人力资源管理P模型图
人力资源管理5P模型图
调查阶段
分析阶段
完成阶段
2019/3/21
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
2019/3/21
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
2019/3/21
岗位评价
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位
的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等
方面进行系统评比与估
中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 是对性质相同岗位的评判。
外部因素
内部供给分 析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
2019/3/21
人力资源规划的过程
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
人力资源管理师《专业技能二级》思维导图(1)
人员招聘计划的概念P内容
人员招聘计划的概念 人员招聘计划的内容
人P事总量配置分析
人P事结构配置分析
招聘需求分析的内容P特点
人P事质量匹配分析
人P岗位工作量负荷的分析
人员使用效果的分析
信息成本
招聘成本的内容
人力成本 时间成本
招聘成本的内容P特点
¯务成本 招聘成本呈现出多元化特征
招聘成本的特点
招聘成本的大小P招聘对象有关
对组ÿ方面的贡献
提高组ÿ的竞争力
人力资源预测的作用
是人力资源部门P其他直线部 门进行良好沟通的基础
对人力资源管理的贡献
人力资源预测是实施人 力资源管理的重要依据
有助于调动员工的积极性
ÿ境可能P预期的情况O同
人力资源预测的局限性
企业内部的抵制 预测的代ÿ高昂
知识水的限制
顾客的需求变化(^场需求) 生产需求(或者企业总产值) 劳动力成本趋势(工资状况) 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求
批准阶段
出版阶段
予ï确认
复审阶段
修改或补充 修订
废k
废k阶段
计划阶段
贯彻执行劳动定额定 员标准的一般程序
准备阶段 实施阶段 检查阶段
总结阶段
贯彻执行劳动定额 定员标准的方法
基础标准的贯彻执行方法 方法标准的贯彻执行方法 管理标准P工作标准的贯彻执行方法
劳动定额定员标准的制定
全面è进企业劳动定 额定员标准化工作
从企业具体情况出发
满足企业的实际需要
制定企业人力资源管理制度的基本要求
符合法律和道德规范
注重系统性和配`性
保持合理性和先进性
提出人力资源管理制度草案
规划人力资源管理制度的基本步骤
新形势下人力资源管理的5P模型_夏宋明
新形势下人力资源管理的5P模型夏宋明1, 李妍蓉2(1.重庆交通大学管理学院重庆400074;2.陕西科技大学管理学院,陕西西安710021)摘 要:在传统的人力资源管理的3P模型的基础上,结合新的知识时代下企业对于新的人力资源管理的要求,分析3P模型的实际效果和局限性,并在此基础上提出更具操作性和对于人力资源管理更具指导性和原则性的5P模型。
关键词:人力资源管理; 3P模型; 5P模型,中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1674-0297(2009)05-0066-03 人类在向知识经济新时代迈进的同时,经济全球化的步伐也越来越快。
企业要在复杂多变的市场中生存和发展,必须取得持续的竞争能力,必须拥有竞争优势。
而人力资源作为企业极有价值的无形资产,对人力资源的管理就成为了企业取得竞争能力的最重要的内容。
一、3P模型概述及内涵人力资源管理(H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t)是一种与人密切相关的管理实践,其理论基础是建构于管理学、社会学、心理学和数学等理论之上的,是许多管理学者的研究和管理人员的实践点点滴滴的总结而形成的。
它包括了影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度①。
3P模型,即岗位分析系统(P o s i t i o n)、绩效考核系统(P e r f o r m a n c e)和薪酬管理系统(P a y m e n t)。
(一)岗位分析系统(P o s i t i o n)岗位分析系统的建立一般有三个过程:(1)工作分析。
工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程。
(2)建立工作说明和工作规范是根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。
(3)工作评价。
工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程。
(二)绩效考核系统(P e r f o r m a n c e)绩效考核系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
HRBP业务伙伴式的人力资源管理ppt课件
5. 矩阵式组织
– 适合以项目团队为任务为任务单元的组织
6. 复合型组织
– 按任务要求设计内部子系统
组织类型
31
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段 5 变革危机
4 官僚危机
3 控制危机
2 自主危机
1 领导危机
32
第三章 素质
从HR立场定位分析高绩效素质
33
人职匹配5维度10方向
自我意识 对象关系 关系 终极价值 工具价值 观念
适应力
发展 技能学习 知识学习
团队 共情能力 协作能力
人
事
际
业
力
力
意志力
动力 动动 机机 强方 度向
方向 自成 我就 意定 像义
职业 职业性向 职业资源
绩效 胜任素质 关键能力
领导力
信息收集 决策 判断推理 价值传导 激情唤醒 魅力
– 定义可交付成果
• 定义关键绩效指标 • Key Performance Indicator
• Responsibility过程责任
– 定义输入资源 – 定义转换过程
• 从职位任务和岗位职责 中选择
1. 核心的 2. 可量化的 3. 战略要求的
16
定义高绩效行为
业务代表(50/50)
明星组 普通组 比例
26
直线制
• 各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的 指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
• 适合技术单一的小型组织
工厂厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
HR课程人力资源管理的P模型
人力资源管理的3P模型人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。
企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。
而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Positionevaluationsystem）、绩效评价系统（PerformanceappraisalSistem）和薪酬管理系统（Payadministretionsistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
一、职位评价系统（Positionevaluationsystem）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
人员能力成熟度模型(P-CMM)
火龙果整理
15
P-CMM包含五个成熟阶段(3)
• 在成熟度第三级，机构可以识别最佳实践并将其集成进通 用流程中。在可重复的层次基础上，一旦员工可以使用已 经形成的习惯去完成工作时，机构能够识别出哪个实践是 最适合于它的特定环境的。这些实践将会被文档化并集成 进通用流程中，然后通过培训推广到整个机构。严格定义 流程中关键活动的度量标准，结果将被收集到供分析使用 的知识库中。当机构为完成它的业务活动定义了一套标准 流程，它即铺设了企业文化的基础。大部分达到第三级的 机构都显现出一种从下到下一致的企业文化。关于这些业 务活动，文化是基于共同的职业习惯和信念的。
火龙果整理
17
P-CMM包含五个成熟阶段(5)
• 在成熟度的第五级也即最高级，机构使用其海量的、数字 化的知识持续改进流程。基于历史数据，机构很容易分辨 出改进将会使哪些流程受益。这些改进包括流程的调整或 引进新技术。另外，通过这些历史数据，机构可以找到那 些最顽固不化的缺陷，以及造成这种缺陷的原因，然后将 采取措施以避免将来再次发生。变革管理是这些机构的一 个标准流程，而流程改进在整个机构中永不停息。由于机 构有可胜任的员工去完成可依赖的流程，这使得整个机构 的员工有能力去试图持续改进他们的工作流程，并向机构 建议那些看起来可带来广泛受益的改进。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
1
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1. PCMM基本介绍
主 要 议 题
2. PCMM基本框架 3.PCMM成熟等级 4. PCMM关键过程领域 5. PCMM作用及应用
火龙果整理
14
P-CMM包含五个成熟阶段(2)
人力资源管理5P模型图ppt课件
3
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
10/16/2023
4
工作分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段 完成阶段
10/16/2023
J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
10/16/2023
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招聘与录用
规范面试
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求
➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点( Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
面试
n如何使面试有效
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求 ➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
Knowledge,
K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
(1)职务名称；(2)直接上级职位； (4)工资等级；(5)工资水平； (7)定员人数；(8)工作性质。
人力资源管理人力资源规划(共28张PPT)
案例分析
• 1、这个订单该不该接？
• 应该接订单。在当今竞争激励的通讯设备市场，能够接到订单对企 业的生存至关重要。订单的完成可以通过改变现有的人力资源供给 情况来实现。
• 2、如果组织的人力资源需求小于供给，可以采取什么办法？ • 当组织的人力资源需求小于供给时，可以把内部处于相对
富于的人员经过培训安排到人员短缺的岗位上去；可以进 行技术创新，减少对人力资源数量的需要；可以在符合《 劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的 工作时间和工作量；可以招聘正式员工或临时员工；可以 对员工进行培训，提高生产率；可以采用外包的形式。
基层领导 人（J）
高级会计 师（S）
会计员 （Y）
0.80 0.10
人员调动概率
J
S
Y
0.70 0.05 0.80 0.05
0.15 0.65
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
马尔可夫分析法2
职位 初期 G J
S
Y
离职
人数
G 40 32
8
J
80 8
56
16
S 120
6 96 6 12
Y 160
麦德龙计划大规模拓展中国市场
• 2007年作为德国的零售和批发业巨头，麦德龙宣布，到明
年年底其在中国的店铺数量将增加50%以上。麦德龙目 前在中国经营着21家仓储式商店，为酒店和餐馆等商
业客户服务。该公司计划今年年底前新增两家店面， 明年再开10家。公司的业务扩展重点是南通等靠近大城市
的中小城市，以及华中的城市地区。
• 为了满足中国业务迅速扩张的需求，麦德龙在上海成立了 员工培训中心。锦江麦前公司在中国共拥有5,500名员工，计划每年增
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
人力资源管理5p模式
5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。
这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。
关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性)（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。
事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。
现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。
( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。
总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。
职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。
②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。
b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。
c. 人员能力不足。
( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。
人力资源管理成熟度模型简介
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。
企业将员工成长视为核心价值观。
管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。
通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。
同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。
执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。
P理论是指人力资源管理一种模式的英语缩写
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。
岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。
其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。
岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。
第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。
对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。
岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。
为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。
岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。
绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。
绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。
绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。
因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。
人力资源管理PDCA绩效管理
促进企业战略目标实现
目标一致性
PDCA循环将企业战略 目标与员工个人目标相 结合，确保员工工作方 向与企业战略方向保持 一致。
持续改进
通过不断循环的PDCA 过程，企业能够持续改 进业务流程和管理体系 ，推动企业战略目标实 现。
跨部门协作
PDCA循环强调跨部门 、跨层级的协作与沟通 ，有助于打破部门壁垒 ，实现企业整体战略目 标。
在招聘过程中，可以运用PDCA循环 优化招聘流程、提高招聘效率和质量 。
绩效管理与PDCA关系
绩效计划制定
P阶段，明确绩效目标、 制定绩效计划和考核标
准。
绩效执行
D阶段，按照绩效计划 实施，关注员工工作表
现和业绩完成情况。
绩效评估与反馈
C阶段，对员工的绩效进 行评估和反馈，识别问
题和不足。
绩效改进与调整
03
执行阶段（Do）
数据收集与整理
收集员工绩效数据
包括工作成果、工作效率、工作质量等方面的数据。
整理绩效数据
对收集到的数据进行分类、归纳和整理，以便于后续的分析和评价 。
确保数据准确性和完整性
对数据的真实性和完整性进行核实，确保评价结果的客观公正。
员工自评及互评
员工自评
员工对自己的工作表现进 行评价，总结自己的成绩 和不足。
人力资源管理PDCA绩效管 理
contents
目录
• PDCA循环概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA在人力资源管理中优势 • 总结与展望
01
PDCA循环概述
PDCA定义与原理
PDCA定义
PDCA是指Plan（计划）、Do（ 执行）、Check（检查）和Act（ 处理）的首字母缩写，是一种常 用的持续改进模型。
人力资源管理之四个P的分析方法
人力资源管理之四个P的分析方法
国外有些单位通常用“四个P”的方法（自我诊断方法）来测定咨询题所在，从而实现单位的战略目标。
四个P分不代表四个英文单词，即：PoiCy，政策、打算；People，人员；Product，产品；Promotion，推行，促销。
这四个词本身并不有关，然而它们之间却有着专门紧密的联系。
如果把这些词的含意连起来看，它确实是一个单位经营、运行的要点。
一个单位要生存、进展、壮大、盈利，第一要确定自己生产什么产品，该产品的定位在哪里，对象是谁。
然后按照产品的特点制定有关的政策、打算，设置人员等。
例如：生产一种产品在初期需要投人1000万元，然而现在手中只有5 00万元。
这时的政策制定应以1000万元为目标，而打算的设定应从500万元启动。
在启动的同时，再去设法找另外的500万元。
现在的打算应该考虑前期投入、中期使用、后期回报等种种预算，按照这些预算再进行成本核算，从而测定如此做是否值得。
这一步终止后，就要下工夫分析研究有关执行打算的人员配置。
这是一项专门重要的因素，它将直截了当阻碍到生产打算能否完成，预期的目标能否达到的大事。
对人员的研究重点，应集中在所选择的人是否有能力完成该项任务。
这是一个专门复杂的工作。
因为它不仅要考虑到对人的能力评估，对工作的喜爱程度，而且还要考虑许多其他复杂的背景、关系等因素。
人力资源管理系统 数据流图
出勤信息
管理员
绩效信息 思想信息 D4 考评信息
考评管理 P2
绩效信息 思想信息
员工
部门
培训信息 培训请求 培训信息
管理员
培训师类型 培训计划 D5 培训信息 工资信息
培训管理 P3
反馈信息
员工
工资信息
管理员
社保信息 补贴信息 D6 工资信息 发布职称信息
福利管理 P4
社保信息
员工
D7 社保信息 职称信息
D7 社保信息
工资 信息
社保信息
管理员
社保情况
社保管理 P4.2 补贴管理 P4.3
员工
补贴
发布
息 贴信 补
D8 职称信息
发布
信 职称
息
职称管理 P5.1
D8 职称申报信息
职称 申报
管理员
职称 评定 信息 息 定信 评 职称
员工
职称评定管理 P5.2
管理员 学院董事会 管理员 管理员
录入员工信息
输出员工信息
各个部门 员工 员工
任免命令 社保信息
任免信息
人力资源管 理系统
社保信息
职称评定信息
职称评定信息
员工
部门 招聘 请求 任免 D3 应聘信息 招聘信息
管理员
招聘信息 员工信息 D1 聘用信息
人事管理 P1
应聘者
简历信息 D2 员工信息 出勤信息
管理员
职称评定信息 录入职称信息 D8 职称信息
职称管理 P5
申报信息
员工
D2 员工信息
招
告 聘广
人员调动
招聘管理 P1.1
D9 异动信息
聘人请求
人力资源管理P模型图
响
03
P模型图的作用
员工能力提升
提高员工技能水平
提升员工工作效率
增强员工创新能力
促进员工职业发展
员工潜力挖掘
识别员工潜力：通过P模型图，可以识别员工的潜力和优势，为员工提供合适的岗位和发展机会。
激发员工潜能：通过P模型图，可以激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和效率。
提高员工满意度：通过P模型图，可以了解员工的需求和期望，提高员工的满意度和忠诚度。
促进员工成长：通过P模型图，可以了解员工的成长和发展需求，为员工提供培训和发展机会， 促进员工的成长。
员工动力激发
提高员工工作积极性 增强员工对企业的归属感 促进员工个人成长和发展 提高企业整体绩效和竞争力
动态调整员工潜力评估标准
目标导向：根据公司战略目 标，调整评估标准
反馈机制：通过员工反馈， 调整评估标准
定期评估：根据员工表现， 定期调整评估标准
培训与发展：根据员工培训 和发展需求，调整评估标准
持续改进激励机制
建立明确的目标：设定明确的绩效目标，激发员工的积极性和创造力 提供及时的反馈：及时反馈员工的工作表现，给予肯定和指导 鼓励创新和尝试：鼓励员工尝试新的工作方法和思路，提高工作效率和创新能力 建立公平的激励机制：公平公正地分配奖励和资源，提高员工的满意度和忠诚度
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人力资源管理P模型图
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P模型图的构成 P模型图的实施
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人力资源管理5P模型图共29页
人力资源规划的过程
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
14.06.2020
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应
14.06.2020
职务说明书——示例
职
务：
部
门：
地
点：
职务概况：
教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓 库 C大 楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
如何选人?
现代企业人力资源使用与 开发的先导
14.06.2020
14.06.2020
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
14.06.2020
工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
14.06.2020
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
14.06.2020
人力资源规划的内容
1. 晋升计划：晋升比率、平均年资、 晋升时间
人力资源管理模式从P到P
人力资源管理模式：从3P到4P把“一个中心、两个基本点、四大匹配”归结为人力资源管理的理论内核，并以此为理论依托，在操作导向的3P管理模式的基础上，提出了战略导向的4P管理模式，然后就4P管理模式的基本内容进行了初步分析和界定，以期抛砖引玉，达到丰富和发展人力资源3P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
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操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
04.12.2019
岗位评价
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估
人力资源规划的过程
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
04.12.2019
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
如何选人?
现代企业人力资源使用与 开发的先导
04.12.2019
04.12.2019
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
04.12.2019
工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
04.12.2019
明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重
要性和发生频率等作出等级评定
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
04.12.2019
发货员
货品收发部门
仓 库 C大 楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
可有可无 一 、 花 70%的 工 作 时 间 干 以 下 的 工 作 ：
1. 从 货 架 上 搬 卸 货 品 ， 打 包 装 箱 ； 2. 根 据 运 输 单 位 在 货 运 单 上 标 明 的 要 求 ， 磅 秤 纸 箱 并 贴 上 标 签 ； 3. 协 助 送 货 人 装 车 。 二 、 花 15%的 工 作 时 间 干 以 下 的 工 作 ： 1 . 填 写 有 关 运 货 的 各 种 表 格 （ 例 如 装 箱 单 、 发 货 单 、 提 货 单 等 ）； 2. 凭 借 键 控 穿 孔 机 或 理 货 单 ， 保 存 发 货 记 录 ； 3. 打 印 五 花 八 门 的 表 格 和 标 签 ； 4. 把 有 关 文 件 整 理 归 档 。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开 公 司 的 卡 车 送 货 去 邮 局 ， 偶 尔 也 搞 当 地 的 直 接 投 递 ； 2. 协 助 别 人 盘 点 存 货 ； 3. 为 其 他 的 发 货 员 或 收 货 员 核 查 货 品 ； 4. 保 持 工 作 场 所 清 洁 ， 一 切 井 井 有 条 。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
04.12.2019
工作分析的工具——职务说明书
中心是“事”而非人。
是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
是对性质相同岗位的评判。
04.12.2019
人力资源规划
人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人 力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保 自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才 （包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利 益的过程。
源 计
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
04.12.2019
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与
控制
预测需求
雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
制定行动方案
人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
工作分析与职务说明
对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应
04.12.2019
职务说明书——示例
职
务：
部
门：
地
点：
职务概况：
教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
04.12.2019
人力资源规划的内容
1. 晋升计划：晋升比率、平均年资、 晋升时间
2. 补充计划 3. 培训开发计划 4. 配备计划 5. 职业计划
04.12.2019
三个层次的企业计划对HRP的影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
Байду номын сангаас 目标
程
战略
人
分析问题
力 资
企业需求 （对HR要求）