第14章 项目管理

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(完整版)劳顿管理信息系统习题集-第14章项目管理

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第14章项目管理单项选择题(一)1.平均而言,私营公司中大约%的IT项目预算被低估,系统开发的时间要延长。

A)30B)40C)50D)60Answer: CDifficulty: Challenging2.正如本章中所讨论的,如下哪种情形并不是软件项目管理不善所带来的最直接的结果。

A)成本超支B)客户忠诚度C)项目时间延长D)技术缺陷E)未能获得预期的收益Answer: BDifficulty: Challenging3.如下哪种情形不属于影响项目成功的五个主要因素或变量。

A)风险B)供应商C)时间D)质量E)成本Answer: BDifficulty: Challenging4.以下哪一项不是信息系统项目失败的迹象?A)员工拒绝切换到新系统。

B)员工创建了一个电子表格解决方案来操纵系统生成的数据。

C)重新设计的网站访问客户支持页面的次数较少。

D)员工需要培训才能正确使用该系统。

E)任何人都没有使用该系统。

Answer: DDifficulty: Challenging5.以下哪个项目管理变量定义了项目中包含或未包含的内容?A)目标B)风险C)质量D)范围E)成本Answer: DDifficulty: Easy6.以下哪个关于失败的项目的研究的统计是不正确的?A)大型软件项目平均比计划多运行33%。

B)大型软件项目平均比预算高出66%。

C)所有软件项目中有30%到40%是“失控”项目,远远超过原定的计划和预算预测,未能按原先的规定执行。

D)多达17%的项目结果如此糟糕,以至于它们可能威胁到公司的存在。

E)IT项目的平均成本超支20%。

Answer: EDifficulty: Challenging7.项目管理中的以下哪些变量是项目满足管理目标的指标?A)范围B)质量C)时间D)成本E)风险Answer: BDifficulty: Easy对错题(一)8.项目的成本取决于完成项目的时间乘以完成项目所需的人力资源成本。

系统集成项目管理师真题及答案解析:第14章 项目采购管理

系统集成项目管理师真题及答案解析:第14章 项目采购管理

系统集成项目管理师真题及答案解析:第14章项目采购管理13年上试题50某项目在启动阶段难以确定所需要的人员和资源,需要在实施过程中动态增加较多人员、专家和外部资源。

在为该项目制订采购计划时需要确定采购合同类型,最适合该项目的合同类型是(50)。

A、时间和材料合同B、成本加固定酬金合同C、成本补偿合同D、固定总价合同分析:用于编制采购计划过程的技术、方法:时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。

当不能迅速确定准确的工作量时,时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。

参考答案:A试题51项目工作说明书是对项目提供的产品、成果或服务的描述,其内容一般不包括(51)。

A、服务人员B、技术方案选择C、验收标准D、收费及付款方式分析:工作说明书:工作说明书的格式如下。

(1)前言。

(2)项目工作范围。

(3)项目工作方法。

(4)假定。

(5)工作期限和工作量估计。

(6)双方角色和责任。

(7)交付件。

(8)完成及验收标准。

(9)服务人员。

(10)聘用条件。

(11)收费和付款方式。

(12)变更管理。

(13)承诺。

(14)保密。

参考答案:B试题59用来征求潜在供应商建议的文件一般称为(59)。

A、RFIB、IFBC、RFQD、RFP分析:常见的询价文件方案邀请书(Request For Proposal,RFP):用来征求潜在供应商建议的文件。

报价邀请书(Request For Quoting,RFQ):用来征求潜在供应商报价的文件。

意见邀请书(Request For Information,RFI):用来征求潜在供应商报价的意见。

投标邀请书(Invitation For Bid,IFB)参考答案:D试题60技术部给采购部提供了一份采购产品的技术标准和要求,这份文件可被称做(60)。

A、项目建议书B、工作说明书C、工作包D、项目范围说明书分析:工作说明书:工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

系统集成项目管理工程师学习资料整理

系统集成项目管理工程师学习资料整理

第一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回顾第1章信息化基础知识第一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回顾 (1)第1章信息化基础知识 (1)第2章信息系统服务管理 (2)第3章信息系统集成专业技术知识 (3)第4章项目管理的一般知识 (3)第5章立项管理 (6)第6章项目整体管理 (7)第7章项目范围管理 (8)第8章项目进度管理 (9)第9章项目成本管理 (10)第10章项目质量管理 (12)第11章项目人力资源管理 (13)第12章项目沟通管理 (14)第13章项目合同管理 (14)第14章项目采购管理 (15)第15章信息(文档)和配置管理 (16)第16章变更管理 (17)第17章信息系统安全管理 (18)第18章项目风险管理 (20)第19章项目收尾管理 (21)第20章知识产权管理 (22)第22章职业道德规范 (23)第23章案例分析 (23)第二部分考试所涉及主要计算公式回顾 (23)第三部分项目管理常用的英文缩写 (25)信信息化.国家信息化体系要素:1)信息技术应用2)信息资源3)信息网络4)信息技术和产业5)信息化政策法规和标准规范.信息化指导思想战略方针和战略目标.我国信息化发展的战略要点:1)推进国民经济信息化2)推行电子政务3)建设先进网络文化4)推进社会信息化5)完善综合信息基础设施6)加强信息资源的开发利用7)提高信息产业竞争力8)建设国家信息安全保障体系9)提高国民信息技术应用能力,造就信息化人才队伍(2)电子政务:电子政务的概念和内容.电子政务的指导思想和指导原则.电子政务建设的目标和主要任务(3)企业信息化:.企业信息化概述、.企业资源计划(ERP).客户关系管理(CRM).供应链管理(SCM).电子商务(4)商业智能:.商业智能的三个层次:1)数据报表2)多维数据分析3)数据挖掘第2章信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系(1)计算机信息系统集成单位资质管理:一级、二级、三级、四级系统集成企业;(2)信息系统项目经理资格管理:项目经理、高级项目经理、资深项目经理;(3)具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》(一级或二级)作为“涉密系统集成单位”的必要条件;(4)利用财政性资金建设的信息化工程,用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。

劳顿管理信息系统习题集-第14章项目管理(可编辑修改word版)

劳顿管理信息系统习题集-第14章项目管理(可编辑修改word版)

第14 章项目管理单项选择题(一)1.平均而言,私营公司中大约%的IT项目预算被低估,系统开发的时间要延长。

A)30B)40C)50D)60Answer: CDifficulty: Challenging2.正如本章中所讨论的,如下哪种情形并不是软件项目管理不善所带来的最直接的结果。

A)成本超支B)客户忠诚度C)项目时间延长D)技术缺陷E)未能获得预期的收益Answer: BDifficulty: Challenging3.如下哪种情形不属于影响项目成功的五个主要因素或变量。

A)风险B)供应商C)时间D)质量E)成本Answer:BDifficulty: Challenging4.以下哪一项不是信息系统项目失败的迹象?A)员工拒绝切换到新系统。

B)员工创建了一个电子表格解决方案来操纵系统生成的数据。

C)重新设计的网站访问客户支持页面的次数较少。

D)员工需要培训才能正确使用该系统。

E)任何人都没有使用该系统。

Answer: DDifficulty: Challenging5.以下哪个项目管理变量定义了项目中包含或未包含的内容?A)目标B)风险C)质量D)范围E)成本Answer: DDifficulty: Easy6.以下哪个关于失败的项目的研究的统计是不正确的?A)大型软件项目平均比计划多运行33%。

B)大型软件项目平均比预算高出66%。

C)所有软件项目中有30%到40%是“失控”项目,远远超过原定的计划和预算预测,未能按原先的规定执行。

D)多达17%的项目结果如此糟糕,以至于它们可能威胁到公司的存在。

E)IT项目的平均成本超支20%。

Answer: EDifficulty: Challenging7.项目管理中的以下哪些变量是项目满足管理目标的指标?A)范围B)质量C)时间D)成本E)风险Answer: BDifficulty: Easy对错题(一)8.项目的成本取决于完成项目的时间乘以完成项目所需的人力资源成本。

《敏捷项目管理快速交付创新产品》-读书笔记131-第14章可靠的创新-1

《敏捷项目管理快速交付创新产品》-读书笔记131-第14章可靠的创新-1

《敏捷项目管理:快速交付创新产品》-读书笔记131-第14章可靠的创新-1第14章可靠的创新敏捷项目管理的精髓体现在两个问题上:“你是否向客户提供了创新产品?你是否每天都兴奋地去工作?”敏捷人士希望创造出创新产品来检验个人和团队的能力极限,也希望创造一个工作环境使得个人和团队能够蓬勃发展。

敏捷的最大障碍是要正视我们对因果关系和确定性的错觉。

在需求和技术相对稳定的生产环境中,我们能更好地预测未来:计划并期望按计划行事。

在不确定性不稳定性更高外部环境中,试图用稳定环境中的流程和绩效度量则很有可能导致失败。

进化本身,即适应生态系统的变化,是实验推进的一个新涌现的过程。

自然界因新涌现的结果而不断发展。

每个个体行为都会改变生态系统并相应地带来其他变化。

一个产品的产生来自项目团队成员、产品经理和项目经理、客户和竞争对手的相互交流。

确定性应该存在于愿景和宏观目标中而非存在于实现愿景的具体途径中。

混淆愿景和途径也就混淆了因果关系和新涌现的情况。

新产品开发不是计划-执行,而是构想-探索。

没有不确定性和风险,就没有机会。

生产型项目受到预测的范围、进度和成本的控制,新产品开发项目是为了实现愿景而制订进度计划和成本约束。

范围是有限的,愿景是无限的。

不现实的愿景会导致试验失控。

记住:任何产品、任何组织都不可能在各个领域做到无限的敏捷。

敏捷是有一定的边界限制,这种限制对产品来说是指平台的架构,对人员来说是组织的框架。

它平衡结构和灵活性、依赖和自治。

限制性架构会削弱产品对产品愿景和市场生态系统的响应能力,过少的架构会导致成本上升、重复和局部最优化的可能性增加;限制性的组织框架会降低团队对不断变化的环境的响应能力,过少的框架会导致混乱和混淆。

工程师应该保持平衡。

找到平衡是敏捷的关键。

每个产品、每个团队的平衡点各不相同。

卓越技术有助于快速和敏捷,能帮助找到平衡点。

只有坚定不移地坚持技术卓越才能实现敏捷。

14.1 新产品开发的新趋势新产品开发受两个决定性因素的推动:对创新的持续要求与变更成本的急剧下降(低成本探索)。

项目管理文档

项目管理文档

项目管理简介项目管理是指通过规划、组织、协调和监控资源以实现项目目标的过程。

在现代商业环境中,项目管理已成为一项重要的技能。

通过专业的项目管理,组织能够更好地控制成本、提高效率、保证质量,并在预定的时间内完成项目。

项目管理的过程1. 项目启动项目启动是项目管理的第一步,它定义了项目的目标、范围和可交付成果。

这个阶段通常涉及到项目相关方的会议,以确定项目需求,并制定项目计划。

在项目启动阶段,必须确保项目目标与组织的整体战略目标相一致。

2. 项目规划项目规划是确定项目工作内容、资源需求、进度计划和沟通计划的过程。

在项目规划阶段,项目经理必须与项目团队合作,制定详细的项目计划,并评估项目的风险。

项目规划还包括确定项目的任务分配和工作包管理。

3. 项目执行项目执行阶段是实施项目计划的阶段,项目团队完成项目所需的工作,并按照预定的计划进行资源分配和协调。

在项目执行阶段,项目经理需要监督项目进展,并进行必要的调整和变更控制。

4. 项目监控与控制项目监控与控制是确保项目按计划进行的过程。

在项目监控与控制阶段,项目经理需要监督项目的进展、成本和质量,并确保项目按照预定的时间和预算完成。

项目监控与控制还需要项目经理与项目相关方进行沟通,确保项目目标与利益相关方的期望相一致。

5. 项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步,它涉及到对项目的总结和评估,并确保项目的成果得到记录和保存。

在项目收尾阶段,项目经理需要与项目团队一起进行项目回顾,以发现项目中的成功和不足之处,并提出改进建议。

项目管理工具1. 甘特图甘特图是一种项目管理工具,用于展示项目的时间进度和任务完成情况。

甘特图通过一系列水平条形图,直观地显示出每个任务的开始和结束时间。

2. 里程碑图里程碑图用于标记项目中的关键节点和重要事件,以帮助项目团队了解项目的进展和重要里程碑的达成情况。

3. WBS(工作分解结构)WBS是一种将项目作业分解成可管理的任务和工作包的方法。

项目管理案例1-14参考答案

项目管理案例1-14参考答案

案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后,结合本章所学的知识回答以下问题:1.该项目的干系人有哪些,他们所起的作用分别是什么?答:发起人:以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁?答:1、美、日等220家银行;2、70多万个股东;3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团(CTG-FM)3.该项目的可交付成果有哪些?答:《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。

4.该项目的里程碑有哪些?答:1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》;2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后,请结合本章所学的知识,回答如下问题:1.项目的启动源于何种需求?答:1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快,飞行时间更长,飞行高度更高,乘坐更加舒适,而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。

2.该项目在启动阶段都做了哪些工作?2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。

借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机,明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的,而且将是革命性的,存在航程更远、载客量更大的优势。

而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。

公司在1949年进行了首航测试,进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。

3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义?3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求,比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。

2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险,在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。

比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难,没有识别到项目潜在的风险。

3在项目启动之前要做好项目的质量管理,将质量管理的目标要准确,比如案例中把技术革新作为首要目标,而不是把安全放在第一位考虑。

3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构,其缺陷是什么?答:M公司目前的组织结构是职能型组织结构,其缺陷有:1.容易忽视项目和客户的整体利益2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构?若该公司采用此种组织结构,有何优缺点?答:图3-10所示的是项目型组织结构,优点:1.有利于统一指挥和管理,2.目标明确,有利于充分发挥团队精神,3.项目经理享有最大限度的自主决策权,4.沟通途径简洁,命令统一。

《系统集成项目管理工程师》第14章《项目采购管理》(中项)问答题(含答案)

《系统集成项目管理工程师》第14章《项目采购管理》(中项)问答题(含答案)

第14章《项目采购管理》1、什么是采购?答:采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

2、常用的采购文件包括哪些?答:方案邀请书(RFP)、报价邀请书(RFQ)、征求供应商意见书(RFI)、投标邀请书(IFB)、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书3、什么是工作说明书?答:工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

内部的工作说明书有时也叫任务书。

工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容。

4、工作说明书与项目范围说明书的区别?答:工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述;项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。

5、“自制/外购”决策是指?答:“自制/外购”决策是指决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购,哪些自制更为合适。

6、在采购谈判中,合同谈判的内容包括?采购谈判过程以什么为结束标志?项目经理可以做为合同的主谈人吗?答:合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格。

采购谈判过程以买卖双方签署文件(如合同、协议)为结束标志。

项目经理可以不是合同的主谈人。

在合同谈判期间,项目管理团队可列席,并在需要时,就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。

7、招标方式包括?答:①分开招标:是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

②邀请招标:是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。

8、控制采购的依据是?答:控制采购的依据是项目管理计划、采购文件、合同及合同管理计划、绩效报告、绩效信息等9、采购审计的目标是?答:采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处以供买方组织内的其他项目借鉴,以保证成功的对项目或其他项目的采购合同进行准备和管理。

第14章《项目采购管理》问答练习题(含答案)

第14章《项目采购管理》问答练习题(含答案)

第14章《项目采购管理》1、“自制/外购”分析过程中,()时,项目不应从外部进行采购。

A.自制成本高于外购B.与其他项目有资源冲突C.项目需要保密D.技术人员能力不足2、关于采购谈判的描述,不正确的是()。

A.采购谈判过程中以买卖双方签署文件为结束标志B.项目经理应是合同的主谈人C.项目团队可以列席谈判D.合同文本的最终版本应反映所达成的协议3、关于“自制外购”分析的描述,不正确的是()。

A.有能力自行研制某种产品的情况下,也有可能需要外部采购B.决定外购后,需要进一步分析是购买还是租借C总价合同对进行“自制外购”分析过程没有影响D.任何预算限制都有可能影响“自制/外购”分析4、()不属于控制采购过程的工具与技术。

A.工作绩效信息B.合同变更控制系統C.采购绩效审计D.检查与审计5、项目经理赵某负责公司的大数据分析平台项目,搭建该平台需要大规模的计算能力。

经过市场调研,国内A公司可提供大规模计算服务。

赵某在编制项目的采购计划时,正确的做法是:()。

A.直接把A公司的大规模计算服务列入采购计划B.将国际上最先进的高性能计算服务器列入采购计划C.考虑项目管理计划、项目需求文档、活动成本估算等输入D.以A公司的采购政策和工作程序作为采购指导6、控制采购的输入不包括()。

A.合同管理计划B.采购档案C.合同D.采购文件7、采购人员按照()的安排实施采购活动。

A.采购工作说明书B.需求文档C.活动资源需求D.采购计划8、关于控制采购的描述,不正确的是()。

A.控制采购是管理采购关系.监督合同执行情况,并依据需要实施变更和采取纠正措施的过程B.采购是买方行为,卖方不需要控制采购过程C.控制采购过程中,还需要财务管理工作D.控制采购可以保证采购产品质量的拉制9、以下关于工作说明书(SOW)的叙述中,不正确的是()。

A.SOW的内容主要包括服务范围、方法、假定、工作量、变更管理等B.内部的SOW有时可称为任务书C.SOW的变更应由项目变更控制过程进行管理D.SOW通过明确项目应该完成的工作来确定项目范围10、小王作为某项目的项目经理,决定采用投标人会议的方式选择卖方。

项目管理智慧树知到课后章节答案2023年下武汉科技大学

项目管理智慧树知到课后章节答案2023年下武汉科技大学

项目管理智慧树知到课后章节答案2023年下武汉科技大学武汉科技大学第一章测试1.项目管理的客体是项目的全部任务。

()答案:对2.确定项目是否可行应在项目规划阶段完成。

()答案:错3.站务人员售卖车票给顾客的任务属于项目。

()答案:错4.对项目的可交付成果负主要责任的是项目经理。

()答案:对5.项目“一次性”的含义是指项目持续的时间很短。

()答案:错6.随着项目生命期的进展,资源的投入先变小再变大。

()答案:错7.项目开始时,风险最低,随着任务的不断完成,风险逐渐增多。

()答案:错8.项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加。

( )答案:对9.任何项目都有明确的起止时间。

( )答案:对10.项目管理的三要素包括时间、成本、范围。

()答案:错第二章测试1.项目团队成员更关注所属部门的工作,而不是项目的目的,是哪种组织结构,可能会出现的情形。

()答案:职能型2.项目的规模大,同时技术创新性强适合选用哪种组织结构形式。

( )答案:项目型3.环境变化不大、技术标准化的小项目,适用于哪种组织结构形式()答案:职能型4.最机动灵活的组织织形式是( )。

答案:矩阵型5.项目经理在哪种组织结构中权力最大。

( )答案:项目型6.矩阵型组织结构适合于风险较大技术较为复杂的大型项目。

()答案:对7.项目经理是职能部门领导,才能取得公司总经理对项目的信任。

()答案:错8.项目组织选择应遵循的原则之一是统一指挥。

()答案:对9.在项目式组织结构中每个项目成员有两个领导。

()答案:错10.项目团队成员在项目结束后回到所属的部门,是采用职能型组织结构会出现的情况。

()答案:对第三章测试1.已获得批准的变更请求由项目发起人来实施。

()答案:错2.项目章程是整个项目实施和管理的总体安排。

()答案:错3.项目经理负责编制项目绩效报告。

()答案:错4.项目管理信息系统是计算机辅助项目管理的工具。

()答案:对5.项目章程通常是由项目经理颁发的。

采购管理第14章 项目采购

采购管理第14章 项目采购

3.合同主要条款 4.本招标书中未尽事宜,按国家、省、市和建设 工程施工招投标和有关规定执行。
招标单位:XX房地产开发公司 招标代理单位:XX招标代理中心 XX年X月X日
项目采购的程序
项 目 周 期 与 采 购 程 序 之 间 的 关 系 图
项目采购的流程
项目采购的基本流程 1、确认需求 2、需求说明 3、选择供应商 4、确定价格
议。 ▪ (4)、项目建设和运营。 ▪ (5)、项目移交。
几种采购管理模式的比较
▪ 这几种采购管理模式优缺点各不相同,适 合不同的市场情况,无法绝对的评价孰优 孰劣,只有适合的,没有最好的。
本章思考题
▪ 如何对项目管理进行分类? ▪ 在进行不同项目管理时,需要注意哪些因
素? ▪ 项目采购的方式有哪些? ▪ 在选择项目管理方式时应该注意什么?
项目采购的原则和方式
▪ 原则 ▪ 1、经济性和效率性 要求所采购的工程、货物、服
务应具有优良的质量,以及在合理的、较短的时间内完 成采购,以满足项目工期的要求。
▪ 2、均等的竞争机会 世界银行作为国际合作性机构,
愿意给予所有合格竞争者均等的机会,以提供银行贷款 项目所需的货物和土建工程及咨询服务。
5、订单安排 6、货物追踪 7、核对发票 8、验收货物 9、记录并保存档案
项目采购流程设计注意事项
▪ 1、注意关键点的设置 ▪ 2、注意划分权责或任务 ▪ 3、注意先后顺序及实效 ▪ 4、注意价值与程序相适应 ▪ 5、处理程序应适应现实环境 ▪ 6、避免作业过程发生摩擦、重复与混乱
二、项目采购管理
▪ 2、产品质量控制功能 企业产品“质量”不仅 要在企业内部限制,更多地控制在供应商的质 量过程中,这也是“上游质量控制”的体现。

项目管理与协作流程规范制度

项目管理与协作流程规范制度

项目管理与协作流程规范制度第一章总则第一条目的与依据1.为了提高企业的项目管理和协作效率,订立本规章制度。

2.本制度参考国内外项目管理和协作流程的最佳实践,结合公司实际情况进行订立。

第二条适用范围本规章制度适用于公司内部全部的项目管理与协作活动,包含但不限于项目启动、需求管理、进度掌控、沟通协作等。

第三条定义1.项目管理:指对项目全周期进行计划、组织、引导和掌控的过程,以实现项目目标。

2.项目协作:指项目成员之间为了实现项目目标而相互守信、相互协力的过程。

3.项目经理:指被授权承当项目管理工作,负责项目策划、组织、实施和掌控等全过程的责任人。

4.项目成员:指参加项目管理和协作的各方人员,包含项目经理、业务负责人、开发人员、测试人员、技术支持人员等。

第二章项目管理流程第四条项目启动1.项目启动必需经过项目评审会议,并填写项目启动审批表。

2.项目启动审批表必需包含项目名称、项目背景、项目目标、项目范围、项目预算和项目时间计划等信息。

3.项目启动审批表必需由项目经理和相关部门负责人签字批准后方可启动。

第五条需求管理1.需求必需经过项目管理团队评估和确认,以明确项目的功能和性能要求。

2.需求更改必需经过项目更改评审会议,并填写需求更改申请表。

3.需求更改申请表必需包含更改原因、更改内容、更改影响和更改预期效果等信息。

4.需求更改申请表必需由项目经理和业务负责人签字批准后方可实施。

第六条进度掌控1.项目进度必需订立认真的项目计划,并依照计划进行执行和监控。

2.项目进度偏离计划的,必需及时进行风险评估和调整,并及时向项目管理团队报告。

3.项目管理团队必需定期召开进度汇报会议,对项目进度进行总结和分析。

第七条本钱掌控1.项目预算必需在项目启动阶段确定,并依照预算进行掌控和监督。

2.项目预算偏离情况必需及时进行本钱分析和调整,并及时向项目管理团队报告。

第三章协作流程第八条沟通协作1.项目成员之间必需进行及时、准确、完整的沟通,包含但不限于会议、邮件、电话等方式。

第14章 全过程项目管理(风险管理)

第14章 全过程项目管理(风险管理)
全过程项目管理
HSE管理
目录
项目风险管理规定 项目风险识别 风评估 风险应对与响应 风险控制 风险管理工作评价
项目风险管理概述
项目部制定风险管理规定,风险管理应遵循“全面管理,预防为主”的原则; 项目部编制项目风险管理程序,明确项目风险管理职责,负责项目风险管理的组织和协调; 项目部制定风险管理计划,明确项目风险管理目标; 项目风险管理贯穿项目实施全过程,实行分阶段动态管理; 项目风险管理采用合适的方法和工具; 项目部通过汇总公司已发生的项目风险事件,建立并完善项目风险数据库和项目风险损失事件库。 项目风险管理包括风险识别与评价、风险应对与响应、风险控制、风险工作评价等过程; 项目应根据风险特点明确各层次相应管理人员的风险管理责任,减少各种可能的不确定因素对项目的
项目风险评估
项目部在风险识别基础上进行项目风险评估,并输出评估结果; 项目风险评估过程:
收集项目风险背景信息; 确定项目风险评估标准; 分析项目风险发生的概率和原因,推测风险发生产生的损失后果; 采用适用的风险评价方法确定项目整体风险水平; 采用适用的风险评价工具分析项目各风险之间的相互关系,确定项目重大风险; 对项目风险进行对比和排序; 输出项目风险的评估结果;
影响;
项目风险识别
项目部在项目策划的基础上,依据项目的多样性与复杂性, 将项目风险按照项目阶段、项目结构、风险因素进行分解和 分类,依据合同约定对设计、采购、施工和试运行阶段的风 险进行识别,形成项目风险识别清单,输出项目风险识别结 果;
项目风险识别
风险信息收集: 项目部应持续地收集与项目风险和风险管理相关的内部、外部信息,包括历史数据和未来 预测,在风险因素方面,应收集以下方面的风险信息: 政治风险,包括政治局势分析、国家政府风险、恐怖主义风险; 法律法规风险,包括不同的作业时间规定、劳工法、税收政策等; 经济风险,包括项目所在地的宏观经济政策、产业政策的调整、通货捧着昂、汇率变动、 市场的动荡、资金短缺; 社会文化风险,包括不同的人文社会环境、不同的宗教信仰; 业主风险,包括业主过度干预的设计、频繁更改业主要求、提高技术标准、报批拖延、未 能根据合同规定的时间审批付款申请、克扣付款、不按时支付应付工程款项等; 技术标准风险,包括对不同标准的认识和理解、因不熟悉技术标准导致的后果; 集成管理的风险,包括设计、采购、施工、试运行之间存在大量的界面搭接;

第14章项目计划管理

第14章项目计划管理

第十四章项目计划管理从生产管理角度,项目属于单件生产。

但它又不同于一般的单件生产。

重点和重大项目对国民经济发展有重要意义,它投资大、周期长、牵涉面广、管理复杂。

本章主要从项目计划管理的角度,介绍了项目和项目管理的含义和特点,讨论了项目管理的目标和项目管理的内容,重点阐述了项目的计划管理和网络计划方法。

第一节项目管理概述一、项目项目(Project)可以定义为在规定时间内,由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。

我国的宝山钢铁工程,航空航天工程,原子弹工程,北京电子对撞机工程,大庆乙烯工程,第十一届亚运会工程,鲁布革水电工程,长江三峡工程;美国的曼哈顿计划,阿波罗登月计划都是项目的例子。

从生产类型上划分, 项目也是一种单件生产。

但它与一般单件生产有不同之处。

其特点是规模大,耗资多,参加的单位多,没有或很少有经验可借鉴,管理十分复杂。

如举世闻名的长江三峡工程,是一个解决防洪、发电、航运、调水等多功能、多目标协调运行的巨型复杂工程。

它的主体工程的工程量为:土石方开挖1.02亿立方米,填筑2933万立方米,混凝土2715万立方米,钢材28.08万吨,钢筋35.43万吨。

按1993年5月末价格计算,枢纽工程静态投资为500.9亿元。

工程分三期施工,持续17年。

施工准备和第一期工期5年,第二期6年,第三期6年。

美国的阿波罗登月计划,从1961年到1972年,参加这个项目的有2万多家公司,120个工厂和大学的研究机构,共42万科技人员,耗资300亿美元。

当然,并非如此大的工程项目才是项目。

对于建造一条新的生产线,开发一个新产品,开发一个计算机管理信息系统,拍摄一部电影, 维修一台大型设备…,等等,也都是项目。

所有这些项目都有一些共同之处, 如一次性,有较大风险和不确定性,需要协调多个具有不同性质和利益的单位的活动,有预知的寿命周期等。

二、项目管理的目标项目管理就是对项目进行计划、组织和控制。

由项目定义可知,项目管理是一项十分复杂的工作。

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第3节 项目管理技术
方法和内容
界定管理
技术
产品分解就构 工作分解结构 技术状态和数据管理 组织分解结构 组织设计 物资保证和控制 物流费用分析 采办技术 项目识别技术 可行性研究报告 优先图法PDM 后评价技术 PERT/CPM GERT图解评审技术 VERT 平衡目标、基线计划 嵌套计划
工具
里程碑计划 活动进度图(甘特图) 项目管理信息系统 责任图 物流计划和规程 TQP TQM和ISO9000/14000 参数推算 工作任务分配表 实施文档 审核 网络计划 条形图 网络分析与仿真
- 项目的整体性特征(Integration)
- 项目的多目标特征(Multi-objective)
-寿命性特征(specific time frame)
- 具有一定的非确定性(uncertainty)
第1节 项目管理概述
Project Management
- 生产的最大区别在于:
任务的一次性; 共同的目标; 组织的合作性、动态性; 寿命周期; - Project Management: 是指在一个确定的时间范围内,为完成一个既定的目标, 通过特殊的临时性的组织运行机制,通过有效的计划、组织、 领导和控制,充分地利用有限的资源的一种系统的管理方法。
G
H I
3
4 3
B,C
F,D G
2
A(1)
1
B(5) C(4)
3
F(4) D(2) G(3)
E(5)
4
H(4) I(3)
7
4
5
3.3 网络规划技术的参数计算
网络规划技术中的主要参数包括:作业时间、节点 参数、作业参数。 1)作业时间计算
单点时间法、三点时间法
- 最乐观时间:在最有利的条件下完成一项作业所需要的时间,a - 最可能时间:在正常条件下完成一项作业所需要的时间,m - 最悲观时间:在最不利的条件下完成一项作业所需要的时间,b 平均作业时间ti,j= (a+4m+b)/6 其方差Ơ2为: Ơ2 = [(b-a)/6]2
项目是一次性的、在规定时间内、利用一切可获得的资源完成的工作或任务,人员 是为此专门组织的人员组成。如:三峡工程、阿波罗登月计划、楼宇、道路或桥 梁的建设、新产品的开发、设备的大修等。
- Characteristics:
- 项目的唯一性和非重复特征(Uniqueness, non-repetitive)
第2节 项目的组织形式
2.2 项目组织原则
项目组织的原则: 项目经理负责制(高度的授权); 项目作为一个独立的实体来运作; 保持纵向和横向的信息渠道的畅通; 项目经理具有对整个项目的决策权; - 项目经理负责协调与其他项目或组织的资源调配;
1)Team-work 适合任务不太复杂、资源种类、人员不很多的 情况。如:企业的某产品开发小组、
结点:结点表示一项作业的开始或结束的瞬间。 一个结点如果只有引处箭线,而没有引入箭线, 则称为其始结点或网络图的“源”,反之称为终 止结点或网络图的“汇”。一个网络图只能有一 个“源”和一个“汇”。
路线:任何一个网络图中从“源”出发经过一系 列结点,到达网络图的“汇”的路径称为路线。 其中最长的路线为关键路线,关键路线上的作业 称为关键作业。
2)Matix 适合任务复杂、资源种类、人员量大的情况。
总经理
职 能 部 门
项目A经理 项目B经理 项目C经理 项目D经理
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
项目E经理
矩阵型组织的特点
• 具有高度的灵活性与适应性 • 有利于最高层的管理和决策 • 促进资源的分享和人员之间的技能的发展 • 加强工作的主动性 • 形成权力的平衡机制
A project is an endeavor to accomplish a specific objective through a unique set of inter-related tasks and the effective utilization of resources. It is well defined objective stated in terms of scope, schedule, and cost. - adopted from the book of “Successful Project Management ”
3.2 网络规划技术的基本概念
网络图:包括双代号和单代号两种形式。 双代号(箭型网络图 ):箭线表示作业,头尾的圆圈表示结点;
单代号:结点表示作业,箭线表示作业之间的关系。
作业:一项作业,就是指一个具体的活动,它需要消耗一定 的时间和资源,用带起和终结点的箭线表示。 虚作业:既不需要消耗时间,又不需要消耗资源的活动为虚 作业。虚作业仅仅是为了清楚地表达各项作业之间的关系 而引入的,一般用虚箭线表示。
The third phase of life-cycle is to implement the solutions, which include planning and scheduling , then implement and accomplish the project.
The final phase of life-cycle is to terminate the project, which include some activities when the project close-out, such as reviewing, confirming and accepting by customers.
2)节点参数计算
结点的最早开始时间ET:是指该结点开始的各项活动最 早可能进入开工状态的时间。从网络图的始结点开始计 算。 ET(j) = max{ET(i)+ti,j} 其中,I箭尾事件(前结点), j 分别表示箭头事件(后结 点),即某结点的最早开始时间等于其max{前结点的最早 开始时间加上 + 箭线所代表的作业所需要的时间}
第十四章 项目管理
Projects Management
第1节 项目管理概述
1.1 Concepts of Project Management
- Definition of project: 项目是在一定的时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源集合,是为了完成 特定的目标而进行的一系列活动集. -引自《现代项目管理学》
1.3 项目管理的内容和目标
项目管理的内容覆盖项目的整个生命周期:项目立项、项目 建设和项目运行。具体来看: - 项目立项阶段的管理 主要是指项目的可行性研究和论证,对项目建设和实施 在技术、经济、环境、可用资源和风险分析和规避等方面进 行论证和研究。 - 项目建设阶段的管理 主要包括:项目的规划(包括:确定项目的具体目标、 资源需求、项目的组织形式、进度计划、预算、实施计划) 和项目作业和控制(包括详细计划、资源分配、人员分配和 项目的监督等) - 项目运行阶段的管理 主要指项目运行的维护、更新和改造。
组织管理 物流管理
过程管理
时间管理
风险管理 通用管理方法
第3节 项目规划技术
3.1 项目规划技术简介
现代系统项目管理技术: - 关键路线法 CPM(Critical Path Method)(1957 年, 美国杜邦化学公司)、 - 计 划 评 审 技 术 PERT(Program Evaluation and Review Technique)(美国海军武器局特别规划室在研制 北极星导弹潜艇项目是采用的)以及GERT(Graphic)和 VERT(Venture) 关键路线法 CPM(Critical Path Method)、计划评审技 术PERT(Program Evaluation and Review Technique) 统称为网络规迟结束时间 LT :指进入该结点的活动最迟必须 完成的时间。结点的最迟结束时间是从网络的终点开始 计算,直到网络的始结点为止。 LT(i) = min{LT(j) - ti,j} 其中,I箭尾事件(前结点), j 分别表示箭头事件(后结
点),即某结点的最迟开始时间等于其max{后结点的最迟
The second phase of life-cycle is the development of a proposed solution to the need or problem, which results in the submission of a proposal for inviting public bidding.
项目管理的目标包括:质量、费用和进度三大指标。
质量:项目的质量管理必须贯穿项目的全方位、全过程。覆 盖各个子项目和工作单元;覆盖从立项建议、项目可行性研 究到、决策、设计、订货、施工、安装、调试、试运行、投 入运行和维护各个阶段。 费用/成本:通过合理的计划、运行、组织和控制合理地控 制项目的总费用,包括:规划设计费、建设费和运行费。 进度:确保项目的总工期和阶段工期
1.2 The project life-cycle
life-cycle refers to the time span of a project, which is consist of identification, development, perform and termination.
Identify a Need Develop a Perform the project Proposed Solution Terminate the project
项目管理的框架
任务需求 技术基础 经济条件 相关因素 人力资源 社会环境
项目的寿命周期 项 目 管 理 层 次 概念
开发
实施 结束
功能分析
系统综合 评估与决策
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