房地产企业 管理思路范文

就当前房地产企业管理思路的一点看法

-------------------崔建福

一管理体制

1.1两级管理体制

改革管理体制就是要建立起以董事（总裁）办为主体，董、总（总经理）两级管理的管理体制及其运行机制，明确两者的责、权、利关系，充分发挥二级管理在企业运作中的主体作用。

第一、董事长对内主抓：财务、高层用人、监察审计；重点放在战略研究、对外高层战略关系之建立，以及融资、公共关系的建立等。

第二、集团总经理CEO：代表董事长行使宏观管理职能，主要发挥目标制定、总体组织与协调、监督与评估、规划与调研作用；进行战略调研，对公司战略进行准确定

位；同时组织、协调战略顾问团配合董事长工作。

第三、各部门总经理充分发挥其业务能力，计划、组织、协调、实施本部门工作，完成下达指标。

1.2团队建设

团队是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的集体。

地产投资企业由于行业的特殊性决定了对其团队成员的高素质要求。地产投资往往交易金额巨大，微小的差异都会给企业带来巨大的损失。因此，团队成员高素质是以忠诚、敬业为前置条件的，实际工作能力、工作经验和学历是入职的基本条件和标准。

市场竞争力是公司经济实力和人才优势的综合体现。公司的发展，有如细胞的分裂，发展速度越快，对其“养分”—人才的需求亦越发强烈。企业间的竞争，其核心是人才的竞争，很多企业已充分认识到人才对企业的重要性和价值，纷纷加大了对人才的培养和保护力度。因此，对企业急需专业人才只有通过非常规的手段来获取。

各职能责权描述：财务中心：财务核算与控制、以及税收筹划。融资中心：建立浩瀚融资体系，筹建地产投资基金。外联拓展：项目选址、战略伙伴的选择、政府公关。地产运营：项目调研、投资分析以及可行性论证及整合销售。常务内控：对各部门工作情况进行控制、考核与评估；同时作好后勤保障工作，倡导服务行政。战略顾问团：战略调研以及相关政策、法律等的咨询与协助。CEO办协助总裁协调全盘工作。外联拓展中心与地产运营中心之间保持工作的相对独立，但又有应急配合的机制。

感情管理与科学管理相结合的模式：在重视法制管理的同时，重视人性、人的情感因素；重视以情、以理管理企业；重视原则之外的“灵活性”。

建立现代的科学的企业管理制度：表现为规范管理、制度管理、条例管理，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化，并努力消除人情化管理所带来的负面影响。形成一种人与人之间表现为在平等的基础上的契约关系，在此基础上倡导个性服从企业整体，中天成为员工情感交流和满足需要的重要场所，一个充满和谐、情感的中天人之家。

二中天房产管理应遵循的原则

2.1成本控制

中天房产在成本控制方面要坚持总体低调、按需高调之中求实，诚信树形象品牌，重视利润和成本管理的重要性。

2.1.1“财大不能气粗”

房地产业是中国最有前途的行业之一，但已逐步由暴利向微利时代过渡，成本和利润管理已至关重要。

2.1.2实施“小气管理”

开源节流，公司全体成员要树立人人讲成本的“小气”氛围。成本是可控制的，这需要大家共同参与，挖掘降低成本的潜能，树立良好的成本意识，建立降低成本的主动性，并将这种节约意识运用于项目开发的各个阶段。

首先，董事长重视、提倡以身作则，建立良好的成本控制系统。

其次，各部门通力合作，共同控制成本，如：策划部力求产品定位准确，作好优化设计工作，避免反复修改，尽量减少设计变更；工程部加强设计变更和现场指令管理，不随便压缩工期；造价控制部门不要局限于预算审计以及与既定供应商的讨价还价，还应精通招投标与合同管理，工程技术等知识，尤其要详细掌握上游产业链条各供应商的市场资源情况。

最后建立激励机制、约束机制、监督机制相互配合，做到项目开发前准确预算，施工过程中严格控制开发成本，工程结束时准确结算。

总之，应以“用一文及十文”的思想贯穿始终。

2.1.3省小钱，算大账

将本需1000万建设成本的楼盘景观降到500万，就将破坏楼盘整体景观，影响整个楼盘品质而使楼盘滞销；随意压低施工队利润而打击其积极性，使产品质量差而影响整个项目等。

中天需要的不是貌似最会替老板当家，对小钱斤斤计较而极可能断送公司前途的人；需要的是“既会算小帐省一分钱，又会算大帐，用一文顶十文”的理财人才。

总之，要处理好“小气”与“大气”的关系。“小气”即要做到“小处不可随便”，比如：人越少，公司机构越精简，车辆管理越有效，办公用品越节约越好等；“大气”则要求该花钱就舍得花，绝不能因小失大，不能因2﹪的小成本影响另外98﹪的成本。

2.1.4全面控制成本

“全过程”：一个项目从前期调研到最后交付客户使用，在加强事后成本管理的同时，加强事前、事中的成本管理。首先应对项目前期土地购买、产品策划、定位、设计阶段重点把

控。然后对施工阶段的招、投标管理和预算分编制，对施工阶段成本的确定与控制。最后对竣工项目财务核算、竣工结算控制。重点是事前、事中，因为在事后成本管理阶段实际成本

成本内容包括直接成本和间接成本。

直接成本：土地费用、工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用）；间接成本：管理费用、销售、财务等费用和各种税费组成。

直接成本与间接成本之比约为：85﹪：15﹪；直接成本中土地费用与工程建造费用分别占40﹪～50﹪与50﹪～60﹪。其中土地费用为国家和市场所控，直接成本基本上是固定费用，刚性较大，故重点是加强对工程建造费用的有效管理。

总之，“财大”是中天永恒不变的目标，而“气粗”则是成本控制之大忌。为使中天生命之树“长盛不衰，永葆青春”，唯有“开源”与“节流”并举。

2.2建立现代企业制度

建立现代企业制度，但不能流于形式，应真正做到实施。

2.2.1从“人治”到“法治”过渡

向“法治”过渡，只有这样才能：真正实现董事长与职业经理人及员工的双赢；吸引更多的优秀人才加盟，使企业有竞争力，真正做到董事长长时间离开公司，公司都能正常运转。

2.2.2管理制度一大堆并不代表管理水平高

中天房产的改革应循序渐进，应在强化基础管理的基础上推进改革。

在基础管理跟上战略调整的步伐的前提下，抓好“日事日毕、日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。逐步建立起现代企业制度。

严禁一开始就列出一大堆管理制度，这并不代表管理水平高。

2.2.3有效监控的基础上进行有效授权

“都管等于都不管。”用人不疑，疑人不用。老总事毕躬亲，独揽一切，不仅剥夺了下层应有的发展自我和主动服务企业的权利，打击了积极性，也使老总身陷细琐繁杂事务之中而难以自拔，背离了老总思考战略，把握全局的职责定位，对企业贻害无穷。中天房产将走向规范运作的道路，董事长或老总事必躬亲是一个大忌。

中天地产投资金额巨大，必须建立起有效的监控机制，没有监控的权力必然会滋生腐败，有效的控制是防止职权被滥用和企业发展偏离战略目标的有效保障。

2.2.4制度养廉

公司解决“廉洁”问题的根本途径是：完善制度，建立强有力的监控体系；用人讲求人品第一位，提高职业经理人职业道德水平，对于人品差的不允许进入公司或主要部门。

2.2.5好的制度下组建强有力的执行力团队