戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析教学提纲
案例分析 戴姆勒
案例分析戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟1．戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并的主要原因是什么？答：●归根结底，戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并主要是受到了经济全球化的影响。
经济全球化推动着国际竞争的发展，使世界各国经济连成一体，国内市场竞争，或者在本案例中的大洲市场竞争，拓展为全球市场竞争，由于在汽车行业产业结构的调整，高科技的应用，劳动生产率的大大提高，世界汽车行业市场上早已出现供大于求的局面（比如全球每年的轿车产量为6000万辆，而销量只有4000万辆）。
因此汽车行业的决策者们意识到如果要在21世纪的汽车行业中站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。
也就是说，在激烈的行业竞争和全球化背景下，提高企业竞争力和实力的最佳途径就是与国际范围内的强势企业强强联手，优势互补，提高生产技术和效率的同时又能扩大企业在全球范围内的知名度和影响力。
●汽车行业供大于求，在有限的销售量下想要更大地占据市场份额，就得考虑在大批量生产中降低成本以获取更多利润。
而克莱斯勒和奔驰公司同为行业巨人，如果能将双方的技术经验进行交流合作，必然能够以相对最低的成本达到大大提高生产效率和生产质量的效果。
●合并可以为双方节约渠道成本，节约开发成本，并且通过此可以让合并后的汽车公司拥有更为庞大规模以对抗目前世界上以日本丰田，德国大众，美国通用三大汽车巨头对市场份额的侵蚀，奔驰公司与美国克莱斯勒公司的兼并让两家公司互惠互利。
●从产品线来看，奔驰公司和克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒－奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒－奔驰在产品和市场范围上正好互补，不会产生不必要的内部竞争。
●在占有市场份额方面来看，奔驰公司的主要阵地局限于欧洲，一直试图大规模打开北美市场，而克莱斯勒公司一直集中于北美市场，这样对公司发展和未来存在着一定的风险，通过合作，奔驰公司可以利用克莱斯勒在美国成熟而庞大的销售网络行销自己旗下汽车，无需独立建立复杂而又成本高昂的渠道市场与售后市场，还可以依靠克莱斯勒在美国本土成熟的零配件供应商以及生产流水线生产其奔驰品牌汽车以及相关零配件。
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并 购过程
• 1998 年1 月中旬, 戴姆勒-奔驰 公司管理委员会主席E. Sch rempp 在参加底特律国际汽 车展期间拜会了克莱斯勒公 司董事会主席兼首席执行官 J. Eaton。双方提出如果戴姆 勒-奔驰公司和克莱斯勒公司 考虑合并可能对双方都有利 。 • 1998 年2 月, 两个公司的有关 人士进行讨论。 • 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、 财务、法律、财务公 司代表首次会面。 • 5 月5- 6 日, 两家公司 的董事会和监事会一 致同意合并协议。 • 5月7 日, 双方公司签署 合并协议并对外公。
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由于 市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车 辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒 公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得了不 尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度，克 莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要求克 莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取得20亿美 元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公司仍 然没有达到投资者们的期望。 • 2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。 • 2009年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于美 国时间4月30日(周四)正式破产，由美国政府和菲亚特接手
假定合并在1997 年1 月1 日完成, 并采用购买 核算法, 戴姆勒-克莱斯勒公司净收益下降值 如表3 所示:
国际企业与跨文化管理-以戴姆勒-克莱斯勒公司合并案为例
合并之后公司出现的问题
• 两家公司合并的本身是正确的，当时被人们称作“郎才女貌”的天赐 良缘，但合并的方法和程序却是错误的。合并时，两家公司对资本、 技术、管理、营销和运营方法考虑得相当成熟。但两家公司并未对德 国与美国的企业文化、戴姆勒与克莱斯勒的企业文化进行整合，以至 于后来内部的文化冲突占据了主导地位，出现了一个公司两个总部的பைடு நூலகம்局面。
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针对以上出现的问题提出的对策建议
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案说明，只有文化的合并与成功 整合，才是真正意义上的合并。文化差异在跨文化沟通与 管理中是一种必然的现象，如果处理不当，这种非管理因 素必将成为影响公司经营管理失败的决定因素。跨国并购 并不是资金与技术的简单联合，而是从资产到企业文化的 整合。跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资 产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。合 并后的戴姆勒-克莱斯勒并未获得预期的并购效果甚至导致 经营上的失败，究其根本原因在于企业整合不利，而这种 整合的关键在于企业的文化整合，文化整合的首要工作又 取决于整合战略。
• 分析（2）：沟通中断
• 当经理与职工的距离达到一定程度，自下而上的沟通便自 然中断，结果经理人员无法了解实情，双发在不同的方向 上越走越远。戴姆勒-克莱斯勒的总部设在德国，有德国 人掌握大权，可公司的通用语言贵定为英语，造成高层管 理者间沟通上的困难。合并不久，习惯于美国式经营作风 的美国人在以严谨刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开 了公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了公司，中高级 管理或技术人员是自行离去的。
从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看出：不同的 文化环境还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形 成较大的文化差异。文化冲突的产生原因主要有：种族 优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟 通误会、文化态度等等。
跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业157的要求构建组织机构和管理体系，将预算作为一种针对各种经营活动进行组织协调的工具，确保企业战略目标的顺利实现。
4.预算考核。
首先，应该明确考核思想，结合战略地图从多个层面对管理人员和相关单位的经营业绩进行考核，适当加大对预算管理过程的考核力度，同时需要对经营业绩和管理业绩进行区分，剔除不可控因素的影响，保证考核结果客观公正；其次，应该做好指标体系设计，保证考核指标的针对性和有效性，确保其能够对经营管理业绩进行准确评价；然后，应该明确预算考核内容，一方面做好预算执行环节的动态考核，分析预算执行过程中是否偏离预算目标，对于严重偏离目标的情况及时发出告警，做好相应的调整工作。
在实务工作中，结合标杆管理，能够及时发现异常，分析其原因，然后做出相应的改善；另一方面应该做好预算期末的综合考核，就预算完成情况进行分析评价，评价的内容应该包含战略地图的四个层次。
5.预算调整。
如果企业内部和外部环境出现变化，导致原本的预算编制失去合理性和可行性，则需要对预算进行必要的调整。
而为了避免盲目调整的现象，企业需要从自身实际情况出发，对预算调整的条件进行规范，一般情况下，只有企业内部资源或者外部市场环境变化时，才能对预算进行调整。
而如果企业的生产经营环境出现重大变化，可能对企业经济效益产生影响，导致企业对总体预算目标作出调整，则同样需要对具体预算进行调整。
在基于战略地图的全面预算管理中，应该确保预算编制与企业战略一致，以适应环境的动态变化。
三、结语总而言之，作为一种有效的管理手段，全面预算管理在企业中的作用和价值显而易见。
面对越发激烈的市场竞争，企业管理人员应该高度重视全面预算管理工作，立足企业发展实际，构建基于战略地图的全面预算管理模式，为企业的长远稳定发展提供可靠支撑。
参考文献：[1]李静.试论全面预算管理的创新与发展[J ].西部财会,2016,(9):38-40.[2]李歆.论全面预算管理的优化与发展[J].商情,2014,(28):130.[3]祝颖.基于战略地图的全面预算管理体系研究[D].长沙理工大学,2012.[4]袁林松.基于战略地图的全面预算管理框架之构建[J].企业导报,2013,(7):72-73.[5]车美洁.基于战略地图的全面预算管理在我国电力行业的应用——以国电电力为例[D].厦门大学,2013.[6]李沙沙.LSE乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建[D].云南大学,2015.跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例黄亚辉 内蒙古大学经济管理学院 010010摘要:随着经济全球化发展的趋势不断加强，在加快了企业管理的国际化进程的同时，跨国公司对外直接投资的活动也不断的扩大。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
戴姆勒-克莱斯勒公司的合并：世界新秩序演示教学
伊顿和施伦普 的国际视野
Logo
伊顿：
侧重于通过跨国并购合 作，实现资源互补，形成规 模经济。
低估了组织文化的冲突 的潜在威胁，没有制定出合 并后如何整合组织文化冲突 以进行统一管理的后备方案 。
施伦普：
侧重于产品在国际市场 上如何竞争，即产品的全球 的全球竞争策略，强调产品 在竞争市场上的地位。
同样是低估了组织文化的 冲突的威胁。
有助于形成合 力，进攻亚洲 等新兴市场
售后网络、资 源互通，降低 售后成本费用
有助于提升售 后服务的赢利 能力，形成新 的利润增长点
评价：双方在现有资源在战略上是匹配的，整合后有助于形成合力，互通互 助，提升综合实力，值得期待！
Logo
---基于双方整合支持活动能力的评估
财务资源与能力、无形资产
项是吉普车和
的谈判能力，
微型面包车，
降低材料采购
并期望获得更
成本
高的工程技术，
以进入运动概 可以降低物流
念车市场；而
成本
戴姆勒公司恰
好在工程技术
方面有其独特
的优势。
丰富产品线， 产品几乎不存 在重叠
形成规模经济， 降低制造成本
市场互通，通 过各自渠道网 络，便于双方 进入对方市场
降低销售成本
3
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戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—**并购克莱斯勒案例分析班级：国硕1101：琴韵**：20112112522引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业〔又称并购企业〕为了到达*种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业〔又称并购企业〕的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中"一国跨国性企业〞是并购发出企业或并购企业，"另一国企业〞是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进展并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国并购是指*一跨国性企业在其国以*种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—**与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车开展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期开展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的"联姻〞之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—**在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十清楚显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告一、并购的背景和动机戴姆勒和克莱斯勒公司并购案的背景是两家公司在汽车行业中的竞争激烈。
两家公司都是全球领先的汽车制造商，但在产品结构、市场份额和地理覆盖方面存在差异。
此次并购的主要动机是通过整合两家公司的资源，实现规模效应，提高市场竞争力。
二、并购案的影响1.经济效益：通过并购，两家公司可以实现成本的降低和资源的共享，提高生产效率和利润水平。
整合后的公司将能够更好地应对市场竞争和变化，提高盈利能力。
2.技术创新：两家公司在汽车技术和工程方面有着丰富的经验和研发能力。
通过合并，可以共享技术和专利，加快产品创新和开发的速度，提高产品品质和竞争力。
3.市场份额：合并后的公司将拥有更大的市场份额，增加了在全球市场上与其他竞争对手竞争的能力。
这将有助于提高销售收入，进一步巩固市场地位。
4.地理覆盖：戴姆勒和克莱斯勒公司在全球市场上的地理分布有一定的重叠，但也存在一些差异。
合并后的公司将能够更好地利用各自的地理优势，扩大市场覆盖范围，进一步增加销售和市场份额。
三、成功的因素和挑战1.收购整合能力：并购过程中的成功与否很大程度上取决于企业的整合能力。
戴姆勒和克莱斯勒公司在整合方面都有一定的经验和能力，但整合过程中仍面临一些困难和挑战。
2.组织文化差异：两家公司的组织文化和管理风格存在差异，这可能会导致合并后的公司在文化融合和员工管理方面遇到困难。
如何解决这些问题将对整合的成功与否产生重要影响。
3.法律和监管风险：并购过程中可能涉及到一系列的法律和监管风险。
包括反垄断法和竞争法的适用、环境和安全标准的符合性等。
两家公司需要充分了解并遵守相关法律和规定，以避免可能产生的法律风险。
四、市场前景和发展策略1.不断提高产品质量和创新能力，满足消费者不断变化的需求。
2.加强品牌营销和市场推广，提升品牌价值和认知度。
3.加大在新兴市场的投资和开发，抓住全球市场增长的机会。
4.加强环保和可持续发展方面的措施，符合社会责任和可持续发展的要求。
最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
二、合并过程
1、选取合并方式及估值模型：
企业兼并通常都是通过以下方式：a.现金收购；b.换股（其中包括新设合并 和吸收合并）c.现金及换股组合。换股与现金收购比较，可以避免大规模融资， 方便更好地进行经营整合。戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并便是采用这种换股方式 进行。至于如何确定合并双方换股比例，需先选取符合双方企业价值原理的估价 模型。一般来说，企业价值有内在价值、账面价值、清算价值和市场价值。戴姆 勒奔驰和克莱斯勒在合并过程中分别聘用了不同的投资银行作为自身的财务顾问， 以便合理定立双方的股票价值和换股比例。在合并报告中，财务顾问否定了账面 价值的计算方法，他们认为净资产账面价值对于连续经营的公司来说，并不能反 映企业的内在价值。虽然戴姆勒奔驰及克莱斯勒为上市公司，但股票市场上的价 格受股票有短期波动的特性， 故不能合理决定公司的内在价值；而根据德国的习惯和通行法，在评估公司价值 时，不采用股票市场价格作为制定换股比例的基准，所以财务顾问亦否决了市值 计价的方法。当然清算价值法也被否定，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的 收益价值都高于清算价值。合并报告最终采纳收益现值法分别为两家公司进行估 值，计算时亦以各自独立经营为基础，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒在多个方面的 整合效果的贡献相当。
长 的 时 间 隧 道，袅
勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例
案例分析框架：
一、企业历史背景 二、合并过程 三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较 五、合并后问题
一、企业历史背景介绍：
戴姆勒奔驰公司
建立于1926年，由两间德国公司戴姆勒（Daimler）及奔驰（Benz）合并组成， 早于1958年戴姆勒奔驰已进行并购活动，收购了AutoUnionAudi（于1966年出售予 大众汽车(Volkswagen））1970年代，它的梅塞德斯（Mercedes）品牌汽车迅速增 长,销售扩至世界各地。在1980年代，戴姆勒奔驰分散业务，购入航天、重型卡车、 消费及工业电机公司，虽然业务保持分散，但销售则放缓，航天业务的亏损使1995 年的戴姆勒奔驰出的赤字；同年，它与ABBAseaBrownBoveri成立合营公司Adtranz） 世界第一火车建造商（之后于1999年收购全部股权,于2001年售予Bombardier），施 伦普（Sehrempp）成为公司主席。戴姆勒奔驰在1998时已是欧洲最大的工业集团， 业务包括轿车、商用车辆、航天科技及有关服务，戴姆勒奔驰最著名的产品就是梅塞 德斯·奔驰（Mercedes一Benz）品牌系列生产的高级轿车。截止1998年5月的一年， 戴姆勒奔驰在美国的销售增加了67%，主要是民用多功能车（SUV），但它们在戴 姆勒奔驰的110万辆汽车生产中实在毫不显眼，它们只占美国市场的百分之一。
戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司合并案例分析培训课件
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4、股东财富
股东权益在企业帐项的登记价值为账面价值，代表股东于企业的投资；合并后初 期,企业赚取利润，每股账面值（图12）上升，最高为2000年的42.27欧元，由于2001 年企业亏损，每股账面值减少8%至只有38.88欧元。
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2、利润
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1999年：预计因合并节省的19亿美元协同成本效益己达到，戴姆勒克莱斯勒公 司于合并后首年销售较预期为佳，但边际利润（21.2%）则较预期为低，获利率/净 利率（图4）则轻微增加至3.83%（上年3.66%），营业净利率（图4）只由5.96%增 至6.13%，集团营业净利创新高，达到92亿欧元，但仍较一般预测为低（预计超过 100亿欧元），净利上升了19.2%，为57亿欧元。戴姆勒克莱斯勒的管理层曾经重复 表示他们预期营业净利（图3）增长较销售收入增长为佳，幸而结果营业净利增长 16.93%，稍为高于营业收入增长的13.81%。而每股盈利为5.73欧元，增加了14%。 克莱斯勒赚取了集团的50%的利润。
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案例分析框架：
一、企业历史背景 二、合并过程 三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较 五、合并后问题
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一、企业历史当背之处景，介请联绍系：本人或网站删除。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
奔驰公司资本运营分析
具体的运作：
由于净资产账面价值不能决定持续经 营公司的内在价值，而受股票数量、 市场交易情况、投机性等众多因素的 影响，股票市场价格具有短期波动性， 因此在评估方法的选择上，账面价值 法、市场价格法等均被否定，最终决 定采用收益法分别对两家公司进行评 估，并以此为基础确定换股比例。
评估过程
确定未来年度净收益。原则上以各自独 立经营为基础分别进行价值评估，不考 虑双方因合并产生的预期整合效应和合 并费用。原因在于：一是双方规模、实 力相当，对合并后企业的贡献基本相同； 二是与两家企业的价值相比，整合效果 较小，可以忽略不计。在具体方法上， 则从历史数据出发，考虑未来企业发展 与竞争环境，分析双方存在的发展机会 和风险，以此为基础构成两阶段分别为1020.71亿马 克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两 个公司的实际价值分别为：奔驰公司1100.10亿马克，克 莱斯勒804.39亿马克(不出售库存股票)或822.72亿马克(出 售库存股票)。
非经营性资产评估。运用收益法折现的价值仅仅反映了企 业经营性资产持续经营的价值，要得到企业完整的价值还 需要考虑非经营资产。这些可单独出售的非经营性资产并 不影响企业持续经营价值，应单独评估，评估的方法是计 算资产在市场上出售后扣除费用的净收益。
#2022
确定每股价值
1998年，戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资近千亿 美元实现“同等地位者之间的合并”时，被称赞为“天作之合” 的联姻。合并后公司股票价格暴涨到3位数。
但短暂的蜜月过后，“充满大西羊两岸之间的文化冲突和种种问 题”就暴露出来了。克莱斯勒很多优秀人才陆续离开，其中包括 20世纪90年代初该公司鼎盛时期的总裁以及十多位高级经理。
到2000年，合并后的公司出现巨额亏损，股票价格大幅度下跌。 原戴姆勒——奔驰公司老板施伦普决定“以德国方式”使合并 后的公司提高生产的经营效益，扭转越来越困难的严峻局面。
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告1 引言戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
本文从不同产品线匹配的角度对该并购案的战略类型、管理层的国际视野、整合两家公司中所遇到的问题以及失败原因进行分析与探讨，为中国汽车业走向国际化，成功进行跨国合作，做出合适的战略决策提供借鉴，这是本次分析报告的实践意义。
当然，通过本次案例分析，本人可以学到关于战略计划过程和制定过程，如何分析国内外环境以及主要战略和政策类型等相关理论知识。
1.1 研究背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。
合并虽有可能带来更多的市场，但也因此迈向更大的挑战，汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒就是跨国并购的一个典型案例。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
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戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
背景
在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景
20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
再加上美国汽车市场的饱和和萧条，以及来自于日产车和韩国车的压力，使得当时克莱斯勒公司的财务状况并不好。
但是戴姆勒---奔驰公司主要以豪华车和小型车创新著称，缺少低价位，销量大的车来开拓更加广阔的市场，取得一定的规模经济，形成一个从高价位到低价位的完整的生产线。
戴姆勒—奔驰公司的豪华车品牌形象可以给克莱斯勒提高知名度，而克莱斯勒的强劲的管理能力，高生产效率以及低成本等特点给戴姆勒以进入低价位细分市场的机会。
由此可见，两个公司的优势与薄弱环节互补，在各自的专长领域利用其创新能力，获得合理效应和成本的节约。
合并分析
克莱斯勒公司合并前的TOWS矩阵
TOWS矩阵
戴姆勒-奔驰公司合并前的
戴姆勒-克莱斯勒公司合并后的TOWS矩阵
伊顿和施伦普的国际视野
伊顿：侧重于通过跨国并购合作，实现资源互补，形成规模经济。
低估了组织文化的冲突的潜在威胁，没有制定出合并后如何整合组织文化冲突以进行统一管理的后备方案。
施伦普：侧重于产品在国际市场上如何竞争，即产品的全球竞争策略，强调产品在竞争市场上的地位。
同样是低估了组织文化的冲突的威胁。
成败分析
戴姆勒-克莱斯勒战略是失败的。
阻碍战略实施的原因如下：
1.欧美的文化差异和企业管理差异
德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。
例如德国高层管理人员可能依赖50页纸的报告来讨论和决策，美国人却喜欢一对一的沟通。
在董事会之下，下属人员通常研究一项问题后交给他们的德国上司，德国上司一般会接受他们的建议，而美国管理人员常常是接受报告后放置在一边，令德国下属沮丧。
故我们认为美国和德国管理人员可以互相学习，德国管理人员需要撰写简洁的报告，更具灵活性，加快决策进程。
美国管理人员则需学习德方人员纪律严明的作风。
2.恶劣的宏观经济
97年金融危机的爆发迅速蔓延到世界各国，绝大多数国家经济增长率普遍下滑，1998年到1999年间世界GDP增长率只有2%左右，比1997年的增幅下滑近一半。
宏观经济的恶化打乱了多方面的供需平衡，许多行业的资金链断裂，原先隐藏着的矛盾爆发出来，作为和许多行业相关联的汽车行业，也难免深受影响。
3.战略决策失误
根据美国人喜欢庞大舒适轿车的特点，克莱斯勒开发的皮卡车和SUV一度备受欢迎，他们曾经预计2005年克莱斯勒能够得到20%的市场份额。
为此公司投入大量资金，扩大产能。
然而2005年石油价格受伊拉克战争影响大幅飙升，同时美国人的环保意识不断加强，克莱斯勒的库存开始大量积压，戴-克公司不得不把计划产量削减16%，并关闭了克莱斯勒在美国的多家工厂。
4.汽车行业竞争环境的变化
东方汽车不仅在新兴市场占据更大的份额，也已快速进入欧盟和北美。
日本汽车的核心竞争力和高效率的源泉是生产和管理系统。
高质量标准、廉价实用、优质售后服务是韩国汽车的有力竞争力。
这些因素都让美国本土汽车产业无力阻挡。
5. 市场定位差异大
合并后的新公司为了拓展市场，大量生产低成本汽车，使得戴姆勒—奔驰本身高端车的市场定位被打破，品牌形象在一定程度上被损害。
将一家豪华汽车企业与一个大众品牌合并在一起，是一个幼稚的错误。
因为，这二者天生是不相配的。