第六章企业总体战略选择(稳定、紧缩型战略)

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稳定型战略和紧缩型战略

维持原有经营领域，保持现有市场地位
战略起点（识记）
• 指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况
当时的经营方向、经营的产品、面向的市场领域及其产销规模
二、稳定型战略的特点（领会）
（1）修炼内功，蓄势待发，为将来发展做充分准备（2）满足过去经济效益水平，继续与过去相同或相似的经济效益目标（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务（4）保持市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定巩固现有竞争地位（5）每年按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
稳定型战略依据：前期战略，前提：前期战略成功
三、稳定型战略的分类（一）按偏离战略起点的程度划分
1.无增战略方案（识记）：企业经过各种条件的分析后，只能保持在
现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、
效益水平等，都希望维持已达到的状况，并保持不变。
退，恶性循环。
第二节稳定型战略的适用条件及其利弊
一、稳定型战略的适用条件（领会）
（一）外部环境：市场需求、行业结构稳定，竞争挑战、发展机会少
A.宏观经济、技术发展趋势对行业的影响 • 宏观经济低速增长、行业下游低速增长、无强有力的替代产品
B.行业本身的经济技术特点 • 技术变动频率低、品种单一、技术开发难度大、需求量稳定
C.行业所处的寿命周期阶段 • 成熟期→技术成熟、需求和市场规模稳定
（二）外部环境和综合实力的分析
企业实力体现：竞争地位经营资源竞争地位的标志：市场占有率或相对市场占有率
竞争地位分为三类（识记）：首位、中位、低位企业 • 首位企业：竞争地位高、实力强 • 中位企业：竞争地位中等，实力一般 • 地位企业：竞争地位低，实力弱

中级工商管理专业知识与实务：公司总体战略类型与竞争战略

⼀、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在⾏业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。

其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益⽬标；战略期内每年所期望取得的成绩按⼤体相同的⽐率增长，实现稳步发展。

适⽤条件：⾏业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较⼤；⽐如⼤企业发展太快可能导致资源和能⼒⽆法跟上，从⽽使企业陷⼊困境。

优点：平稳发展，风险较⼩，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。

缺点：可能失去⼀些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。

2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等⽅式扩⼤产销规模，提⾼市场地位的战略。

其特征是投⼊⼤量资源扩⼤产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。

具体⼜分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提⾼⼀种产品的市场地位优点：管理简单，获取专业化⽣产的规模经济缺点：环境适应⼒差，风险较⼤。

（2）⼀体化发展战略，包括前向⼀体化，⽐如⽣产企业⾃⼰做销售；后向⼀体化，⽐如⽣产企业⾃⼰⽣产原材料。

优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费⽤增加，进⼊新的经营领域所需投⼊较⼤，⾯临风险较⼤。

（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同⼼）多元化：进⼊与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进⼊空调业；优点：风险较⼩，获取⽣产、技术、销售⽅⾯的协同效应缺点：企业规模必然扩⼤，增加管理费⽤。

⽆关联（复合）多元化：进⼊与现有产品在技术或市场⽅⾯没有任何联系的新⾏业领域，如家电企业进⼊⽣物制药⾏业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费⽤，分散企业资源，新⾏业领域带来更⼤风险。

3．收缩型战略（新增）：缩减企业经营规模的战略。

具体有三种基本形式：（1）抽资转向战略：指减少某⼀经营领域内的投资，并把节约下来的资⾦投⼊到其他更需要资⾦的领域中的战略。

公司层战略

稳定型战略发展型战略紧缩型战略组合型战略
1
第一节公司层战略概述
公司层战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了企业在发展过程中可选的方向。公司层战略应关注两个关键问题：公司应该在哪些业务中经营？公司应该如何管理这些业务？
当前市场渗透市场开发
战略增长方向
新产品开发多样化
1
当前新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和现有用户对产品的使用率还可显著提高。在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。在历史上销售额与营销费用曾高度相关。规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域放弃非相关业务或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司由股东决定自动清理存在，免更大损失由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘）国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、通货膨胀等）产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损）财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败等）

公司总体战略

第六章公司总体战略本章要求掌握和理解：稳定型战略的概念、类型、适用条件和风险；发展型战略的概念、类型、适用条件和风险；紧缩型战略、类型适用条件和风险；企业并购的类型、动因、程序和应注意的问题；战略联盟的建设与管理。

第一节稳定型战略一、稳定型战略的概念和作用1、稳定型战略的概念稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。

讲义一：有关稳定型案例A案例：香港丽岛实业一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。

丽岛实业在香港开设了20多家"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。

"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。

除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家"丽岛"品牌的快餐点。

虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此"丽岛"就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。

在香港餐饮界，"丽岛"就是品质的标志。

丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福逐任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。

蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。

按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再传统菜。

蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入平源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。

同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。

公司层的战略选择

公司层的战略选择所谓公司层的战略选择，就是在目前的战略起点上，打算企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源安排、业务拓展的发展方向。

总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略：稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。

在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。

一、稳定性战略１．稳定性战略的概念及特征稳定性战略是在企业的内外部环境约束下，企业预备在战略规划期使企业的资源安排和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

稳定性战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：（１）企业对过去的经营业绩表示满足，打算追求既定的或与过去相似的经营目标。

（２）企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。

（３）企业预备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会。

从以上特征可以看出，稳定性战略主要依据于前期战略。

它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期期望达到的目标。

因而，实行稳定性战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。

２．稳定性战略的适用性下面分别来争论一下企业外部环境和企业自身实力对采用稳定性战略的影响。

（１）外部环境。

外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定性战略。

（２）企业内部实力。

３．稳定性战略的利弊性（１）稳定战略优点主要表现为：Ａ）企业经营风险相对较小Ｂ）能避免因转变战略而转变资源安排的困难Ｃ）能避免因发展过快而导致的弊端Ｄ）能给企业一个较好的修整期（２）稳定性战略的缺陷：Ａ）假如环境预估有问题的话，稳定性战略也有很大的风险。

Ｂ）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大的风险Ｃ）稳定性战略也简单使企业的风险意识减弱４．稳定性战略的类型（１）无变化战略（No Change Strategy）（２）维持利润战略（Profit Strategy）（３）暂停战略（pause Strategy）（４）谨慎实施战略（Proceed-With-Caution Strategy）二、增长型战略１．增长型战略的概念及特征增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

第六章稳定型战略和紧缩型战略PPT课件

一、稳定型战略的含义和特点
（二）稳定型战略的特点 1 实行稳定型战略可以使企业在基本维持现有的产销规模、
市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。
2 满足于过去的经营效益水平，决定继续追求与过去相同或类似的经济效益目标。
战略，维持首位的市场占有率。中位企业：一般采取以局部市场为目标的稳定型战略，
维持差异优势，保住已有的阵地。低位企业：如果在特定细分市场上能发挥自己的差异优
势，也应采取与上述中位企业同类战略，不过市场范围更窄。
一、稳定型战略的适用条件
（二）外部环境和综合实力的分析
3 外部环境、行业发展状况
（二）外部环境和综合实力的分析 1 当经济处于发展时期行业内部或行业相关市场需求增长中位企业可以采取局部市场为目标的稳定型战略，把资
源集中到能发挥自己特长的有产品差异优势的某些细分市场，维持自己的竞争低位。
一、稳定型战略的适用条件
（二）外部环境和综合实力的分析 2 当经营环境相对稳定时首位企业：一般采取以行业的广阔市场为目标的稳定型
2 不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
3 可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。
4 稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
一、稳定型战略的适用条件
（二）外部环境和综合实力的分析 4 企业的营利目标、政府的政策等都可能成为采取稳定型

第六章稳定型与紧缩型战略

*
* *
企业实力较差、安于现状
外部环境差、缺少发展的机会缺少或不敢承担风险
2、稳定型战略的优缺点
优点： *经营风险小，内涵型经营战略
*具有对外界环境变化适应性，以静应变 *积蓄力量，为发展型战略打基础缺点：*企业发展缓慢，潜伏着风险 *安于现状、不思进取、不进则退
3、稳定型战略的类型
（1）无变化战略：无战略调整（2）维持利润战略：注重短期效益、维持发展
三、组合型战略
发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略既可以单独使用，也可以组合使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略。同时性战略组合顺序性战略组合
本章结束了!
（Байду номын сангаас）暂停战略：降低发展速度、以利调整
（4）微增长战略：谨慎实施，稳定微增
二、企业紧缩型战略
1、概念：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。
（消极的、短期性的、以退为进的战略）原因：*整个市场需求下降
＊竞争激烈导致收入下降
＊营销努力不足＊管理水平低
＊财务控制不力
＊成本太高＊质量低劣＊企业兼并失误＊大型投资项目失败
２、紧缩性战略的优缺点
优点：*节省费用、过难关、避免致命性打击
*有利于实行更好地资产优化组合 *总结经验、锻炼队伍缺点：*企业陷入消极状态、职工士气低落 *措施不利易走向破产
3、紧缩型战略的类型
（1）转变战略适于陷入危机而又值得挽救的企业（三种选择） O 修订现行战略 O 提高收入战略 O 降低成本战略（2）撤退战略适于能保存企业实力、东山再起（两种选择） O 放弃战略：收回资金、逐步放弃某一领域 O 分离战略：两种形式：资产剥离、拍卖（3）清算战略

简述公司总体战略的类型

简述公司总体战略的类型
企业总体战略类型有防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。

1、防御型战略亦称“防守型战略”。

竞争战略之一。

企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。

包括紧缩、剥离、清算等。

2、稳定型战略即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

3、紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

紧缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。

4、混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。

5、增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略（或译为成长战略）。

以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。

成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

密集型成长战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略。

多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化战略。

自考企业经营战略概论第六章稳定型战略和紧缩型战略

一、稳定型战略的含义和特点
（二）稳定型战略的特点★
（1）维持现有产销规模、市场占有率和竞争地位，调整秩序、强化管理、提高素质、积累资源
（2）继续追求与过去相同或相似的经济效益目标（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有顾客服务
一、稳定型战略的含义和特点
（4）保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位
不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。目的：
抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，利用外部环境中的有利机会，重新组合资源，进入新的经营领域。
一、紧缩型战略的含义和特点
（二）紧缩型战略的特点★ （1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质（特殊时期使用），然后转入其他战略
第三节紧缩型战略的特点和类型
一、紧缩型战略的含义和特点二、紧缩型战略的类型
一、紧缩型战略的含义和特点
（一）紧缩型战略：▲
指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略
一、紧缩型战略的含义和特点
实施紧缩型战略的原因和目的：
原因：企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景
有发展机会，但若企业经营资源不充分，难以适应，就不采取扩大市场占有率的战略。 b.经济环境相对稳定：
首位企业以行业的广阔市场为目标；中位企业以局部为目标；低位企业以细分市场为目标。 c.环境的衰退是暂时的：
大多数企业采取维持原有状况的稳定型战略

自考企业经营战略概论串讲笔记(00151)

第一章企业经营战略概论（一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。

（三）经营战略的特点（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性（四）经营战略决策工作地位的重要性（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论主要观点：A.战略制定的过程B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境——保守稳定型活跃的环境——效率反应型可预测的环境——营销先导型可探索的环境——战略探索型极动荡的环境——开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点：A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。

B.战略的制定是一个有意识的思想过程。

C.目标战略理论观点。

D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。

（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点：A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。

B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。

C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。

（六）经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点：A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）D.把企业使命转化为企业的战略目标共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标（2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论主要观点：A.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源B.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果第二章企业战略环境分析（一）企业外部环境分析的必要性（1）保证战略决策的科学性和正确性（2）保证战略决策的及时性和灵活性（3）提高战略决策的稳定性和效益性（二）企业外部环境一般内容的分析（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）（2）（宏观）经济环境分析A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析（3）社会，文化，技术环境分析（4）资源环境分析（自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）（三）企业外部环境重点内容的分析（1）市场需求分析A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）B.细分市场C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）（2）行业环境分析A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）B.行业中的竞争结构分析a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）c.来自替代品的压力d.买方的议价能力e.供方的议价能力（四）企业内部环境分析的目的（1）搞清企业自身的优势和劣势（2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力（五）企业内部环境分析的内容（1）企业一般情况分析（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）（3）企业成功的关键因素分析*行业成功关键因素分析A.行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素B.寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）C.强化行业成功的关键因素（六）战略环境综合分析的内容（1）企业外部环境存在的机会和风险分析（2）企业内部优势和劣势分析（七）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据（八）战略环境综合分析的方法（1）企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）（2）波士顿矩阵分析法（3）麦肯锡矩阵分析法第三章企业战略经营领域分析（一）概念经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。

企业总体战略的分类

企业总体战略的分类本文内容极具参考价值，如若有用，请打赏支持！谢谢！一、按企业战略起点不同，即发展态势不同划分有三类战略：1．发展型战略，也叫增长型战略。

就是在现有基础上向更高水平发展的战略。

适合于企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少，且竞争实力较强的情况。

2．稳定型战略，就是维持现有水平的战略。

包括两种具体情况：一是稳中待进战略，即企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便继续前进。

二是稳中待退战略，即企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场可能性较小，企业也选择维持原有水平的战略。

3．紧缩型战略。

当企业所生产的产品市场需求逐年下降，产品已进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该产品逐年减产最后停产的战略。

二、按竞争态势来划分有四种竞争战略：1．进攻型战略。

又叫优势经营战略，就是利用本企业在某一方面或某几方面比对手强，可以主动出击，战而胜之的战略。

2．赶超型战略。

本企业在某些方面虽不如对手，却不甘落后，千方百计改变自己的劣势地位，创造条件努力赶上和超过对手的战略。

3．防御型战略。

也叫退却型战略，就是企业在某些方面不如对手，也暂时不具备条件追赶对手时，则应从某些经营领域或某些市场撤退，而固守在另一经营领域或另一市场，实施防御型战略。

4．转移型战略，即企业在原有经营领域和原有市场上，已无法与对手竞争，主动放弃该经营领域和该市场，而转向开辟那些不为对手所注意或无暇顾及的新的经营领域，开辟新的市场，实施转移型战略。

三、按战略中心不同来划分有三种竞争战略：1．低成本战略。

也叫大批量生产战略，由于生产批量大，能获得规模经济，即降低成本，从而降低产品价格，使产品在市场竞争中能够以廉取胜。

凡近期和远期需求量都很大的产品，才能适合选择这一战略。

2．差异化战略。

企业努力寻求在产品的功能与外观、产品的服务和产品的市场营销等方面，与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势；来吸引顾客的战略。

第六章稳定型战略和紧缩型战略

第六章稳定型战略和紧缩型战略（一）概念稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略（二）稳定型战略的特点（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准备（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

（三）稳定型战略的分类（1）按偏离战略起点的程度（无增；微增）（2）采取的防御态势（阻击式；反应式）（四）稳定型战略的适用条件（1）外部环境A.宏观经济技术发展趋势对行业的影响B.行业本身的经济技术特点C.行业所处的寿命周期阶段（2）外部环境和综合实力的分析（发展，稳定，衰退三个时期）（五）稳定型战略的优点（1）维持状态，避免开发的投入，风险较小（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失（六）稳定型战略的弊端（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境（2）往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化（七）紧缩型战略的特点（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质（八）紧缩型战略的类型（1）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分（适应性；失败性；调整性；）（2）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分（选择性收缩；转向战略；放弃战略；清算战略）（九）紧缩型战略的适用条件（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）（2）经营中出现了更好的机会（十）紧缩型战略的利弊利：1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势3.可以避免竞争，防止两败俱伤弊：1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退第七章大型企业的总体经营战略（一）几个概念*企业规模：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度*大型企业：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业（年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）*企业经营规模：以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模（二）大型企业的特点（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强（2）在行业中，一般处于优势地位（3）对外联系广，辐射能力强（4）市场开拓能力强（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差（三）大型企业在国民经济中的地位（1）处于主导地位（2）是本行业的排头兵和台柱子（3）是参与国内外市场竞争的主力军（四）大型企业的战略思想（1）规模化经营思想（2）集约化经营思想（3）集团化经营思想（实质是以生产名优产品的企业为核心）（4）主力军经营思想（5）优势化经营思想（6）综合化经营思想（7）国际化经营思想（五）大型企业的战略目标（1）行业地位目标（国内领先和国际领先）（2）发展能力目标（增加生产能力；技术进步；人员素质提高；管理现代化；核心能力-主要指企业创新能力目标）（3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）（4）跨国经营目标（六）大型企业总体经营战略的类型（1）规模扩大化经营战略（工厂规模战略，也叫最佳经济规模；企业规模战略，也叫企业经营规模）（2）多样化经营战略（实质是产品与市场的优化组合战略）A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）（3）企业集团化经营战略（1.产品辐射型2.多元复合型3.项目配套型4.科技开发型5.经营服务型）（4）国际化经营战略（5）主导产业投资战略（初级产品，中间产品，最终产品）（七）大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素（1）国家总体发展战略和产业政策（2）国内外市场的需求趋势（3）国内和国际产业结构及其发展趋势（4）高新技术发展动向（5）资源状况和资金状况（6）企业的状况第八章中小型企业的总体经营战略（一）中小企业的特点（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快（2）对市场变化的适应性强（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨（6）抵御经营风险的能力差（7）资金薄弱，筹资能力差（二）中小企业的地位（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军（2）在农村经济中处于主体地位（3）中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手（三）中小企业的作用（1）拾遗补阙作用（2）就业的“蓄水池”作用（3）对技术革新的推动作用（四）中小型企业的战略思想（1）灵活经营的思想（2）特色经营的思想（3）快速应变的思想（4）补缺经营思想（5）集中经营的思想（6）联合经营的思想（五）中小型企业的战略目标（1）企业成长目标（2）企业市场目标（3）企业财务目标（销售收入；利润；筹资）（4）企业贡献目标（上缴税金；投资回报）（5）企业职工收入增长目标（6）企业长寿目标（六）中小型企业总体经营战略类型（1）“小而专”或“中而专”的战略（2）规模扩大化的经营战略（3）联合经营的成长战略（4）特色经营战略（5）补缺经营战略（6）租赁经营战略（7）承包经营战略（8）赶超型或防御型的竞争战略（七）中小型企业总体经营战略决策应考虑的因素（1）企业自身成长阶段和势力状况（2）市场需求状况和发展趋势（3）竞争强手发展情况（4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景（5）国家对中小企业的方针和政策第九章国际化企业的总体经营战略（一）国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发，投融资，生产，营销活动的企业（二）类型（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。

6企业总体战略

相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务
2.可以将不同业务的相关活动合并在一起
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实
施相关的价值链活动
（2）非相关多元化战略
定义
非相关多元化是指企业所进入的各业务领域间无战略匹配关系
6.2.3
发展型战略的优缺点
1. 发展型战略的优点
企业可以通过发展扩大自身的价值 ——提升企业能通过不断的变革创造更高的生产经营效率与效益。 ——效率与效益保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。 ——核心竞争力
2. 发展型战略的缺点
（1）在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
为了要克服这一弊端，要求企业在做每一个战略态势决策之前，都必须重新审视和分析企业的内外部环境。
（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上虽然不错，但实质上却出现了内部危机和混乱。
为了克服这一弊端，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性结构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调
6.2
发展型战略I
6.2.1 发展型战略的概念与特征 1. 发展型战略的概念发展型战略亦称增长型战略或扩张型战略，是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产力方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
宏观经济状况会影响企业所处的外部环境慢小产业的技术创新度慢消费者需求偏好的变动稳定产品生命周期(或行业生命周期) 成熟期竞争格局进入壁垒非常高

《企业经营战略》紧缩型战略

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定紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和
义撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。
紧A缩DD型YO战UR略TIT的LE特HE点RE
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密一多集体元型化化战战战略略略
无微阻反增增击应战战式式略略防防
御御战战略略
选抽放清择资弃算性转战战收向略略缩战
略
同不一同类类型型战战略略组组合合
同顺时序性性战战略略组组合合
紧A缩DD型YO战UR略TITL的E H概ERE念
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原因主要包括以下几个方面
一
战略环境影响，主要原因是环境恶化，威胁增多；
紧缩型战略

稳定型战略和紧缩型战略讲解学习

（二）外部环境和综合实力的分析 1 当经济处于发展时期行业内部或行业相关市场需求增长中位企业可以采取局部市场为目标的稳定型战略，把资
源集中到能发挥自己特长的有产品差异优势的某些细分市场，维持自己的竞争低位。
一、稳定型战略的适用条件
（二）外部环境和综合实力的分析 2 当经营环境相对稳定时首位企业：一般采取以行业的广阔市场为目标的稳定型
三、稳定型战略的弊端
1 如果对战略期内外部环境的假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。
2 经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。
2 微增战略方案企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。包
括：a稳定而小幅度提高市场占有率、改善市场地位 b随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率 c谨慎地推出新产品和扩大市场面。
二、稳定型战略的种类
（二）从采取的防御态势上划分 1 阻击式防御战略（以守为攻）指导思想：最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。着眼点：防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较
小的方向。对企业的要求：不仅要预测可能的挑战者、可能的进攻路
线，而且还要封锁挑战者的一切可能进入路线。做法：a投入相应的资源，充分显示和提高企业已有的阻止
竞争对手的结构障碍，创造新障碍，增加可以预期的报复 b连续不断地明白无误地传播自己的防御意图，塑造出企业作为顽强防守者的形象。
二、稳定型战略的种类
稳定型战略和紧缩型战略
一、稳定型战略的含义和特点
（一）稳定型战略的含义稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期

企业总体战略

在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：
解束的适应性
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
(三)稳定战略的优缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企
业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
（二）紧缩战略的适用性
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业
(一)稳定战略的类型
1、无变化战略。 2、维持利润战略 3、暂停战略 4、谨慎实施战略
(二)稳定战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增
长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其

第六章企业总体战略

二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征
1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
三、企业购并战略
企业并购是指一个企业通过购买另一个
企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
（一）购并战略的基本类型
1. 从行业角度划分
风险
•增加了企业运营的行业风险
•有可能导致对企业竞争优势的不利影响
•有可能降低企业生产经营的灵活性
•前向：拥有和运作批发零售网络会带来许多很棘手的事情，而且不总能给企业的核心业务增加价值
（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略，是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略。
（三）集中性成长战略
• ●企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部
资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；
• ●基本不涉及新的业务、市场领域，企业的成长发展是在保持原有产品、业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。包括：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略

企业战略管理6-企业总体战略

第六单元企业总体战略—增长型战略那么，
如何实现企业增长呢？
第六单元企业总体战略——增长型战略
一、密集增长战略
二、多样化战略
第六单元增长型战略--密集增长战略密集增长战略～是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
安索夫（H. Igor Ansoff ）---产品和市场是企业战略管理的核心，企业总体战略的制定应该围绕着产品和市场进行。得出企业发展战略构成的四要素（现有产品、未来产品、现有市场、未来市场）

第六单元企业总体战略
3、紧缩型战略---指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。抽资转向战略撤退战略…… 4、混合型战略较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。
第六单元企业总体战略——增长型战略
第六单元增长型战略-——密集增长战略
产品市场
现有产品市场渗透战略
未来产品产品开发战略
现有市场
未来市场
市场开发战略
多样化发展战略
密集增长战略
为什么企业都倾向于采用增长型战略呢？
第六单元企业总体战略—增长型战略三、采用增长型战略的优点 1、自身价值扩大企业财富和效益增加 2、不断抓住机遇，不断变革企业充满生机 3、有力地凝聚人心便于企业管理 4、在竞争中保持实力形成竞争优势
第六单元企业总体战略—增长型战略四、增长型战略的弊端 1.如果缺乏对环境的持续有效判断，容易陷入为发展而发展的怪圈，破坏资源平衡 2.过快的发展可能降低企业综合素质，出现潜在的危机、造成混乱 3.增长使得管理者更多关注投资、收益率、市场占有率等问题，而容易忽视产品和服务质量、弱化了客户价值

企业总体战略分析

企业总体战略: 发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、撤退战略和组合战略。

企业一般战略: 成本领先战略、差异化战略、目标集中战略、产品发展战略、市场渗透战略、市场开发战略、市场领先者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场补缺者战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

励展博览集团大中华区案例:一、公司简介励展博览集团是全球最大的展览及会议主办机构, 总部位于英国。

励展博览在中国的办展始于1985年, 现为中国最活跃的展览及会议主办机构。

励展博览中国公司总部设在北京,每年在中国主办逾30 场权威的行业展览会,涵盖长三角、珠三角、环渤海乃至西北和西南地区。

借助母公司强大的全球销售网络、无可比拟的跨行业资源协作优势、专业的办展理念和良好的商业声誉, 励展博览集团大中华区在华举办的展览及会议在行业上涵盖了航天与航空, 电子制造与组装,机床、金属加工及工业材料,包装,医药、医疗及保健,礼品与家居,生活方式、旅游、博彩及地产, 信息技术与通讯,安防9个在中国快速增长的专业领域。

二、励展博览集团大中华区（励展中国）SWO■分析：优势:1、励展中国属于励展博览集团, 励展博览集团为全球最大的展览及会议活动主办机构, 已积淀逾百年的全球品质展览会的开发、策划、推广及销售丰厚经验, 并赢得品质、知名、权威展览会主办者的美誉。

凭借母公司的雄厚实力,励展中国拥有丰富的财力、物力、人力资源。

2、励展中国已成为已成为国内首屈一指的展览及会议主办机构, 在行业里处于领先地位。

3、励展中国在华举办的展览及会议涵盖了九大在中国快速增长的专业领域发展迅速。

4、中国会展行业蓬勃发展5、办展经验丰富, 办展水平逐步提高。

劣势:1、会展行业处于新兴市场, 会展业发展体制不顺, 还不规范。

2、属于国外跨国公司, 全球化的运作及管理模式导致其可能在中国市场的反应滞后。

3、成本居高。

机会:1、国家及地方政府出台政策法规鼓励会展旅游业的发展。

第六章企业总体战略选择稳定、紧缩型战略讲义教材

Байду номын сангаас
第三节紧缩型战略
缩小产销规模，进行市场转移
退出现有经营领域发展新的经营领域
转让、出卖或停止经营某个战略单元
转让、出卖或停止经营企业全部业务
第六章企业总体战略选择
组合型战略
• 同一类型战略组合 • 不同类型战略组合 • 同时性战略组合 • 顺序性战略组合
S4
第四节
第四节组合型战略
SBU——战略业务单元
努力拓宽、缩减产品线，改变产品设计，改善产品质量等
充分利用新的机会
采取措施改变地理覆盖区域
采取行动同一家竞争对手合并或购并它，同某些行业参与者建立
战略联盟或者进行紧密合作
第六章企业总体战略选择
重要概念：
加强化战略、一体化战略、多元化战略
复习思考：
1. 加强化发展战略的要点及内容 2. 一体化发展战略的要点及内容 3. 多元化发展战略的要点及内容 4. 稳定型和紧缩型战略的要点
第二节稳定型战略
➢ 企业保持生产经营的原有范围和规模，并通过现有的产品或劳务取得尽可能多的“果实”。
➢ 单一产品或服务的公司、以及公用事业、运输、银行和保险等企业较为普遍采用。
基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的
现今很少有组织追求这一战略
第六章企业总体战略选择
S3
采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元
采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位
公司战略
努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来
目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平