（年/季/月/周计划、项目/ 活动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。