第二部分 决策与计划

第二部分决策与计划决策——是指管理者识别问题并非解决问题以及利用机会的过程。

确定型决策——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。

比起不确定型决策和风险型决策，确定型决策是比较容易求救的问题。

不确定型决策——如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这里决策称为不确定型决策。

风险型决策——如果决策问题涉及的条件有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道他们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。

战略决策——战略决策是为了解决全局性、长远性、方向性、战略性的重大问题的决策。

一般由企业高层决策者做出。

战略决策对组织最重要。

战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术升级改造等等。

战术决策——战术决策是为了实现战略决策、解决某一具体问题所做出的决策，以战略决策规定的目标为决策依据。

业务决策——又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。

其中包括：作业计划的制度，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。

业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。

决策的原则——决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则。

决策理论家西蒙认为，决策者很难收集到反映一切情况的信息；而且决策者的信息利用能力也是有限的；同时决策时所预测的未来状况也是不全面的。

所以决策很难做到最优，只能做到满意。

决策的依据——适量的信息是决策的依据。

信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。

古典决策理论：古典决策理论要点（或主要内容）：1．决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

2．决策者要充分了解有关备选方案的情况。

3．决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。

4．决策者进行决策的目的始终在于本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论是基于“经济人”（亚当.斯密）的假设，并且认为人是完全理性的。

古典决策理论主义盛行于20世纪50年代以前。

行为决策理论：要点（主要内容）：1.人的理性是有限的。

2.做决策易受知觉偏差影响。

3.做决策受时间和资源的限制。

4.决策者对待风险的态度也会影响决策。

5.决策者往往只求满意的结果而不愿意费力去寻求最佳方案。

行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。

西蒙的著作是《管理行为》，在书中西蒙提出了决策的“有限理性模式”和决策的“满意度”原则。

渐进决策模式：渐进决策模式由林德布罗姆创立。

林德布罗姆认为：决策过程应是一个渐进的过程，而不应大起大落，否则会危机稳定。

决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策、风险型决策与非确定型决策）1)从决策问题的重要性程度来分类：战略决策、战术决策、业务决策。

2)按决策的主体分类：个人决策、集体决策。

个人决策——是指决策者个人做出的决策。

属于经验型决策。

个人决策适用于紧迫性的问题和常规性业务问题的处理。

个人决策有利于提高管理效率，但容易出现失误现象。

集体决策——是指多个人一起做的决策。

通常是企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策。

集体决策适用于对关系到组织全局的、长远发展的战略问题等进行决策。

集体决策的优点：①有利于交流信息、集思广益。

②比较客观和科学。

③有利于减少或避免决策失误。

集体决策的缺点；a.拖延时间、影响效率。

b.遇紧迫性问题时容易丧失良机。

3)按决策所涉及的问题分类：程序化决策、非程序化决策。

程序化决策——解决例行问题的决策。

非程序化决策——解决例外问题的决策。

4)按环境因素可控程度分类：确定型决策、非确定型决策、风险型决策。

决策的过程：1．诊断问题（或识别机会）2．明确目标3．拟定方案4．刷选方案5．执行方案6．评估效果。

决策的影响因素：1.环境因素2.组织自身的因素3.决策问题的性质4.决策主体（决策者个人）的因素。

决策的基本方法：1)定性决策方法①集体决策方法，包括：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。

②有关活动方向的决策方法，包括：经营单位组合分析法（4象限，波士顿矩阵）、政策指导矩阵法（9象限，壳牌矩阵）。

经营单位组合分析法（4象限，波士顿矩阵）：经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的，故也称为波士顿矩阵分析法。

以业务增长率、市场占有率（或相对竞争地位），建立两个维度进行4象限分析，对应4种业务状况如下：幼童——市场占有率低（或相对竞争地位低）业务增长率高。

有前途，对其加大投资，使幼童成长为明星。

明星——市场占有率高（或相对竞争地位高）、业务增长率高。

进一步追加投资，使明星成为大量生产钞票的金牛。

金牛——市场占有率高（相对竞争地位高）业务增长率低。

因为能产生大量利润，所以维持现状。

但不要再大规模投资，因为市场已经饱和了（业务增长率低）。

瘦狗——市场占有率低（相对竞争地位低）业务增长率低。

撤并清算。

政策指导矩阵（9象限，壳牌矩阵）政策指导矩阵方法是壳牌公司创立的。

该方法是以市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，然后做出是追加投资还是撤退放弃的决策。

在9个象限中，第9区（市场前景好、相对竞争能力也强）相当于4象限波士顿矩阵里的“明显”单位，应该确保足够的资源，追加投资，优先发展。

2)定量决策方法——包括：①确定型决策方法a.线性规划，是最基本也是最常用的一种数学规划。

线性规划就是一元一次方程。

b.盈亏平衡点分析法，又称保本分析法或量本利分析法计算公式：保本销售量=固定成本/毛利毛利=卖出价-变动成本总毛利=单个毛利x数量利润=总毛利-固定成本。

②不确定型决策方法a.最悲观：小中取大法；b.最乐观：大中取小法；c.后悔最小：在最大后悔值选项中，取最小。

③风险型决策方法。

——常见是风险决策方法是决策树法。

解决风险决策常用的一个目标是使用期望收益最大化。

a.期望收益=预计收益X概率。

b.概率达1：把分散概率的收益，加在一起，达到概率为1，得到总收益。

c.比较各种方案的总收益，取最大。

3)计算机模拟决策方法计划——计划既是名词也是动词。

从名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员、关于行动方向、内容和安排方式的管理文件。

从动词意义上来说，计划是指为了实现目标预先进行的行动安排。

计划的内容包括“5W1H":What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎么做？方式、手段长期计划和短期计划：长期计划：5年以上。

短期计划：一年以内。

中期计划：介于两者之间（一年以上，5年以内）。

战略性计划和战术性计划：战略性计划——是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和计划。

战术性计划——是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

指导性计划和具体性计划：指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点，但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

具体性计划——具有明确的目标。

计划的性质：1．计划工作为实现组织目标服务。

2．计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础。

3．计划工作具有普遍性和秩序性。

4．计划工作要追求效率。

计划的两大显著特征——面向未来和面向行动。

计划的类型：按时间期限分类——长期计划和短期计划按职能空间分类——业务计划、财务计划、人事计划按综合程度（同时涉及时间和范围两个方面）分类——战略性计划和战术性计划按明确性程度分类——指导性计划和具体性计划按程序化程度分类——程序性计划（例行重复的）和非程序性计划（非例行不重复的）计划按层次体系分类，从抽象到具体（孔茨和韦里克）：1.目的和使命（说明在社会上应起的作用和所处的地位）2.目标（是使命是具体化）3.战略（是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划）4.政策（是指导或沟通决策思想的全面陈述书或理解书）5.程序（是制定处理未来活动的一种必需方法的计划）6.规则（规则是最简单形式的计划，规则没有酌情处理的余地）7.方案（是综合性的计划）8.预算（是数字化的计划，是用数字表示预期结果的报表）计划的编制过程：1．确定目标2．认清现在3．研究过去4．预测并有效的确定计划的重要前提条件。

5．拟定和选择可行性行动计划。

6．制定主要计划。

7．制度派生计划。

8．制定预算（用预算使计划数字化）战略——是指企业中带有全局性、长远性和根本性的规划和谋略。

成本领先战略——企业强调以低成本为客户提供标准化的产品。

故又称为低成本战略。

特色优势战略——又称为差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有与众不同的特色。

目标集聚战略——又称集中战略或重点市场战略，即选择一种或一组细分市场，量体裁衣为这个细分市场服务而不是为其他细分市场服务。

战略的类型：1.根据企业经营范围和专业化程度分类；多元化战略、单一化战略（目标集聚战略）、一体化战略。

2.根据企业与环境的适应性分类；扩张型战略、防御型战略、撤退型战略。

基本战略包括：成本领先战略、特色优势战略、，目标集聚战略。

成长战略1：（内扩张战略）包括：一体化战略、多元化战略、加强型战略。

成长战略2（外扩张战略）包括：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。

防御战略包括：收缩战略、剥离战略、清算战略。

战略制定方法：1)波士顿矩阵（市场增长—市场份额）（注：蔡黄教材中用波士顿矩阵制定战略。

周三多教材中用波士顿矩阵分析经营单位活动方向）波士顿矩阵，由美国波士顿公司创立。

该方法是：根据企业所处行业的远景（市场增长率）以及本企业在行业的表现（相对市场占有率或相对竞争地位）两个维度进行分析，确定企业战略。

根据市场成长率（远景）和市场占有率（地位）分为：1．幼童——高增长率、低占有率，应采取扩张战略，追加投资。

2．明星——高增长率、高占有率，继续采取扩张战略，进一步追加投资。

3．金牛——低增长率、高占有率，利润的主要来源，采取维持战略。

4．瘦狗——低增长率、低占有率，应采取撤退战略或清算战略。

2)SWTO综合分析法（主要用于对企业环境和资源进行分析）：S（strengths)强项、 W (WEAKNESSES)弱项O(OPPORTUNITIES)机会 T(THREATS)威胁SO战略——用组织的强项去利用外部环境的机会。

WO战略——用外部的环境机会去克服企业内部的弱项。

ST战略——用企业的强项去克服或避开环境的威胁。