制定业务战略的框架
公司战略制定的框架与方法研究
公司战略制定的框架与方法研究一、前言随着市场的竞争日趋激烈，公司战略制定变得越来越关键。
因此，制定一个有效的战略框架和合适的方法成为了每个公司的必要要求。
在这篇文章中，我们将讨论一些公司战略制定的框架和方法。
二、公司战略的框架1. SWOT 分析SWOT 分析是一种分析公司内部和外部情况的常用模型。
它基于四个方面的分析：公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过进行SWOT 分析，公司将能够清晰地认识自己面临的风险和机会，从而决定如何利用机会、减少威胁。
2. 波特五力分析波特五力分析是波特所提出的一种模型。
该模型是用来评估公司所处市场的潜力和竞争情况的。
分析的五项力量包括：竞争对手的竞争力、供应者的影响力、买家的议价能力、替代品的威胁以及进入市场的可能性。
通过进行波特五力分析，公司能够更好地了解自己所处市场的特征，了解和应对与竞争对手、供应商、客户以及其他市场参与者相关的风险。
3. BCG 矩阵BCG 矩阵是波士顿咨询公司（BCG）首先提出的一个矩阵。
该矩阵用于评估公司产品组合的竞争潜力和发展趋势。
通过该矩阵，公司可以将它的产品按照它们的相对份额（市场占有率）和市场增长率放置在矩阵上的不同位置。
基于这些位置，公司可以评估其产品在市场上的相对优势，并为各种产品制定不同的策略。
三、公司战略的方法1. 目标设定公司战略的目标设置一定是一个重要的任务。
这源于一个明确定义的目标不仅可用于确定公司未来的方向和战略发展，还可帮助企业评估其成功的标准和达成目标的进展状况。
为设定目标，公司需要考虑财务和非财务指标。
财务指标包括销售额、利润、市场份额、成本等。
而非财务指标包括客户满意度、员工满意度、创新、品牌价值等。
2. 竞争策略竞争策略是针对市场环境制定的策略，它的基本目的是提高公司的竞争优势。
基于不同的竞争策略，公司可以选择不同的定位策略。
战略分析模型概述
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对咨询题进行高度结构化的概括，并在此根底上完成对要害信息的分析，进而寻出咨询题和对咨询题的解决方案。
这也许是许多家人在学习战略治理的时候经常自咨询的咨询题。
这确实是基本学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项工具〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略分析模型事实上大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。
盼瞧各位有爱好的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先感谢大伙儿的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合确实是基本的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相对比，寻出差距，分析缘故，模拟行为。
要寻出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分不在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。
进行各种因素的组合，寻出应对方案。
4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产品〕――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、咨询题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单位〕，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。
两个维度上能够依据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
如此，那个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价治理能力开展的优先次序等。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于协助组织提高绩效并推动持续的改进和创新。
APQC的流程分类框架是APQC核心工具之一，它帮助组织理解和改进其业务流程。
APQC的流程分类框架提供了一个细分和标准化的方法，用于组织和描述各种业务流程。
该框架将组织的业务流程划分为四个高层次的流程分类，每个分类又分为多个子分类。
这个分类结构基于APQC研究和实践的经验，已经被许多世界知名的组织所采用。
四个高层次的流程分类包括：1.战略、规划和管理：这个分类包括所有与组织战略、规划和管理有关的流程。
它涵盖了战略制定、目标设置、业务规划、组织管理、业务持续改进等流程。
2.采购和供应管理：这个分类涉及到组织采购和供应链管理的流程。
它包括了供应商选择、采购流程、供应链管理、库存管理、运输和物流等流程。
3.生产和交付：这个分类涉及到组织产品或服务的生产和交付的流程。
它包含了生产计划、制造、质量控制、产品交付、售后服务等流程。
4.支持和管理：这个分类涉及到组织内部支持和管理的流程。
它包括人力资源管理、财务管理、信息技术支持、风险管理等流程。
每个高层次的流程分类又分为多个子分类，以进一步细化和描述不同类型的业务流程。
例如，在战略、规划和管理分类中，子分类包括战略规划、组织绩效管理、业务规划、风险管理等。
在采购和供应管理分类中，子分类包括供应商选择、采购流程、库存管理等。
APQC的流程分类框架可用于多种用途。
首先，它可以帮助组织了解其业务流程，以便更好地管理和改进这些流程。
通过对流程进行分类和描述，组织可以更好地理解和分析其业务运作的关键环节，从而推动流程改进和优化。
其次，APQC的流程分类框架还可以用作参照标准。
许多组织可以通过将自己的业务流程与框架中的分类进行比较，以评估其绩效和成熟度水平。
这种比较可以帮助组织确定自己在行业中的定位，找到改进的机会和优化的方向。
公司战略制定的框架和方法
公司战略制定的框架和方法咱就说，一个公司要想发展得好，战略制定那可是太重要啦！这就好比是一艘大船在茫茫大海上航行，没有个清晰的方向和路线，那不是瞎转悠嘛！那公司战略制定到底该咋搞呢？首先啊，咱得搞清楚公司自身的情况。
就像咱人一样，得知道自己有啥优点、啥缺点，擅长啥、不擅长啥。
这就需要对公司的各种资源进行全面的梳理，比如人力啦、物力啦、财力啦等等。
这可不是随随便便就能搞定的事儿，得下功夫去分析呢！不然怎么能找到最适合公司发展的道路呢？然后呢，市场环境也得摸得透透的呀！这市场就跟天气似的，一会儿晴一会儿阴的。
咱得时刻关注着市场的变化，看看竞争对手都在干啥，消费者的需求又有啥新动向。
这就好比是在战场上，你得知道敌人的位置和动向，才能更好地制定战略呀！要是两眼一抹黑，那不是等着被淘汰嘛！接下来，目标得明确呀！咱不能稀里糊涂地干，得有个清晰的目标。
是要扩大市场份额呢，还是要提高利润率呢，或者是要打造品牌影响力呢？目标明确了，大家才有劲儿往一处使呀！这就像跑步比赛，你得知道终点在哪儿，才能拼命往前冲不是？有了目标，还得有实现目标的方法和策略。
这就像是做菜，光有食材不行，还得有好的烹饪方法。
比如，是通过产品创新来吸引客户呢，还是通过降低成本来提高竞争力呢，或者是通过加强营销来扩大影响力呢？这都得好好琢磨琢磨，可不能随便拍拍脑袋就决定啦！还有啊，别忘了团队的力量！一个好汉三个帮，一个公司要想成功，靠的可不是一个人单打独斗。
大家得齐心协力，朝着同一个目标前进。
这就需要有良好的沟通和协作机制，让每个人都能发挥自己的优势，为公司的发展贡献力量。
再说说创新吧，这可是公司发展的源动力啊！在这个快速发展的时代，不创新就等着被淘汰吧！公司得鼓励员工大胆创新，尝试新的思路和方法。
就像那句话说的，不创新，毋宁死！最后啊，别忘了随时调整和优化战略。
这世界变化太快，昨天还管用的战略，今天可能就不行啦！所以咱得根据实际情况，及时对战略进行调整和优化。
【战略地图】战略规划框架图
注:自上而下从战略（SP)/业务（BP）出发确定变革项目
7
事职 业能 部部
门
准备业务资料、 建议反馈
3月
战略洞察
2
4月
战略制定
3
业务设计
战略规划初稿
4
5月
战略落地
6月
战略规划关键输出 关键会议决策点
1 公司战略愿景和方向 3 短、中、长期战略举措（SP） 5 事业部规划定稿 7 组织绩效、个人PBC制定
2 市场洞察、差距分析 4 年度业务计划、年度预算（BP）6 股份公司规划定稿
战略规划框架图—“五看三定”
战略洞察 （环境与价值分析）
看行业/趋势 看市场/客户
看竞争 看机会 看自己
输出机会点： ➢ 战略机会点 ➢ 机会窗口点
战略制定
（目和策略）
战略展开
（年度业务计划）
战略执行和评估
定控 制点
定 目标
定 策略
BP（年
度业务计 划）
战略执行、 监控、评
估
以用户为中心 以目标为导向
输出机会点业务设计： 客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组 织 输出中长期战略规划： 三年战略方向，三年财务预测、客户和市场战略、解决方案 战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等
输出年度业务计划 ➢ 体系的目标、策略、行动计划 ➢ 机会点到订货 ➢ 关键财务指标、预算、组织KPI
战略规划步骤
战略规划准备
战略规划制定
战略执行
董 事 会
提出战略规划目 标和定位
审批股份 公司战略规划
6
执
提出战略规划工
批准战略规划工
委
作要求
作启动
公司战略执行框架：指导战略执行的框架
战略执行框架的实施步骤
确定公司战略目标
制定战略执行计划
实施战略计划
评估战略执行成果
• 分析公司内外部环境
• 进行战略分析
• 调整组织结构
• 使用平衡计分卡和KPI进
• 确定公司愿景和使命
• 设定战略目标
• 优化业务流程
行评估
• 制定公司战略目标
• 将战略目标分解为具体
• 激励员工参与战略实施
• 分析评估结果
（Releva
nce）：
目标要与
公司战略
方向和核
心价值观
一致
分析目标与公司战
时限性
（Timebound）：
目标要设
定明确的
时间限制，
确保按时
完成
设定目标完成的时
• 避免使用模糊词汇
• 设定具体数值和指
• 分析公司资源和能
•
• 设定具体目标和指
标
力
略的关系
间节点
标
• 制定衡量标准和方
• 设定合理的目标值
CREATE TOGETHER
DOCS SMART CREATE
公司战略执行框架：指导战略执行的框
架
DOCS
01
公司战略执行框架概述
战略执行框架的定义与作用
战略执行框架的核心是
战略分析、目标设定、
战略实施和战略评估与
控制
战略执行框架是一种工具和方法
战略执行框架的作用
• 用于指导公司实现战略目标
• 确保公司战略与内外部环境相适
• 分析目标之间的关系
• 制定协同计划和措施
目标跟踪与调整：监控目标执行情况并进行及时调整
目标跟踪：定期收集和分析目标执行数据
企业战略规划的基本框架和内容
企业战略规划的基本框架和内容在当今的商业环境中，企业必须通过制定战略规划来确保其长期成功。
企业战略规划是指为企业未来的成功而制定的一系列目标和计划。
对于这一过程，有一些基本框架和内容需要我们了解。
一、制定战略目标企业战略规划的第一步是清晰地制定战略目标。
这些目标应该是特定、可衡量、可实现、具有挑战性，并与企业的愿景和价值观一致。
这些目标可以涉及企业的市场份额、盈利能力、销售增长、员工满意度等各个方面。
在制定这些目标时，企业应该充分考虑外部环境和内部资源的变化。
二、进行SWOT分析SWOT分析是企业战略规划的另一个关键步骤。
SWOT代表着分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
在这个过程中，企业应该评估其内部强项和弱项，了解市场的机会和挑战。
SWOT分析将帮助企业制定出适合当前状况的决策。
三、制定战略计划基于战略目标和SWOT分析的结果，企业应该制定战略计划。
这些计划应该包括制定并优先排序实现目标的措施。
这些计划必须精心制定，包括必要的预算、时间表和关键绩效指标。
这些计划还必须与企业的主要利益相关者沟通，并确保它们具有可持续性。
四、执行和监控计划制定出战略计划并不是全部。
企业还必须着手执行计划，并通过持续监控和调整来确保其成功。
在这个过程中，企业应该设立关键绩效指标、定义责任和权利，并实施监督和控制措施。
如果在执行过程中发现了问题，企业应该能够及时采取措施对其进行调整。
综上所述，企业战略规划需要精心制定和实施，以达到使企业长期成功的目的。
在企业战略规划中，制定战略目标、进行SWOT分析、制定战略计划、执行和监控计划是必不可少的四个基本步骤，每一个步骤都需要充分的思考和准确的决策。
企业应该充分运用这些步骤，根据自己的情况来进行调整，制定出符合企业需求的战略规划。
战略管理的框架
战略管理的框架
战略管理是一种管理方法，旨在帮助组织实现其长期业务目标。
它是一个系统性的过程，将可持续的优势建立在独特的资源和能力之上，以迎接环境的挑战。
战略管理的框架通常包括三个重要的部分：确定目标和使命、分析环境、制定战略计划。
第一步是确定组织的使命和目标。
使命是组织的本质，体现了它存在的意义和方向。
目标是组织长期的业务目标，以确保组织的发展和成功。
使命和目标的明确是战略管理的基础。
第二步是分析外部环境和内部资源。
外部环境包括市场竞争、经济形势、政策和法规等因素。
内部资源指组织所持有的人力、物资和技术资源。
这些因素的分析有助于确定组织的优势和劣势，了解市场趋势和需求，从而更好地制定战略。
第三步是制定战略计划。
战略计划是关于如何在长期内达到组织目标的详细规划，包括选择合适的市场、产品和服务等战略方案。
战略计划需要考虑各种因素，如资源配比、财务预算和管理措施等。
除了这三个部分，战略管理还需要注意未来的预测和创新。
适应
性和创造性是两个重要的方面，必须跟上不断变化的市场和社会需求。
战略管理的实施过程需要不断地评估和调整，以适应新的情况和商业
机会。
总之，战略管理框架的实施需要管理者对英明的决策、领导学、
市场分析、财务规划和人员管理等领域都具有深入的了解。
随着技术
的发展、法律法规的变化以及社会环境的变化，战略管理框架的有效
运用将变得更加重要。
通过研究制定方案，提高组织的业务盈利能力，增强市场竞争力，推动企业的发展，为社会的进步做出贡献。
战略架构框架
战略架构框架全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：战略架构框架（Strategic Architecture Framework）是一种用于组织和管理企业战略的结构化方法。
它帮助企业领导者制定、实施和监督战略方向，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
战略架构框架由多个组成部分构成，每个部分都有其独特的功能和作用。
以下是战略架构框架的主要组成部分：1. 战略愿景（Strategic Vision）：战略愿景是企业领导者对企业未来发展方向和目标的描述。
它通常包括企业的使命、愿景和价值观，以及未来的战略目标和愿景。
2. 业务战略（Business Strategy）：业务战略是企业如何在特定市场环境中创造竞争优势的规划和决策。
它涉及到企业的市场定位、产品和服务的定位、渠道策略、客户关系管理和竞争策略等方面。
3. 技术战略（Technology Strategy）：技术战略是企业如何利用技术资源和创新来支持业务战略的规划和决策。
它包括企业的信息技术战略、数字化转型战略、研发和创新战略等方面。
4. 组织战略（Organizational Strategy）：组织战略是企业如何设计和组织内部结构、流程和人才来支持实施业务和技术战略的规划和决策。
它包括组织架构、人力资源管理、绩效管理和文化建设等方面。
5. 管理战略（Management Strategy）：管理战略是企业如何利用管理实践和工具来支持战略的规划和执行。
它包括战略管理、绩效管理、风险管理、项目管理和变革管理等方面。
战略架构框架的设计和实施需要企业领导者和管理团队的全力支持和合作，同时也需要正确的方法和工具来支持。
以下是一些实施战略架构框架的关键步骤：1. 制定战略规划：企业领导者需要确定企业的战略愿景和目标，以及发展业务、技术、组织和管理战略的指导原则和方针。
2. 分析市场和竞争环境：企业需要对市场和竞争环境进行深入分析，以确定企业的竞争优势和挑战，为制定战略提供依据。
流程分类框架APQC
流程分类框架APQCAPQC（American Productivity & Quality Center）是美国生产力与质量中心的简称。
APQC是一个非营利性会员组织，致力于帮助企业提高绩效，优化业务流程，并与会员组织分享最佳实践。
在APQC的框架中，业务过程被分为四个大类：战略与规划、开发与创新、交付与支持、评估与改进。
每个大类下面又有多个细分类，共同构建起一个全面的流程分类框架。
1.战略与规划：-战略规划：制定组织的长期规划和发展方向，确保组织与外部环境的一致性。
-目标设定与绩效管理：制定组织目标，并监控和评估绩效，确保目标的实现。
-风险管理：识别、评估和管理组织面临的各种风险，确保组织的可持续性。
-资源规划与管理：对组织的资源进行规划和管理，以支持实现组织目标。
2.开发与创新：-产品与服务开发：研发新产品和服务，以满足市场的需求。
-流程改进与创新：改进和创新业务流程，提高效率和质量。
-项目管理：规划、执行和控制项目，保证项目按时、按质地完成。
-知识管理：收集、组织和分享知识，提高组织学习和创新能力。
3.交付与支持：-供应链管理：管理供应链中的活动，确保及时、高效地交付产品和服务。
-客户关系管理：建立和维护良好的客户关系，满足客户的需求和期望。
-人力资源管理：招聘、培训、激励和管理员工，提高员工绩效和满意度。
-财务管理与控制：规划、执行和控制组织的财务活动，确保企业的财务稳健。
4.评估与改进：-绩效评估与成熟度评估：评估组织的绩效，确定改进机会和瓶颈。
-流程度量与分析：通过度量和分析流程的关键指标，促进流程改进。
-问题解决与持续改进：解决组织内的问题，并持续改进流程和绩效。
-变革管理：规划、实施和管理组织变革，确保变革达到预期效果。
通过APQC的流程分类框架，组织可以全面了解业务过程，并进行绩效评估和改进。
该框架提供了一个通用的参考模型，使组织可以与其他组织进行比较，学习和借鉴最佳实践，从而提高绩效和竞争力。
战略框架协议书范本推荐6篇
战略框架协议书范本推荐6篇篇1战略框架协议书范本推荐一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，制定明确的战略框架对于企业发展至关重要。
一份清晰的战略框架协议书可以帮助企业领导者和团队成员明确企业目标、优先事项和战略方向，以确保整个团队的努力都朝着共同的目标努力。
因此，一份优质的战略框架协议书对于企业长期发展具有重要意义。
二、编写目的本文旨在为企业领导者提供一份完整的战略框架协议书范本，帮助他们编写一份符合企业实际情况和发展需求的战略框架协议书。
本文将介绍战略框架协议书的基本结构和内容，以及编写时需要注意的重点。
三、战略框架协议书范本（一）背景分析1. 公司概况：简要介绍公司概况，包括公司成立时间、主要业务范围、市场地位等。
2. 行业分析：分析所在行业的发展趋势、市场规模、竞争格局等。
3. 竞争分析：分析主要竞争对手的实力、产品优劣势、市场份额等。
4. SWOT分析：分析公司内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
（二）战略目标1. 长期目标：明确公司未来3-5年的长期发展目标，包括市场份额、营业额、利润等。
2. 中期目标：明确公司未来1-2年的中期发展目标，为实现长期目标奠定基础。
3. 短期目标：明确公司当前一年的短期发展目标，为实现中期目标提供支持。
（三）战略规划1. 市场定位：明确公司在行业中的定位和目标客户群体。
2. 产品策略：确定产品开发方向、定价策略、推广方式等。
3. 销售策略：制定销售目标、销售渠道、销售促销策略等。
4. 运营策略：优化公司运营流程，提升效率和服务质量。
5. 技术创新：加强技术研发投入，提升产品竞争力。
6. 人才培养：制定人才培养计划，提高员工素质和团队凝聚力。
（四）执行机制1. 责任分工：明确各部门和岗位的职责和权限。
2. 绩效考核：建立科学的绩效考核体系，激励员工积极工作。
3. 沟通机制：建立有效的内部沟通机制，确保信息畅通。
4. 监督机制：建立监督机制，及时发现和解决问题。
企业战略规划流程框架
企业战略规划流程框架1.环境分析：企业战略规划的第一步是对外部环境和内部资源进行全面分析。
外部环境包括行业竞争态势、市场需求、政策法规等方面的分析，以了解企业所处的行业趋势和竞争状况。
内部资源分析包括对企业的核心竞争力、组织结构、人员能力、技术水平等方面的评估，以确定企业的优势和劣势。
2.制定愿景和使命：基于环境分析的结果，企业需要明确自己的长期愿景和使命。
愿景是企业未来的理想状态，使命是企业为达成愿景所选择的核心业务。
明确愿景和使命有助于企业确定自身的价值观和目标，为战略规划提供方向。
3.制定目标和战略：在明确愿景和使命的基础上，企业需要制定具体的战略目标。
战略目标应该是可量化的、具体的、可行的，并与企业的愿景和使命相一致。
在制定战略目标的同时，企业还需要制定相应的战略方针和行动计划，以实现这些目标。
战略方针是指企业在资源分配、市场定位、竞争策略等方面的指导原则，行动计划是指具体的战略实施步骤和时间表。
4.实施与执行：战略规划只有在得到有效的实施和执行下才能发挥作用。
企业需要将制定的战略目标和战略方针转化为具体的行动，分解为各个部门和个人的任务和责任，并确保相应的资源和支持。
此外，企业还需要建立战略执行和监控机制，定期评估和跟踪战略的实施情况，及时做出调整和变更。
5.评估和反馈：企业战略规划的最后一步是进行评估和反馈。
企业需要根据已实施的战略目标和行动计划，评估其效果和成果。
评估的指标可以包括财务指标、市场份额、客户满意度等方面的指标。
评估结果将为企业提供反馈信息，以便进一步优化和调整战略规划。
总之，企业战略规划是一个系统性的、长期的过程，需要综合考虑外部环境和内部资源，明确愿景和使命，制定目标和战略，进行实施与执行，并进行评估和反馈。
这个过程需要企业高层领导的重视和参与，同时也需要各级管理人员和员工的共同努力才能实现企业的长期发展目标。
业务部门体系框架搭建
业务部门体系框架搭建业务部门体系框架搭建：构建高效协同的组织架构随着企业的发展，业务部门的规模不断扩大，管理层面也变得更加复杂。
为了提高业务部门的效率和协同能力，建立一个清晰而健康的业务部门体系框架变得尤为重要。
本文将从战略规划、职责分工、信息沟通、绩效评估等方面，探讨业务部门体系框架的搭建。
一、战略规划业务部门体系框架搭建的第一步是明确战略规划。
业务部门应当与公司整体战略一致，明确自身的使命和目标。
在制定战略规划时，需要考虑市场竞争环境、客户需求、公司资源等因素，制定出可行性高的目标，并将其落实到具体的部门目标和指标中。
二、职责分工在业务部门体系框架中，明确的职责分工是确保高效运转的基础。
每个部门应当明确自己的职责范围和权责边界，并与其他部门进行协调合作。
在职责分工中，需要充分考虑工作流程、人员配备、沟通协作等因素，确保每个岗位和角色的职责清晰明确，避免职责冲突和信息不畅通的问题。
三、信息沟通高效的信息沟通是业务部门体系框架搭建的关键环节。
各个部门之间需要建立起畅通而高效的沟通渠道，确保信息的传递准确、及时。
可以采用定期会议、工作报告、信息系统等方式，促进信息的共享和流通。
此外，需要建立良好的沟通氛围，鼓励员工提出问题和建议，形成开放的沟通文化。
四、绩效评估业务部门体系框架搭建的最终目的是提高业务部门的绩效。
为了实现这一目标，需要建立科学的绩效评估机制。
绩效评估应当以部门目标为基准，采用量化和定性相结合的方式，全面评估部门的工作成果、员工的绩效表现和团队的协作能力。
通过绩效评估结果，可以及时发现问题，优化业务部门的运作方式。
五、培训和发展业务部门体系框架搭建需要重视员工的培训和发展。
通过培训，可以提升员工的专业能力和业务水平，增强员工的工作动力和责任感。
同时，需要建立健全的员工发展体系，为员工提供晋升和成长的机会，激励员工的个人发展目标与公司的战略目标保持一致。
六、优化与创新业务部门体系框架搭建是一个动态的过程，需要不断优化和创新。
公司战略制定的方法和框架
公司战略制定的方法和框架嘿，咱今儿就聊聊公司战略制定这档子事儿。
你说这公司就像一艘大船，在商海里航行，要是没个明确的方向和策略，那不就跟没头苍蝇似的乱撞嘛！那怎么制定出好的战略呢？咱先得搞清楚公司现在处在啥位置，就像你得知道自己站在地图的哪儿一样。
看看市场啥情况，竞争对手都有啥招数，自己的优势劣势都得心里有数。
这可不是随随便便就能搞明白的，得下功夫去研究、去分析。
然后呢，得有个远大的目标。
这目标就像远方的灯塔，指引着公司前进。
可别小瞧了这目标，它得既让人热血沸腾，又得有实现的可能。
不能好高骛远，也不能太容易了，不然大家都没干劲儿。
接下来就是制定具体的策略啦。
这就好比你要去一个地方，得规划好走哪条路，用什么交通工具。
是主打产品创新呢，还是走成本领先路线？是扩大市场份额呢，还是专注于小众市场？这都得好好琢磨。
再说说框架，就像搭房子得有个框架一样，公司战略也得有个稳固的框架。
这框架里得包含各种要素，比如市场分析、资源配置、风险管理等等。
每个部分都不能马虎，就像房子的每根柱子都得稳稳当当的。
比如说市场分析吧，你得了解消费者的需求和喜好，就跟了解你朋友爱吃啥一样。
不了解市场，那你的产品卖给谁去？资源配置也很重要啊，就那么多人力、物力、财力，得合理分配，不能这儿多了那儿少了。
风险管理就更不用说了，做生意哪能没风险呢，得提前想好怎么应对。
你想想看，要是没有个好的战略和框架，公司能发展得好吗？那肯定不行啊！就像你去爬山，没有地图和计划，能爬到山顶吗？说不定还会迷路呢！所以啊，公司的领导们可得重视起来，别瞎搞一气。
制定公司战略可不是一件容易的事儿，得大家齐心协力。
领导们要有眼光，员工们要有执行力。
就像一支球队，教练得有战术，球员得拼命踢。
只有这样，公司才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟，不断发展壮大。
咱再举个例子，那些成功的大公司，哪个不是有一套厉害的战略和框架？他们可都是经过深思熟虑、反复琢磨才制定出来的。
咱不能光羡慕人家成功，得学学人家是怎么干的。
战略管理框架
战略管理框架战略管理框架是指公司在制定和实施战略过程中所遵循的理论和方法的架构。
该框架帮助企业领导者确定组织目标、评估内外环境、制定战略选择和行动计划，并监督战略执行的过程。
战略管理框架通常由以下几个主要组成部分构成：目标确定、环境评估、战略制定、战略实施和战略评估。
目标确定是战略管理的起点，它涉及到企业领导者明确组织的长期目标和短期目标。
长期目标通常是指企业的使命和愿景，即公司希望在未来取得的最终成果。
短期目标则是为实现长期目标而设定的具体目标，通常是更具体的、可测量的和可达到的。
环境评估是指对内外部环境进行分析和评估，以了解企业所面临的机会和威胁。
内部环境评估包括评估企业自身的资源、竞争优势和核心能力。
外部环境评估则包括评估市场竞争力、经济环境、政府政策和行业趋势等因素。
战略制定是根据目标和环境评估的结果，确定组织应该采取的战略选择。
战略制定通常包括确定企业的业务范围、竞争优势和定位策略。
业务范围涉及到确定企业的产品和服务范围，以及涉足的市场和行业。
竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的独特的能力和资源。
定位策略则是确定企业在市场中的定位和品牌形象。
战略实施是将战略转化为行动计划和具体的执行步骤。
它涉及到资源分配、组织结构设计、激励机制和沟通协调等方面。
资源分配是指将有限的资源分配到不同的业务和项目上，以最大化战略目标的实现。
组织结构设计则是为了支持战略的实施，确保每个人都明确自己的角色和责任。
激励机制则是为了激励员工积极参与战略实施，通常包括绩效评估和奖励制度。
沟通协调则是为了确保战略实施的顺利进行，确保各个部门和团队之间的协作和合作。
战略评估是对战略实施过程和结果进行监测和评估。
它涉及到收集和分析战略执行的数据和信息，以评估企业是否达到了预期的目标和绩效。
根据评估结果，企业可以及时调整战略和行动计划，以适应变化的市场环境和竞争态势。
总而言之，战略管理框架提供了企业制定和实施战略的指导原则和方法。
制定蓝海战略常用工具与框架
制定蓝海战略常用工具与框架制定蓝海战略（Blue Ocean Strategy）时，有一些常用的工具和框架可以帮助企业识别创新机会、重新定义市场边界，并找到未被发现的市场空间。
以下是一些常用的蓝海战略工具和框架：1.价值曲线（Value Curve）：-描述企业和竞争对手在某一市场上提供的价值要素，帮助企业发现新的、独特的价值点，以创造蓝海。
2.六路径框架（Six Paths Framework）：-包括行业内现状、行业外现状、行业内典型策略的六个路径，用于挖掘出新的市场机会。
3.四行动框架（Four Actions Framework）：-提供了创造性的思考方式，通过减少、消除、提高和创造新的因素，重新定义行业规则。
4.T形战略（T-Shaped Strategy）：-结合行业内外的知识，深入挖掘新市场机会。
横向的横杆代表广泛的知识，纵向的柱子代表专业领域的深度。
5.三层分析（Three Tiers of Noncustomers）：-分析非顾客、拒绝顾客和未考虑顾客的三层非顾客，找到新市场的机会。
6.战略画布（Strategy Canvas）：-描绘了企业和竞争对手在市场上的价值曲线，直观地展示了企业与其他竞争者的差异。
7.创造性破坏（Creative Destruction）：-通过创新性的方法颠覆传统市场，寻找能够彻底改变行业格局的机会。
8.关键四格模型（Four Actions and Three Industries）：-结合Four Actions Framework和Three Industries Framework，提供全面的行业分析和创新的视角。
9.关键路径图（Key Path Framework）：-帮助企业识别和理解市场中的关键影响因素，以便制定创新的战略路径。
10.蓝海营销策略（Blue Ocean Marketing Strategy）：-强调从顾客价值和市场需求出发，创造独特的市场空间，通过营销手段打破传统行业规则。
一本三基四梁八柱”战略框架
一本三基四梁八柱”战略框架“一本三基四梁八柱”战略框架，是一种企业战略规划方法，旨在建立一个全面、可持续的企业战略。
这个战略框架被广泛应用于中国企业，已经成为了一个备受认可的行业标准。
下面将详细解释这个战略框架中的每一个部分。
一本（目标）“一本”是日语中“目标”一词的发音，这里指的是企业的战略目标。
一个企业必须有明确定义的目标，才能够有一个清晰的方向。
企业的目标应当是具体的、可衡量的，并且应当与企业的核心价值观相一致。
只有明确目标，才能够在制定战略时做出正确的选择，从而实现企业长期的发展。
三基（基本策略）“三基”指的是企业的基本战略，即成本领先、差异化和专注。
企业的基本策略是企业战略最核心的部分，它直接影响着企业的竞争地位。
因此，基本策略的选择应当根据企业的资源和环境来确定。
成本领先策略是指通过优化成本结构，使得企业的产品或服务的成本比竞争对手更低。
通过控制成本，企业能够以更便宜的价格提供同等或更高的价值。
这种策略通常在价格敏感的市场上获得成功。
差异化策略是指通过提供独特的产品或服务来获得差异化竞争优势。
这通常需要企业在产品或服务的设计、质量、品牌等方面做出经过深思熟虑的决策。
专注战略是指企业选择在某一个特定的市场或行业领域中进行专门化操作，以获得更高的市场细分度和深度。
专注策略通常适用于市场份额较小、库存较小、客户需求较特殊的市场。
四梁（核心能力）“四梁”指的是企业的核心能力，即企业所擅长的技能、经验和技术。
企业应当明确自己的核心能力，并将其用于支持企业的基本策略。
核心能力通常可以被分为运营能力、营销能力、技术能力和管理能力等几个方面。
运营能力是指企业在生产、供应链和管理业务方面的能力。
这种能力通常与成本领先战略有关。
营销能力是指企业在品牌建设、销售渠道开发和客户服务方面的能力。
这种能力通常与差异化策略有关。
技术能力是指企业在产品或服务的研发和创新方面的能力。
这种能力通常与差异化策略和专注战略有关。
什么是方案框架
什么是方案框架方案框架是指在解决问题或实施计划时所构建的一种结构化的思维框架或指导性思路。
它以清晰、可操作的方式呈现出实现目标的步骤和方法。
在实际应用中，方案框架可以被广泛应用于各个领域和层面，例如项目管理、战略规划、业务计划等。
它对于组织和管理复杂任务具有重要意义，可以帮助确保工作的有效进行，提高工作效率，并达成预期的目标。
一、方案框架的重要性方案框架的出现使得复杂任务的实施更加有条理和规范。
它通过将任务分解为各个步骤和活动，并明确每一步骤和活动的责任人和完成时间，使得整个工作过程更加可控和可管理。
方案框架的建立不仅有助于团队成员理解项目的整体目标和各个环节之间的关系，还能够帮助他们更好地合作和协同工作。
二、构建方案框架的步骤1.明确目标：在构建方案框架之前，首先需要明确自身的目标和期望，同时要考虑相关的要求和限制条件。
目标的明确有助于确定方案框架的可行性和有效性。
2.分解任务：将整个任务或项目按照一定的逻辑进行分解，将复杂的问题拆分为若干个相对简单和可管理的子问题。
3.制定计划：根据任务的分解结果，制定详细的工作计划，包括各个子问题的解决方案、所需资源、时间表和关键路径等。
4.资源调配：根据计划中所需资源的安排，调配和配置相应的资源，确保每个环节和步骤都有足够的资源支持。
5.沟通协调：方案框架的实施需要团队成员之间的密切合作和沟通。
在方案框架的制定和实施过程中，保持良好的信息和沟通流动至关重要。
6.监控和评估：在方案框架实施过程中，需要进行定期的监控和评估，以便及时发现和解决问题，保持工作的高效和顺利进行。
三、方案框架的应用案例1. 项目管理：在项目管理中，方案框架被广泛应用于项目的规划、执行和控制过程。
项目经理可以通过构建一个清晰的方案框架，将项目的目标、资源、进度等要素有机地结合在一起，确保项目的顺利完成。
2. 战略规划：在制定组织的战略规划时，方案框架被用来指导战略制定和目标达成的过程。
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内容
1. BLM简要介绍 2. BLM在某知名咨询公司的应用
• BLM在某知名咨询公司战略实践中的应用 • BLM在某知名咨询公司领导力发展中的应用 3. BLM相关的项目经验 4. 讨论
某知名咨询公司 Strategy Process Evolution: Issues-Oriented Approach
capabilities for strategy as
become common
well as general manager
Corporate center shifts to rolling strategy review
Strategy execution needs to accelerate
业务设计的六要素
客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新 兴市场群体？ 价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？ 价值获取：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你 的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它 盈利模式了吗？ 活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应 商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度 有多大，对风险的认识有多少？ 持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放 标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞 争优势？ 风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理 的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？ 我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风Dives” to inform
Strategic Leadership
Creation of strategic
corporate executives’
Forums launched to embed capability assessment tool
strategy development
进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验 来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内 部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、 价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。
战略
领导力
执行
市场洞察
人才
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
氛围文化
价值观
市场结果
差距 业绩 机会
BLM是某知名咨询公司帮助业务领导人解决战略问题的统一语言和思维框架 BLM以关键业务差距为导向，有效连接战略与执行 特别关注支持战略执行的组织能力和一致性问题
某知名咨询公司业务领先模型– 领导力是根本，价值观是基础
人才 氛围文化
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施 关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。
组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期 望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务？
某知名咨询公司业务领先模型 – 战略
战略意图 市场洞察 创新焦点 业务设计
领导力
战略
执行
市场洞察
人才
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
氛围文化
价值观
市场结果
差距 业绩 机会
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动 向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意 味着什么
战略制定的落脚点是业务设计
业绩或机会差距
对现有的和期望的 业绩之间差距的感 知触发战略创新
与公司的战略重点一 致并作出贡献
战略
ƒ 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
ƒ 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验
对比现有的与期望的 ƒ 客户选择
战略 市场洞察
领导力
执行 人才
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
氛围文化
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
领导力是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，是中高层管理者需要具备的基本能力和必 备能力，也是一种能够通过积极的实践得以发展的能力。
战略是业务领导亲自领导的终年持续不断的活动。战略不仅仅是形成一个文件或者遵循一个按部 就班的规划时间表—虽然这两者都有其必要性。另外，战略是不能够被授权的。
价值观是战略和执行的基础。作为业务的“首席战略家”，总经理必须确保公司战略中体现了公 司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。
某知名咨询公司业务领先模型– 业绩差距与机会差距
战略 市场洞察
领导力
执行 人才
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
氛围文化
价值观
市场结果
制定业务战略的框架
2021年3月31日星期三
内容
1. BLM简要介绍 2. BLM在某知名咨询公司的应用 3. BLM相关的项目经验 4. 讨论
某知名咨询公司业务领先模型Business Leadership Model（ BLM）
BLM包括：
– 领导力 – 价值观 – 差距 – 战略 – 执行
根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才 能确保战略不是纸上谈兵
业务设计的要求
新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估
从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？
与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？
风险是否已被恰当地评估 和管理？
执行
ƒ 价值主张
ƒ 价值获取
ƒ 活动范围
ƒ 持续价值增值
ƒ 风险管理
能力要求
新的业务设计所要求的能力是 什么？包括组织、技能、考核 标准、文化和对价值网络中合 作伙伴的依赖程度。
业务设计是迈向执行的关键— 创造一个新的业务设计
对市场的洞察
ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？
level
某知名咨询公司 Strategy Today
and half-day meetings 20
to implement
times per year
corporate center
▪ General management driven
reactions to Deep
通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。
一致性分析（Congruence Analysis ）：我们的一致性如何?
战略& 业务设计
▪ 我们有完成任务所需的技能吗？ ▪ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ ▪ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？
人才
关键任务 相互依赖关系
▪ 基于业务设计，我们是否清 楚地知道要完成哪些关键任 务？
▪ 有哪些事情是我们需要很好 地执行以便提供给业务设计 ？
文化氛围
▪ 价值支持业务方向吗? ▪ 我们需要培养哪种文化?
正式组织
▪ 组织结构支持关键活动的 实施吗？
▪ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？
▪ 评估体系与战略相一致吗 ？
业绩差距和机会差距的示例
业绩差距：过去五年业务急剧增长, 在此期间，产品质量有所下降。我们引 进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每 一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的 市场份额。 差距负责人：XXX，质量管理部经理
机会差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不 断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供 整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样 我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。 差距负责人：XXX，产品研发部经理
ƒ 我们有能力管理潜在 的风险吗？
创新焦点
ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下
一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
某知名咨询公司业务领先模型 – 执行
关键任务 依赖关系
正式组织
战略 市场洞察
领导力
执行 人才
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
氛围文化
价值观
市场结果
差距 业绩 机会
满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价 值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。