案例企业应用软件开发项目的WBS
WBS案例1
系统开发WBS1.项目规划1.1 计划编制1.1.1收集资料1.1.2确定项目任务1.1.3明确依据和前提1.1.4提出完成项目任务的各种可行方案1.1.5对方案进行评价1.1.6确定方案1.1.7确定实现项目的人员1.1.8确定项目开发各阶段所需时间范围1.1.9写出项目计划书1.2计划确认2. 系统分析2.1明确系统开发的背景2.2确定系统应用的对象2.3明确系统边界2.4企业流程的确定2.4.1初步确定各业务的业务流程图2.4.2业务流程图的补充和修改2.5系统逻辑模型分析2.5.1画出数据流图顶层图DFD2.5.2画出详细数据流图DFD2.5.3根据实际情况对DFD进行补充和修改2.5.4根据DFD画出SC2.5.5完成数据字典的编写2.6需求分析2.6.1编制需求规格说明书3. 系统设计3.1.概要设计3.1.1. E-R图设计3.1.2 实体分析3.1.3 设计数据库的表结构3.1.4 各表的主码及特殊属性的编码说明3.1.5 系统功能模块划分3.1.6 系统各模块的功能说明3.1.7 编写概要设计说明书3.2 详细设计3.2.1 系统界面设计3.2.1.1 定义系统接口3.2.1.2 I/O设计3.2.1.3 系统功能确认3.2.2 系统界面的补充和修改3.2.3 设计各模块程序流程图3.2.4 程序流程图的补充和修改4. 系统实现4.1 程序编码4.1.1 数据库表的创建4.1.2数据库存储过程编写4.1.3 Delphi代码编写4.1.4前台和后台的连接4.2 代码复核4.3 单元测试4.3.1查找错误4.3.2了解出错原因4.3.3错误纠正5. 系统测试5.1 集成测试5.2 系统各功能测试5.3 测试总结6. 系统运行与评价6.1 试运行6.2 运行检查6.2.1运行检查计划6.2.2检查并记录运行状况6.3 系统评价6.3.1 系统评价报告。
WBS操作过程与例子
工作分解结构工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)什么是工作分解结构(WBS)？工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
工作分解结构WBS的主要用途WBS具有4个主要用途：∙WBS是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
∙WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
∙WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
∙WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。
WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。
项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：∙防止遗漏项目的可交付成果。
∙帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
∙建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
∙帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
∙帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
∙为绩效测量和项目控制定义一个基准。
项目管理WBS方法
WBS方法实施步骤
04
确定项目目标
明确项目目标
在项目开始阶段，需要明确项目的目标、范围和预期成果，为后续工作提供指 导。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间表、预算和资源需求等。
分解工作单元
识别工作单元
将项目目标细化为一系列具体的工作 单元，确保每个工作单元都是可执行 和可衡量的。
WBS方法注意事项
06
保持灵活性
01
适应项目需求变化
WBS应随着项目需求的变化而调 整，保持与项目目标的同步。
02
及时更新工作分解 结构
当项目范围、时间、成本等因素 发生变化时，应及时更新WBS以 反映项目实际情况。
03
调整工作包和任务
根据项目进展和反馈，适时调整 工作包和任务，确保WBS的有效 性和准确性。
WBS方法优势
03
提高项目成功率
明确项目目标
WBS方法将项目目标分解为具体 的工作任务，有助于团队成员明 确自己的工作方向，从而提高项 目成功率。
避免遗漏
通过WBS分解，可以将项目中的 所有工作包都列出来，避免遗漏 任何重要的工作环节，从而确保 项目的完整性和成功率。
合理安排资源
WBS方法可以帮助项目经理更好 地了解项目所需资源，并根据资 源需求进行合理安排，提高资源 利用率，确保项目的顺利进行。
通过WBS，可以识别出项目中潜在的风险， 并制定相应的应对措施。
基于WBS，项目经理可以更好地协调团队成 员之间的沟通，确保信息的准确传递。
绩效评估
知识管理
通过对比WBS中的任务和实际完成情况， 可以对项目的绩效进行评估。
WBS还可以作为项目知识的载体，帮助团 队成员在项目结束后进行经验总结和知识 传承。
《WBS模板wbs模板》课件
目录 CONTENT
• WBS模板概述 • 如何创建WBS模板 • WBS模板的应用场景 • WBS模板的案例分析 • WBS模板的常见问题与解决方案
01
WBS模板概述
WBS模板的定义
总结词
WBS模板是一种用于项目工作分解 的标准化工具。
详细描述
WBS模板是一种结构化的项目工作助项目团队更 好地理解和管理项目的工作内容。
WBS模板的用途
总结词
WBS模板用于指导项目团队进行工作分解，确保项目范围明确、任务分配合理 。
详细描述
通过使用WBS模板，项目团队可以系统地将项目划分为一系列具体的工作任务 ，明确每个任务的责任人、时间安排和资源需求，从而更好地进行项目计划和 执行。
WBS模板的优点
总结词
WBS模板有助于提高项目管理的效率和效果，降低项目风险 。
分解工作包
总结词：逐层分解
详细描述：将项目目标分解为可执行的工作包，确保每个工作包都是可追踪和可衡量的。工作包的分解应逐层进行，从高层 次到低层次，从整体到细节，直至每个工作包都足够具体和明确。
分配工作责任
总结词：责任到人
详细描述：为每个工作包分配责任人，明确每个团队成员的职责和工作范围。确保每个工作包都有明 确的负责人，以便跟踪进度和解决问题。同时，要确保团队成员之间的沟通畅通，以便协同工作。
提高协同效率
通过WBS模板，团队成 员可以更好地了解彼此的 工作内容，加强协同合作 ，提高工作效率。
沟通与交流
WBS模板为团队成员提 供了一个共同的沟通平台 ，有助于加强团队内部的 信息交流和沟通。
资源分配
优化资源配置
WBS模板帮助项目经理根据任务 需求合理分配资源，确保资源得
软件项目WORKSHOP案例分析
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1100 1210
1220 1311 1312 1312 1312 1312 1312 1312 1321,1322,1323, 1324,1325,1326
1312 1 1321,1322,1323, 2 1324,1325,1326 1400 1400 1400 1400 1400 1400 10 10 15 10 10 5 4
项目时间估算的结果在项目时间估计表中体现出来。
6.项目进度计划--编制项目网络计划工作表
网络计划工作表是编制网络图的基础
à  ± ë 1100 1200 1210 1220 1300 1310 1311 1312 1320 1321 1322 1323 1324 1325 1326 1400 È Î Î ñ à û ³ Æ ½ ° · ¸ É è ¼ Æ Ã Ó » §Ð è Ç ó µ ÷Ñ Ð ß ¸ ² ã Ó Ã » §· Ã Ì ¸ ú Ï Ê Û È Ë Ô ±· Ã Ì ¸ í È ¼ þ ¿ ª · ¢ ¦ ¹ Ä Ü ¿ ò ¼ Ü É è ¼ Æ Å ¸ Ò ª É è ¼ Æ ê Ï Ï ¸ É è ¼ Æ Ì ³ Ð ò ´ ú Ã Ó » §Ê ä Ã Ó » §² é Ã Ó » §Ê ý ÷ Ö ½ ç Ã æ ² È ° « µ Ç ç ½ à æ à À â ² Ê Ô Â ë ë È ¯ Ñ Ý ¾ ±Ö à Æ ¦ Ä ¹ Ü ¦ Ä ¹ Ü ¦ Ä ¹ Ü ô Ç ½ °¹ ¤× ÷ ½ º ô ó ¹ ¤× ÷ 1210 1220 1311 Ê ¼ ± ä ¹ À ¼ Æ £ ¨Ö Ü £ © 1 0.4 0.6 ´ ½ î Ó ¹ Ø Ï µ FS FS FS î ½ ´ Ó Ê ±¼ ä 0 0 0
软件项目wbs分解案例
软件项目wbs分解案例WBS(Project Work Breakdown Structure)即项目工作分解结构，是项目管理中的一种重要工具，用于将一个大型复杂的项目分解成可管理和控制的小块，从而更容易进行项目规划、执行和监控。
本文将以一个虚构的软件项目为例，详细描述如何利用WBS来分解软件项目。
项目名称：开发一款在线购物平台项目背景：XYZ公司决定开发一款在线购物平台，旨在为用户提供便捷、安全的购物体验。
该平台将支持多种支付方式，包括信用卡、支付宝和微信支付等。
此外，用户还可以享受其他特色功能，如优惠券、积分兑换等。
为了确保项目的顺利开展，XYZ公司决定采用WBS工具，将项目分解为易于管理的子任务。
WBS分解：1. 项目管理1.1 项目需求分析1.2 项目计划制定1.3 项目资源调配2. 系统设计2.1 前端设计2.2 后端设计2.3 数据库设计3. 软件开发3.1 前端开发3.2 后端开发3.3 数据库开发4. 测试与质量保证4.1 单元测试4.2 集成测试4.3 系统测试5. 上线与部署5.1 服务器准备5.2 平台上线6. 运维与支持6.1 系统维护6.2 用户支持下面对每个子任务进行详细描述：1. 项目管理1.1 项目需求分析：与各利益相关者合作，收集用户需求，定义产品功能和规格。
1.2 项目计划制定：制定项目时间表，确定工作分配和里程碑。
1.3 项目资源调配：确定项目团队成员，并分配任务和资源。
2. 系统设计2.1 前端设计：设计用户界面、交互和效果，确保用户友好性和可用性。
2.2 后端设计：设计服务器架构和处理用户请求的逻辑。
2.3 数据库设计：设计数据库结构和表，确保数据的存储与访问能力。
3. 软件开发3.1 前端开发：根据前端设计实现用户界面、交互和效果。
3.2 后端开发：按照后端设计实现服务器架构和用户请求的处理逻辑。
3.3 数据库开发：根据数据库设计创建数据库结构和表，并实现数据的存储和访问。
产品开发项目中WBS的应用探究
产品开发项目中WBS的应用探究冯晓【摘要】WBS is an effective mean in the process of project planning. The project work could be broken down layer by layer by defined WBS,then every composition element should be allocated with reasonable resource, and confirm the reasonable progress. Thus the project cost could be estimated reasonably with the aim to effectively control itself. This article describes the WBS breakdown process combined with the specific product development project. The project management quality and project planning efficiency are also improved , and the output in every project stage is also regulated during the application of WBS.%WBS方法是项目规划过程中的有效手段。
文章通过定义的WBS对项目的工作进行逐层分解后，再对每个组成元素分配合理的资源，确定合理的进度，从而合理地估计项目的成本，以达到有效控制项目的目的。
文章认为WBS在应用的同时提高了项目管理的质量，提高了项目的策划效率，规范了项目各阶段输出。
【期刊名称】《江苏科技信息》【年(卷),期】2015(000)023【总页数】4页(P43-46)【关键词】WBS;项目管理;产品开发【作者】冯晓【作者单位】南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司，江苏常州 213000【正文语种】中文产品开发项目中WBS的应用探究冯晓（南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司，江苏常州213000）摘要：WBS方法是项目规划过程中的有效手段。
wbs分解案例
wbs分解案例WBS分解案例。
WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是项目管理中非常重要的一环。
它将整个项目分解为可管理的工作包，有助于项目团队更好地理解项目范围、规划和控制项目进度。
下面我们将通过一个实际案例来演示WBS的分解过程。
案例背景，某公司计划开展一项新产品的研发项目，该产品将涉及市场调研、产品设计、原材料采购、生产制造、市场推广等多个环节。
现在我们将以此为例，演示WBS的分解过程。
1. 项目启动。
制定项目计划书。
确定项目目标和范围。
确定项目团队成员及其职责。
2. 市场调研。
市场需求分析。
竞争对手调研。
潜在客户调查。
3. 产品设计。
制定产品设计方案。
进行产品原型设计。
进行产品功能测试。
4. 原材料采购。
确定原材料种类和规格。
寻找供应商并进行谈判。
签订采购合同。
5. 生产制造。
搭建生产线。
原材料加工。
产品装配。
6. 市场推广。
制定市场推广方案。
进行广告宣传。
开展促销活动。
通过以上WBS分解，我们可以清晰地看到整个项目的各个子项目和任务，有助于项目团队更好地理解项目范围和任务分工。
同时，WBS还可以帮助项目经理进行项目进度的规划和控制，确保项目能够按时、按质、按量完成。
总结，WBS作为项目管理中的重要工具，能够帮助项目团队更好地管理和控制项目，提高项目的成功率。
通过对项目进行分解，可以将复杂的项目任务化繁为简，使得项目管理更加清晰、可控。
因此，在项目管理中，合理利用WBS对项目进行分解是非常重要的。
软件项目 wbs 分解 案例
软件项目 WBS 分解案例一、引言软件项目管理是指对软件项目的计划、组织和控制。
而 WBS （Work Breakdown Structure），即工作分解结构，是软件项目管理中的一个重要工具，用于将项目的工作任务和交付成果进行分解和组织，帮助项目团队理清项目工作的脉络，更好地进行项目管理。
在本文中，我们将通过一个实际的软件项目案例，来详细解析 WBS 分解的过程和方法。
二、案例背景某软件公司计划开展一个名为“智慧城市系统”的软件项目。
该项目目标是打造一个包括城市交通、环境监测、智能安防等功能的综合性智慧城市管理系统。
作为项目经理，需要对项目进行 WBS 分解，以便更好地组织和管理各项工作。
三、WBS 分解的步骤1.明确项目范围在进行 WBS 分解之前，首先要对项目的范围和目标进行明确和界定。
这涉及到对项目需求的深入理解，明确项目的功能和性能要求，确定项目的交付成果和目标。
2.确定项目阶段项目一般由多个阶段组成，每个阶段对应着一定的工作和成果。
在进行 WBS 分解时，需要将项目按照阶段进行划分，以便更好地组织和管理工作任务。
3.识别工作包在确定了项目的阶段之后，需要进一步识别出各个阶段的工作包。
工作包是项目中最小的独立工作单元，每个工作包对应着一个特定的工作内容和交付成果。
4.制定 WBS 结构基于项目的范围和阶段，以及识别出的工作包，需要制定 WBS结构，对项目工作进行逐级分解和组织。
常用的 WBS 结构包括树状结构、数字编码结构等，根据项目的实际情况选择合适的结构方式。
5.绘制 WBS 图将制定好的 WBS 结构进行图形化表示，绘制出 WBS 图。
WBS 图能够直观地展现项目工作的分解结构和组织关系，有助于项目团队成员更好地理解和把握项目工作内容。
四、WBS 分解实例1.项目阶段划分项目“智慧城市系统”可以按照以下阶段进行划分：- 系统需求分析- 系统设计与架构- 系统开发与测试- 系统部署与集成- 系统运维与优化2.工作包识别以“系统需求分析”阶段为例，识别出以下工作包：- 用户需求调研- 系统功能规格书编写- 系统需求评审- 系统需求确认3.WBS 结构制定根据项目阶段划分和工作包识别，可以制定如下的 WBS 结构： - 1 项目管理- 1.1 项目计划- 1.2 项目开发- 1.3 项目测试- 1.4 项目交付- 2 系统需求分析- 2.1 用户需求调研- 2.2 系统功能规格书编写- 2.3 系统需求评审- 2.4 系统需求确认- 3 系统设计与架构- ...- 4 系统开发与测试- ...- 5 系统部署与集成- ...- 6 系统运维与优化- ...4.WBS 图绘制根据制定好的 WBS 结构，可以绘制出相应的 WBS 图，直观地展现项目工作分解结构和组织关系。
项目相关工作分解结构(WBS)的例子
Chapter 13 Planning –Minicase Part 2 RESNET 项目相关工作分解结构（WBS） (1)1. ResNet 1996 订票处实施工作分解 (1)2. ResNet 1996 应用程序开发工作分解 (4)Part 2 RESNET 项目相关工作分解结构（WBS）1. ResNet 1996 订票处实施工作分解1．0订票处1 : 纽约(NYC)1.1阶段1: 项目实施前的准备巩固1.1.1根据地面进行设备调整1.1.2根据通讯室进行设备调整1.1.3项目实施前进行现场参观1.1.4网络预安装的准备1.1.5订购所有的ResNet项目所需设备的部件1.1.6通信线路的需求1.1.7制定培训进度计划1.1.8制定分阶段实施计划1.1.9订购计算机物理安全元件1.1.10进行现场计划编制会议1.1.11进行变更管理现场参观1.1.12执行认知计划1.1.13确认计算机图象1.1.14确定订票处的“电子发送经理”(EDM)服务1.2阶段2: 基本设施建设1.2.1给通信室安装所有的部件1.2.2结束本国所有的工作简化训练程序(WSP)1.2.3在培训室安装电脑1.2.4测试并稳定信息系统的部件1.2.5完成信息系统的认证1.3阶段3: 变更管理1.3.1培训总代理商在MSP的协作者1.3.2准备两台临时的认知电脑1.3.3安装缓冲区计算机和演示版计算机1.3.4对培训者进行培训(TTT)1.3.5安装计算机：培训者/早期受过培训的代理商1.3.6培训ResNet项目的管理者1.3.7培训ResNet项目的经理1.3.8为经理、管理人员和指挥台安装计算机1.3.9召开经理评价战略会议1.3.10制定持续改进计划1.3.11培训基层支持代理商1.3.12为基层支持代理商安装电脑1.3.13召开经理/管理人员战略会议1.3.14在Windows应用程序环境下培训订票处的管理人员1.3.15为订票处行政人员安装计算机1.3.16召开订票处开始会议1.4阶段4: 代理商转化1.4.1对代理商转化进行培训(ACT) [分阶段]1.4.2为代理商转换安装计算机[分阶段]1.4.3完成订票处的转化1.4.4完成ResNet代理上评测1.5阶段5: 实现订票处的目标1.5.1实施持续改进计划1.5.2分析航空公司控制协议(ALC)航线的利用1.5.3进行定期培训1.5.4完成设备的检测和调整1.5.5建立中心小组1.5.6进行项目后评价2．0订票处2: 爱伦漫游订票中心(IRRC)2.1阶段1: 项目实施前的准备巩固2.2阶段2: 基本设施建设2.3阶段3: 变更管理2.4阶段4: 代理商转化2.5阶段5: 实现订票处的目标3．0订票处3: 底特律(DTT)3.1阶段1: 项目实施前的准备巩固3.2阶段2: 基本设施建设3.3阶段3: 变更管理3.4阶段4: 代理商转化3.5阶段5: 实现订票处的目标4．0订票处4: 明尼阿波利斯/圣保罗(MSP)4.1阶段1: 项目实施前的准备巩固4.2阶段2: 基本设施建设4.3阶段3: 变更管理4.4阶段4: 代理商转化4.5阶段5: 实现订票处的目标5．0订票处5: 西雅图(SEA)5.1阶段1: 项目实施前的准备巩固5.2阶段2: 基本设施建设5.3阶段3: 变更管理5.4阶段4: 代理商转化5.5阶段5: 实现订票处的目标6．0订票处6: 檀香山(HNL)6.1阶段1: 项目实施前的准备巩固6.2阶段2: 基本设施建设6.3阶段3: 变更管理6.4阶段4: 代理商转化6.5阶段5: 实现订票处的目标7．0订票处7: 旧金山(LAX)7.1阶段1: 项目实施前的准备巩固7.2阶段2: 基本设施建设7.3阶段3: 变更管理7.4阶段4: 代理商转化7.5阶段5: 实现订票处的目标8．0传真8.1传真测试/许可证8.2开发者安装8.3预安装任务8.4文字处理软件安装(WORD/FAX)8.5特殊销售平台的安装9．0ResNet项目的文档9.1最终确定要求9.2功能分析9.3客户响应复位设计9.4ResNet 应用程序设计9.5用户手册与培训9.6编程与单元测试9.7系统测试9.8实施9.9实施后审计10．0计算机电话集成(CTI)10.1Beta 测试- MSP10.2希冰市的Alpha 测试(HIB)10.3希冰市的生产系统2. ResNet 1996 应用程序开发工作分解1.0应用程序实施1.1国内销售铺开/超级访问应用1.2实施支持和Qik2系统安装1.3国际部销售增长1.4访问国外的平台系统1.5价格测试1.6特殊销售1.7WorldPerks 销售中心1.8销售活动中心1.9Alpha 测试1.10信息系统的应用开发1.10.1安装Qik2测试系统1.10.2确认认证系统服务器就绪1.10.3用文字处理系统WORD取代原有的IPDT系统1.10.4将过时的3270会话转移到WORD系统上1.10.5开始使用Worldperks 和Cardnet 系统1.10.6为大量编码记录其运行性能2.0应用程序开发-原型2.1事件记录仪2.2CTI 原型2.3修改原文的原型3.0应用维护3.1国内/国际3.2WorldPerks系统3.3价格平台3.4向外访问/循环冗余检测/功能检测/特殊平台测试/服务访问中心3.5信息系统应用支持。
软件项目管理案例分析之进度管理
25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正
常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度
不被拖延?
这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了
成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如， 项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减轻 裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完成
了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收项 目款带来了很大影响。
请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和
【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早 时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延 长为14天，计算工期延迟天数。
19
问题1
20
【问题2】 D：计算进度第9天完成，实际第(12＋4÷2）=14天完成，延 期5天。 E：计算进度第15天完成，实际第(12＋3)=15天完成，说明进 度正常。 【问题3】 D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，
质量的前提下，实施项目进度管理?
5
解决方案一
片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以
利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。 失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。
14
解决方案一
一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人 员进行技术交流，但可以不是专家。
软件项目WBS模板(V模型)
配置管理 需求管理
软件研制任务书入库 发布功能基线
建立需求跟踪矩阵 发布需求跟踪矩阵 维护需求跟踪矩阵
定义软件生存周期 定义项目过程 制定WBS
进行软件估计 评审软件估计 确定软件项目总体进度和 里程碑进度 进行软件项目风险评估 编写软件开发计划
编制配置管理计划
编制质量保证计划
编制X计划 编制Y计划
编制配置项测试计划初稿 编制系统测试计划初稿
编制软件配置项测试计划初稿 编制软件配置项测试说明初稿 评审软件配置项测试计划初稿 （SEG内部评审） 评审软件配置项测试说明初稿 （SEG内部评审）
参与软件系统测试计划初稿编制
编制用户文档
参与软件系统测试说明初稿编制 参与软件系统测试计划评审（系 统工程组内部评审） 评审软件系统测试说明初稿（系 统工程组内部评审）
评审项目软件各计划
各计划入库 软件项目策划阶段里程碑
顶层要求培训 工作技能培训
需求文档编制 配置管理 需求管理
编制软件需求规格说明 评审软件需求规格说明（同行评 审） 编制接口需求规格说明 评审接口需求规格说明（同行评 审）
软件需求规格说明入库 软件接口需求规格说明入库 建立分配基线 发布分配基线
维护需求跟踪矩阵
4.6.4 4.6.4.1
软件产品集成测试阶段 计算机配置项测试
4.6.4.2 4.6.5
4.6.5.1 4.6.5.2 4.6.5.3
4.6.6 5 软硬件集成测试阶段
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3
项目管理工作分解结构(WBS)
WBS案例分析
06
案例一：软件开发项目
总结词
软件开发项目是典型的项目类型，其工作分解结构需要充分考虑软件开发过程中的需求分析、设计、编码、测试 和发布等阶段。
详细描述
在软件开发项目中，工作分解结构需要将项目目标细化为一系列可执行的任务，包括需求调研、系统设计、数据 库设计、界面设计、编码实现、系统测试、用户培训和软件发布等。每个任务都需要明确负责人和完成时间，以 确保项目按时交付。
成果导向法
以最终成果为导向，逆向思考每项 任务的具体要求和标准，确保每项 任务都为实现最终目标做出贡献。
责任分配法
根据团队成员的技能和经验，将工 作任务分配给合适的负责人，确保 每项任务得到有效执行。
WBS的组成元素
02
工作包
工作包
是WBS的最低层次，表示可交付成 果的组成部分，通常包含一项或多项 任务。
合理划分工作包
根据项目规模和复杂度，合理划分工作包，避免过度分解 。
持续优化WBS
在项目执行过程中，根据实际情况持续优化WBS，以适应 项目变化。
采用自动化工具
使用项目管理软件等自动化工具，降低人工管理成本，提 高WBS的准确性和实时性。
加强培训与沟通
对项目团队进行培训，提高其对WBS的理解和运用能力 ；加强团队之间的沟通，确保所有人对WBS的理解保持 一致。
案例三：科研项目
总结词
科研项目的工作分解结构需要充分考虑科研 工作的特点，如研究内容、方法、实验设计 等，以及科研项目的阶段性特点。
详细描述
在科研项目中，工作分解结构需要将项目目 标细化为一系列具体的任务，包括文献综述、 研究假设、实验设计、数据采集与分析、结 果解释与结论等。每个任务都需要明确负责 人和完成时间，以确保项目按时交付，并且 达到预期的研究目的和效果。
一个典型的软件项目的WBS评析
下面是网上流传甚广的一个软件项目的WBS。
我相信很多人都使用过自己创建过类似的WBS。
正是由于我们的先辈，先辈的先辈用类似的方法来创建WBS，耳濡目染之下，我们也养成了同样的习惯。
这是一个典型的有问题的WBS。
首先从客户的角度来说，从第一层分解要素来看我们无法看到我们到底要交付给客户什么？你告诉客户，我要交付给你一个系统设计，客户还不得跳楼。
因为客户要的是OA系统、财务系统、邮件系统，机房、设备、系统软件。
从实施的角度来看，我们大有可能购买现成的邮件系统，或者将邮件系统外包给一家公司，先在我们简单看看，如果我们外包邮件系统，这个WBS是不是就很不方便了。
第三个，我们是可交付成果导向，请问项目启动会交付什么呢？
这个典型，或者与此类似的WBS还得我们好惨，也导致我们只能管理比较小的项目，对于大项目就束手无策，因为WBS一开始就有错，后面岂不越管越乱。
我来对这个WBS做个调整，看是不是好一点。
这不是一个完美的WBS，因为我所获得信息只有上面那个WBS那么多，但这是一个非常好的开始，有利于项目管理团队不断的去讨论，包括与客户讨论，从而不断调整。
从该WBS我们能够很清楚的看到，我们需要交付的产品与服务。
我这里假设财务系统将采购，邮件系统将采购后进行二次开发，OA系统全部二次开发。
其中有些环节我已经分到了活动级别，有的还在WBS的工作包级别。
如果我们的项目以此为基础进行，那么我们就可以进行后续的进度、职责分配等工作。
产品开发流程 项目wbs分解
产品开发流程项目wbs分解下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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项目综合管理：WBS分解在软件项目中的应用
工程综合治理：WBS 分解在软件工程中的应用本文结合工程治理的WBS 方法，对某系统集成公司的管线资源治理工程进展工作分解，旨在说明WBS 方法对工程渐近明细和工程的打算方面所能起到的重要作用。
一引言渐近明细是工程的特点，但这并不意味着不需要打算。
没有打算或者是任凭的不负责任的打算的工程是一种无法把握的工程。
在高技术行业，日月异是主要特点，因此打算的制定需要在确定条件的限制和假设之下承受渐近明细的方式进展不断完善。
例如对于较为大型的软件开发工程的工作分解构造WBS 可承受二次WBS 方法。
即依据总体阶段划分的总体WBS和特地针对具体设计或编码阶段的二次WBS。
这其中局部的缘由是需求的颗粒度在一开头往往是比较粗的，因此依据功能点对于整体工程规模的估量误差范围也是比较大的。
更为重要的缘由是，需求往往不是编码工作分解的准确依据，由于一个需求的功能点可能对应多个代码模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块，同时还有软件复用等因素要考虑，因此只有在概要设计完成以后才能准确地得到具体设计或编码阶段的二次WBS，依据代码模块的合理划分而得出的二次WBS 才能在具体设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和把握进度的作用。
二WBS 根本概念1.W BS 分解的概念WBS〔WorkBreakdownStructure〕作为有效地打算和把握建设工程工程的工具。
它是由一组可交付使用的工程产品/设施组成的，表现为一种层次化的树状构造，定义了整个工程工程的工作范围。
依据工程治理工作需要，进展不同层次的分解，以满足对工程产品/设施进展时间、费用、质量的打算和把握治理。
随分解层次的深入，所定义的工程产品/设施也就越具体越具体，位于整个WBS 分解构造底层是不能再进一步细分的产品/设施，也称为工作包，由它形成造价信息库，如还要对它做进一步分解，其分解原则就变为完成该工作包的活动挨次或者施工工序。
2.W BS 的主要分解原则一个单位工作任务只能在WBS 中消灭一次一个WBS 项的工作内容是其对应下级各项工作之和WBS 中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此WBS 必需与工作任务的实际执行过程全都WBS 应效劳于工程团队工程成员必需参与WBS 的制定过程，以确保全都性和全员参与每项WBS 都必需归档，以确保准确理解工程包括和不包括的工作范围在依据范围说明书对工程的工作内容进展适当把握的同时，WBS 必需具有确定的灵敏性，以适应无法避开的变更需要3.W BS 分解的主要方法类比法类比法就是以一个类似工程的WBS 为根底，制定本工程的工作分解构造。
软件项目的WBS模版
软件项目的WBS模版1.编码之前（研究和分析）1.1摸索经验1.1.1了解用户1.1.2了解管理部门1.1.3了解环境1.1.4里程碑标记1.2 指定蓝图和增强信心1.2.1 定义产品1.2.2 分析需求1.2.3 创建计划1.2.4 提出提议1.2.5 里程碑标记1.3 着手第1项工作1.3.1 组建团队1.3.2 提供培训1.3.3 鼓励协作1.3.4 里程碑标记2.开发期间（设计和构造）2.1以全面的视角看待问题2.1.1 与用户协商2.1.2 与管理部门的沟通2.1.3 对培训和支持进行计划2.1.4 里程碑标记2.2 统制者和立法者：充当不同的角色2.2.1 创建相应的测试计划2.2.2 组织开工2.2.3 跟踪程序变更2.2.4 预演配置2.2.5 里程碑标记2.3 创造良好的工作环境2.3.1 制定工作标准2.3.2 共享信息2.3.3 处理冲突2.3.4 里程碑标记3.首次展示3.1 形象地展示产品3.1.1 管理期望3.1.2 大力宣传3.1.3 着手培训3.1.4 里程碑标记3.2 有序地控制项目进程3.2.1 协调环境的变动3.2.2 测试产品系统3.2.3 跟踪难题和问题3.2.4 里程碑标记3.3 调度团队进入最佳状态3.3.1 凝聚所有队员的力量3.3.2 将自己融入其中3.3.3 里程碑标记4.发布之后（消化和维护）4.1 跟踪并反馈产品发布之后的情况4.1.1 监控产品的认可程度4.1.2 赋予用户权力4.1.3 向管理部门汇报4.1.4 里程碑标记4.2 总结和消化经验4.2.1 为产品的维护做计划4.2.2 汇集统计数字4.2.3 评估和改进工具4.2.4 更新和完成说明文档4.3 为更出色地完成下一个项目做准备4.3.1 嘉奖成就4.3.2 评估表现4.3.3 安排新的培训4.3.4 庆功宴会。
WBS解析及案例
报告题目WBS（工作分解结构）开课系室项目管理姓名孙圣涛班级俄语1402一定义：WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
二工作分解结构编辑：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure)--按照一定的模式组织各部分。
根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应：⑴结构化编码编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。
通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。
并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。
⑵工作包工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。
例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。
正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。
基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。
⑶WBS元素WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。
经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictive WBS，Gregory T. Haugan）。
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• 2.1 分析用户需求
– 2.1.1 与用户一起分析需求并形成用自然语言表述的《需求说明书》，由 用户确认
– 3.1.4 模块关系设计
– 3.1.5 人工处理过程
– 3.1.6 尚未解决的问题
• 3.2 接口设计
– 用户接口、外部接口、内部接口
• 3.3 运行设计
– 3.3.1运行模块组合：对系统施加不同的外界运行控制时所引起的各种不 同运行模块组合、每种运行所历经的内部模块和支持软件。
– 3.3.2 运行控制:说明每一种外界的运行控制的方式方法和操作步骤 – 3.3.3运行时间:说明每种运行模块组合将占用各种资源的时间。
术分析和实验等） – 1.1.7 向用户提交《系统建设建议书》
• 1.2 招标和合同签订阶段
– 1.2.1 制作标书，参加投标和答标活动 – 1.2.2 中标后，根据商务谈判的结果，制作合同副本 – 1.2.3 合同签订
• 1.3 项目前期准备阶段
– 1.3.1 指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。 – 1.3.2 完成《工作任务分解（WBS）》 – 1.3.3 划分接口人员责任 – 1.3.4 提交《项目进度计划》、《项目成本预算》、《风险控制计划》 – 1.3.5 其 他 专 项 计 划 ： 对 本 项 目 开 发 中 需 制 订 的 各 个 专 题 计 划 （ 如
• 3.4 系统数据结构设计
– 3.4.1逻辑结构设计要点 – 3.4.2物理结构设计要点 – 3.4.3数据结构与程序的关系（后备、降效、恢复及再启动技术）
– 2.1.2 将用户确认的《需求说明书》，转化为用计算机术语描述的《系统 需求规范书》
– 2.1.3 提交《系统需求规范书》，进行评审
• 2.2 形成《集成测试计划》，提交公司评审
3.系统设计阶段
• 3.1 系统总体设计
– 3.1.1 运行环境设计
– 3.1.2 基本业务处理流程描述
– 3.1.3 系统结构设计
案例：企业应用软件开发项目的WBS（列表法）
1.项目启动阶段
• 1.1 售前阶段
– 1.1.1 提供《技术白皮书》和现场的技术介绍，了解项目需求 – 1.1.2 提交《项目可行性研究报告》 – 1.1.2 提交《项目开发计划》 – 1.1.4 提交《项目风险管理计划》 – 1.1.5 通过公司的立项评审 – 1.1.6 进行项目前期开发（制作需求模板、功能演示系统、关键技