质量管理经典案例

質量管理案例

一、基於事實決策

1、阿迪達斯的失敗

阿迪達斯公司成立於1949年，其運動設備（産品）目前在全球同類産品的市場佔有率爲12%，落後於1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動産品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達斯因其生産的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的産品，三葉標誌成了成功的象徵。面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認爲自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬於阿迪達斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。

2、摩托羅拉市場的萎縮

全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5,300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的産品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代産品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研製出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規模的虧損。

3、國企的悲哀

內地某國營企業曾經與外商草簽了一份供銷合同，合同規定由外商給該企業提供價值300萬元人民幣的生産設備，以提高企業的生産能力，合同爲期三年，三年後該企業將無償擁有這些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內，該企業按雙方商定好的價格每年爲外商提供某種産品10,000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業將按每件3,000元交付賠償金。該企業幾個主要領導商議後認爲有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設備到位後，該企業立即組織生産，由於生産能力不足，雖經全體職工

的努力，第一年只生産出了8,000件産品，按合同規定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業調整好生産組織方式，準備大幹一年，挽回經濟損失，但第二年只能生産8,500件，結果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，損失竟然達到了14,000,000元以上。

二、以顧客爲中心

1、霍利菲爾德的耳朵

20世紀末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀之咬”使老霍損失了少半個耳朵。比賽後的第二天，在美國的各大型超市內竟然出現了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬爲快”。該巧克力生産商利用比賽中出現的轟動性新聞效應，突發奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時開發出外形新穎的産品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。

2、三洋公司的生意經

在世界500家最大工業公司中排名地107位的日本三洋電機公司認爲，要創造出大獲成功的商品，必須具備五個要點，而且這五個要點的順序不能顛倒。

第一、該商品對顧客來說，使用是否方便？

第二、顧客是否買得起？

第三、對經銷商來說，是否容易買出去？

第四、萬一出現故障，是否容易修理，即容易得到保修？

第五、工廠是否易於生産？

三、持續改進

1、WPS與OFFICE在中國市場

再有實力的企業如果不能不斷有效的改進自己的工作，都將象婦孺皆知的故事“龜兔賽跑”中那只高傲自負、不思進取的兔子一樣，被自己那原本可憐的對手趕上甚至超越。

步步高的“我們一直在努力”，海爾電器的“沒有最好，只有更好”說明，不是我們做錯了什麽，而是我們能夠做得更好。

WPS是中國人最熟悉的文書處理軟體，金山公司最先推出的基於DOS版本的WPS因爲簡單易用，很快取得了較大的市場份額，成爲文字處理方面的老大。但是隨著美國微軟推出了WINDOWS視窗作業系統，金山公司沒有對自己的WPS進行必要的改進，沒有跟上發展的潮流，推出基於視窗的系統，同時微軟公司的辦公軟體已經完成了漢化，並且具有“所見即所得”的特點，很快佔據了大部分中國市場。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經無力回天，市場份額已經被蠶食無幾。

2、IBM、Intel與Microsoft的個人電腦市場之戰

IBM公司，這個電腦行業的巨人，在1984年達到了利潤的最高點65.8億美元，但1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達54.6億美元，全年的利潤爲-49.7億美元，伴隨而來的是瘋狂的裁員，1992年至1993年短短的兩年時間內，IBM五度裁員，10萬人失業，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個月內就從100多美元降到11年來的最低點——48.375美元。

50年代，IBM開始進入電腦行業，隨後就勢不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，佔領了工商界電子電腦市場。60年代，IBM成功地開發出自我相容但與其他廠家及以往機器並不相容的360大型電腦，給電腦行業的其他競爭對手當頭一棒，並推動了美國和世界電腦市場的迅速擴張。1969年，IBM以72億美元的營業收入和9億美元的淨收益，當之無愧地取得了龍頭老大的地位，並以70%的市場佔有率壟斷了美國大型電腦市場。1985年，IBM個人電腦佔據了工商界市場80%的份額。

在IBM取得巨大成功的時候，IBM的高層決策者們沈迷于已經取得的成績，對於新的富有巨大魅力的行業領域——個人電腦卻視而不見，1965年定位於科研電腦市場的資料設備公司改變矛頭，率先向市場投放了小型電腦。而後起之秀蘋果公司也不甘落後，在1977年研製出記憶體少、沒有資料庫、速度慢、計算能力差但價格十分低廉的産品，達到了17年來的最低價。

在資料設備公司、蘋果相繼進入個人電腦市場平分秋色的時候，IBM由於只重視短期的資金回收率和投資回報率，沒有看到如果打開了個人電腦市場並佔領霸主地位，對公司的發展的無可估量的幫助，知識一味沈溺於大型電腦市場獲得的成功，對資料設備公司、蘋果公司進入個人電腦市場的個人電腦視而不見。直到1986年即將退休的董事長福蘭克 卡裏組成