杰克韦尔奇管理经典
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词
杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词
杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词
全球第一CEO杰克韦尔奇曾在短短20年时间内让通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位提升到经2位，他所推行的6西格玛标准，全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
韦尔奇在他的多次演讲和着述中提到哪些经典管理法则呢?
第一、自信。
自大与自信有区别。
判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，只要有意义的变动和新的思想都能够接受，自信的人敢于面对别人的观点的挑战。
第二、创意。
创意能使公司发生巨大的变化。
并能建立一个个新的公司。
第三、诚信。
做人要以诚信为本，不可能所有的人在所有的事上都同意我们的看法，任何一个人也不可在任何事情上都正确，但，只要每个人都明白诚信做事就行了。
第四、责任。
健康发展成功的企业才有能力有条件去做好事，去服务于社会，这就是责任。
第五、沟通。
与下属沟通能获得成百上千倍的效用，每个领导都要尽量不在办公室办公/
第六、激情。
成功者共有的品质就是激情。
第七、调查。
知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
第八、干预。
一致性并不是必须的，但可以选择和挑选机会。
第九、评价。
概括和表述对来年的期望和对去年的评价，是必须的。
第十、舍弃。
明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里，这就是取舍之道所在。
感谢您的阅读！。
杰克·韦尔奇的管理经典
发展提供持续动力。
04
变革管理与创新
倡导变革，拥抱新技术
变革是企业发展的动力
杰克·韦尔奇强调，企业必须不断变革以适应快速变化的市场环境 ，变革是企业持续发展的核心动力。
积极拥抱新技术
他认为，新技术是推动企业变革的关键因素，企业应积极采用新技 术，提升生产效率和竞争力。
打破传统思维模式
他鼓励企业打破传统的思维模式和经营方式，勇于尝试新的商业模 式和战略。
明确组织存在的根本目的和长期发展方向，为战略目标制定提供基础。
分析内外部环境
深入了解行业趋势、市场需求、竞争格局以及内部资源和能力，为制定切实可行的战略 目标提供依据。
制定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的战略目标
确保目标具备指导性和可操作性，能够激发员工动力并推动组织发展。
有效执行战略计划
02
领导力与团队管理
强调领导力重要性
领导力是企业成功的关键因素
杰克·韦尔奇认为，领导力是企业成功的核心，领导者必须具备清晰的目标、坚定的信念和卓越的 执行力。
领导者应具备的特质
他强调领导者应具备诚实、正直、自信、勇气和坚韧不拔等特质，同时要注重培养自己的沟通技 巧和领导能力。
领导力可以学习和培养
六西格玛管理法
引入并推广六西格玛管理法，提高产品质量和 生产效率。
获得荣誉和奖项
《财富》杂志“世纪经理人”
被《财富》杂志誉为“世纪经理人”。
商业周刊年度最佳经理
多次获得商业周刊年度最佳经理称号。
美国总统自由勋章
入选商业名人堂
因对美国经济做出的杰出贡献而获得美国 总统自由勋章。
2004年入选美国商业名人堂。
杰克·韦尔奇的管理经典
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的名言_名人名言
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的名言 1、质量是维护顾客忠诚的最好保证。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
2、管理就是沟通、沟通再沟通。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
3、管得少，就是管得好。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
4、不只奖励成功，而且奖励失败。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
5、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
6、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
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杰克韦尔奇的经典名言
杰克韦尔奇的经典名言1.管理大师杰克韦尔奇有句名言管得少就是管得好1.集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。
2.竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
3.对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
4.始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
5.在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
6.只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7.任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
8.只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
9.不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
10.灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
11.建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
12.让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
13.机会来临全力争取。
14.换人不含糊，用人不皱眉。
15.在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
16.剔除没有激情的人。
17.制定跳起来才可能够得到的目标。
18.先于变化采取行动。
19.将员工的学习与晋升直接挂钩。
20.将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
21.建立公司内部学校。
22.讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
23.枪毙一切形式主义的官样文章。
24.随时准备全面分析对手可能采取的行动。
25.通过数字化使公司更加灵活。
26.让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
27.将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
28.管理越少，成效越好。
2.急求关于领导艺术的名言名句,最好能是韦尔奇的韦尔奇名言领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此，我们的全部工作就是选择适当的人。
人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。
杰克韦尔奇经典语录
杰克韦尔奇经典语录杰克韦尔奇经典语录杰克·韦尔奇经典语录(一)一、世界属于热情而又有动力的领导，这些人不仅自身具有很多的能量，而且能激发那些被他人领导的能量!二、那些驾奴员工力量的方法并不是保护他们或压制他们，而是给他们松绑，释放他们，将管理的层级抛至脑后，脱除捆在他们脚踝上的官僚脚镣，并且排除横阻在他们面前的种种机构性的障碍。
三、员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己实现也无从知道。
四、不要在意犯错误。
重要的是赢得要比输得多。
我想我们应该如何生活在错误中，并不断地去矫正它。
五、新时代的领导者必须同时作为教师、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值;必须让人们因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续的评估并强化本身的领导角色。
六、把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它来自何方，这便是最好的学习。
七、如果你从来没有过新点子，不如辞职。
八、一家公司可以通过重组摒除官僚制度与规模的裁减来提高生产力;然而，若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的增长。
九、利用互联网，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一个钉子。
通用电气必须带个.com。
利用电子商务，终结官僚主义。
十、未来并无任何可避免的特性，我们没有任何有关未来的独占性资料。
最主要的目标是，想象你可以让什么成为现实。
杰克·韦尔奇经典语录(二)一、唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。
在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。
二、“No.1 or No.2”经营战略：在激烈的商战中，赢家往往是不断寻找并积极投身于具有良好市场前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在各个设计领域内，都能够成为市场“No.1 or No.2”的业界领导者。
三、简单化是指那些能够确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：“对一名工程师而言，简单化就是用最少的零件设计出功能最强大的机器。
杰克韦尔奇伟大的管理思想
杰克韦尔奇伟大的管理思想杰克韦尔奇说：对于优秀的员工，管得越少，成效越好。
习惯于相信自己，放心不下他人，粗鲁地干预手下的工作这是许多管理者的通病。
这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；部下就束手束脚，养成依赖的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。
【公司员工一般分为三种】①‘野狗’式的员工：能力很强，态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；②‘猎犬’式的员工：能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才；③‘小白兔’式的员工，态度很好，待人热情，团队意识也不错，但能力很差，做不出业绩，迟早要被淘汰的。
【独立才能自强，自强才有尊严】绝大多数人，在绝大多数时候，都只能靠自己。
没什么背景，没遇到什么贵人，也没读什么好学校，这些都不碍事。
关键是，你决心要走哪条路，想成为什么样的人，准备怎样对自己的懒惰下手。
向前走，相信梦想并坚持。
只有这样，你才有机会自我证明，找到你想要的尊严。
【这一秒就开始行动】你一定得认识到自己想往哪个方向发展，然后一定要对准那个方向出发，要马上。
你再也浪费不起多一秒的时间了，你浪费不起。
一个不成熟的人的标志是他愿意为了某个理由而轰轰烈烈地死去，而一个成熟的人的标志是他愿意为了某个理由而谦恭的活下去。
——美国作家塞林格@阅读社会@余英【领导力是一门修炼】领导者需要的气质：1、沉稳：善于自我控制，不要轻易泄露你的情绪；2、胆识：领导必须有眼光和胆略，保障组织决策正确；3、细心：优秀的领导绝对不是粗枝大叶的人；4大度：胸怀决定格局；5诚信：人在江湖，信誉第一；6担当：领导就是承担责任，一切问题到此为止。
【领导力与执行力】1、领导力是凝聚人心的影响力，执行力是达成结果的行动力。
2、领导力是服务，执行力是服从。
3，领导力强调精准，先瞄准后开枪。
执行力强调速度，先开枪后瞄准。
4、领导力是让他人自愿服从的能力，执行力是让他人不自愿也要行动的能力。
杰克·韦尔奇的53个管理秘决
ｗｗｗ．ｍｂａ８００．ｃｏｍ 准ＭＢＡ阵线提供下载杰克・韦尔奇的管理经典李信忠目前琼斯工业指数年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业的杰克被誉为全美头号经理杰克年在此期间净利润从亿美元上升为亿美元到年底已经多年名列财富前列使通用电气在杂志第三届的评选中再次名列榜首年的上述业绩产生了达亿美元的自由现金流量使它能够在年度投资亿美元收购家公司全球化和服务化无论是微软公司的比尔英特尔的安德鲁还是沃伦沃顿韦尔奇相比年而在过去年中年来其总裁也像走马灯似的频繁变换并创造了收入和收益中的一个又一个奇迹韦尔奇作为一家拥有约亿美元财产万员工分布在全球多个国家的企业王国最高主管在实践中又如何有效操作的成功并非因为它是一个朝阳产业充分地把握自己的命运韦尔奇改组而在于他的思想和他非凡的经营理念一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高财富韦尔奇的人格特征和经营理念时第一否则将受人掌握面对现实思想库海外与港台管理要生活在过去或幻想之中坦诚待人不要只是管理第五第六切勿与之竞争韦尔奇的这些内在思想深深影响着的经营理念目前通用电气价值观卡上对领导干部的警戒有点开明自信精力充沛视变化为机遇以及适应全球化也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准提出了并向各个业务部门和全球推广即激发别人的能力要有棱角执行的能力技术文化如果三股线交织得越紧密在对的改革中警察的作用警察以及策略规划和财务审计人员学校则包括各种印刷品及广播电视韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效应用在上韦尔奇通过他著名的原则来裁减规模重组通用电气的产业软件则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施服务和六个西格玛质量标准在全球激烈的市场竞争中才能立于不败之地数一数二的否则就要被掉关闭或出售共出售了价值亿美元的企业韦尔奇因此得了的绰号也买进了价值亿美元的新企业第一第二第三第四有的员工隶属于生产企业这些似乎并不耀眼的企业却创造了引擎运转所需的燃料另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占总收入的这些高推动力促进企业快速增长对于整个王国而言另一方面有增长快速的热门事业提供动力韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要年制造业的收入占总收入的一半以上的收入来自于服务业服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施以信息技术为基础预计今后服务业更将是高速发展的主要发动机不仅将是一个销售高质量产品的公司人非常讲究速度韦尔奇相信而简单的程序可以保证快速的应变最少的监督最灵活的竞争的内涵首先在于内心思维的集中司同仁的支持并加以执行坦诚以及面对面的沟通突然他每周都突然视察工厂和办公室无数次突然向公司员工传真手写的告示所有这一切都意味着他在领导新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人寻找更好的方法韦尔奇认为我们所衡量的并非是否实现了目标在排除环境变化因素的情况下当员工遭受挫败时因为他们至少已经开始改变大家就不敢尝试和行动了硬性问题和软性问题营销而软性问题是关于价值观硬性问题通常会影响到企业的下线而软性问题则会影响企业的上线韦尔奇认为每个组织都需要有价值观你必须在众人面前挺身而出价值观的形成是长远的挑战要求每个人接受所谓的清白测试还感到骄傲吗韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想要通过坚持不懈不容许放纵部属以此来改变文化杰克卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的不靠贿赂也能获胜不论在任何情况下价格和技术优势在世纪年代今天从年下半年开始六个西格玛如今成为一种规范化的工作方法企业面临的挑战是由里向外由外向里要以客户需要和工序为标准实施六个西格玛黑带大师黑带他们时刻活跃于各种项目中到年底这些人现在已完成了他们作为的轮职期在公司里绿带他们业余时间参加质量控制项目现在六个西格玛质量标准给在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记的营业利润率为左右通过这项活动的营业利润率已上升为六个西格玛活动使从与质量相关的节约中得到大约亿美元的收益它已为的营业收入提供了亿多美元的回报都把韦尔奇自身的素质看作这家在股市上被认为是世界上最有价值公司的重要因素摘自其实质是一种产权转让或交易行为控制支配权的转移但发展势头迅猛以资本为纽带由此形成了许多具有较强竞争力的大型建筑企业集团一误选兼并目标风险不恰当的标准或者标准贯彻不坚决财务状况的不充分甚至虚假的信息财务风险引起财务风险的来源主要包括它导致溢价大幅度提高现金交易或现金选择但是为了增加对目标企业股东的吸引力法律引起的财务陷阱也非常多不恰当的担保以及隐瞒债务等或者被兼并企业的再度出售不仅产生无法收回的大量沉淀成本由上分析可知一部分是股权交易过程中产生的整合管理风险只有当整合结果使企业收益超过支付给目标企业股东的溢价的一定比例时整合所面临的环境非常特殊关键位置管理尤其是在目标资源和能力蕴藏在他们大脑里的情况下损失最大生产效率下降造成这些情况的主要是由经营风格沟通不到位。
杰克·韦尔奇的管理经典
持不懈地传达你的价值观 价
值观的形成是长远的挑战
韦尔奇期望 人能够清
清白白地获胜 要求每个
人接受所谓的清白测试 你能
每天面对镜子反省自己的所
作所为后 还感到骄傲吗 即
使是将公 司的文具偶尔带回
家使用之类的小事 韦尔奇利
用所有可 用媒体来传达他的
思想 他说 你无法将清白的
监督建立在制度上 要通过坚
持不懈 强有力的领导 不容
而培 养企业 员工 自信心
的办法就是放权与尊重 为了
达到上述目的 韦尔奇对组织
结构也进行了设计 目前 的
组织结构就像一个车轮 轮轴
是韦尔奇和 三名副总裁组成
的总裁办公室 轮辐是 的
个主要事业部 这种结构的最
大优点是简洁 它使 长期存
在的官僚习性除去大半 创造
出满足市场 需要而非官僚制
度需要的组织结构 同时 从
竞争 杰克 韦尔奇的这些内
在思想深深影响着 的经营
理念 同时也影响 的命运
目前 公司每位员工都
有一张 通用电气价值观 卡
卡 上对 领导 干 部的 警 戒 有
点 痛恨官僚主义 开明 讲究
速度 自信 高瞻远瞩 精力充
沛 果敢地设定目标 视变化
为机遇以及适应全球化 这些
价值观都是 公司进行培训来自的主题 也是决定公司职员晋
了 亿美元 已经多年名列
财富
前列 如此显赫
业绩 使通用电气在 财富 杂
志第三届 全球最受推崇的公
司 的评选中再次名列榜首
并且比位居第二的微软 公司
得票率高
年 的上 述 业绩 产 生
了达 亿美元的自由现金流
量 再加上公司 级的债务
首信度 使它能够在 年度
我挑选出来的——杰克韦尔奇管理精髓30条
我挑选出来的——杰克韦尔奇管理精髓30条最伟大的CEO杰克韦尔奇先生走了，但这位时代的巨人给我们留下的管理精神将永驻人间！我挑选出来的杰克韦尔奇管理精髓30条：1、领导通用电气期间，杰克韦尔奇说自己就做了三件事：定战略、用人才、打造一种适合企业快速发展的企业文化。
2、他成功推行六西格玛标准，几乎重新定义了现代企业。
3、他成功推行末尾淘汰制。
4、不涉足自己无法控制的周期性行业。
5、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7、始终用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
8、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
9、对于优秀的员工，管的越少，成效越好。
10、在《赢》的一书中提到：如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。
11、执行力是淘汰出来的。
12、公司任何一个战略，我是第一个执行的人。
13、始终与官僚主义、形式主义斗争到底。
14、把最优秀的思想引入公司，不必考虑它的来源，这便是最好的学习。
15、让员工实践共同的价值观，同一切不和谐的因素作斗争。
16、若没有文化/价值观上的改变，就无法提高生产力。
17、我们的文化基调只要是对以后快速发展有益的，反对者必须离开。
18、没有明确的目标，一切都不会成功。
19、员工的潜能是你无法想象的，至于他们能实现多高的目标，可能没有人知道，包括员工自己本人。
20、作为一个领导者，我所做的最重要的就是论功行赏。
21、让那些做得越好的人，在物质和精神层面得到的东西越多。
22、换人不含糊、用人不皱眉。
23、不要花大精力改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们。
24、将巨大的资源给予最优秀的人才。
25、将员工的学习与晋升挂钩。
26、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
27、在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之分。
29、在职业生涯中间发现人才并形成人才储备，随时调用。
30、建立公司内部学校。
杰克韦尔奇先进方式和经典论述
换人不含糊，用人不皱眉。
25
在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
26
让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
27
灌输公益价值观和融入社区的意识，得到实施全球化战略中的地利和人和。
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形成在充分准备和拥有大量图表基础上进行现实分析的极端癖好。
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充满热情、希望做出成绩来的人是最有用的人，也是容易成功的人
2、提问倾听：①对公司的哪些方面喜欢或者不喜欢处在我的位置会怎样改变，;②你被任命为CEO后做些什么？③在最开始的30天里尼会做些什么？④你目前有无关于上任后要做些什么的想法？⑤你的这些想法是如何形成的？⑥你的想法的主要观点？⑦你准备如何宣传推销自己的想法？⑧你准备建立什么样的基础？⑨你将废弃哪些现行做法？
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追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够心中有数。
74Байду номын сангаас
如果我们对企业的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天企业会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
对中层领导的要求
1、与企业统一价值观保持高度一致；2、服从企业统一的决策和指挥；3、不论功劳多大，也不能成为自行其是享受特权的人；4、同一部门工作时间不能太长（最长3年）；5、经常有创新思维及工作方法；6、经营成果显著；7、具有团队合作精神，能够与上级、同级和下级共同工作；8、敢于向自己的极限挑战；9、心胸开阔，善于听取别人意见——不能考虑别人意见的人，最终会成为坏事的人；10、具有良好的服务意识（职能部门），懂得管理是服务而不是控制。
韦尔奇有一句经典名言
韦尔奇有一句经典名言杰克·韦尔奇（Jack Welch）是一位著名的美国企业家，曾担任通用电气（General Electric, GE）的董事长兼CEO长达20年，以其卓越的领导能力和对企业管理的深刻见解而闻名。
他的许多名言都成为了商业和管理领域的经典语录，对无数管理者和企业家产生了深远的影响。
韦尔奇的一句经典名言是：“如果你不改变，你就无法生存。
”这句话强调了变革的重要性，无论是个人还是组织，都需要不断地适应环境的变化，进行自我革新和进步。
在快速变化的商业世界中，那些能够迅速响应市场变化、不断创新的企业往往能够获得竞争优势，而那些固守成规、抗拒变革的企业则可能面临被淘汰的命运。
韦尔奇的这一理念在他的管理实践中得到了充分的体现。
在担任GE的CEO期间，他推行了一系列的改革措施，包括削减成本、简化管理层级、推动全球化战略等。
这些措施帮助GE实现了持续的增长和创新，使其成为全球最有价值的公司之一。
此外，韦尔奇还强调了领导力的重要性。
他认为，一个优秀的领导者不仅要有远见卓识，还要能够激励团队成员，为他们提供成长和发展的机会。
他提倡“20-70-10”原则，即在团队中，20%的员工是顶尖的，70%的员工是合格的，而10%的员工需要被替换。
这一原则旨在鼓励企业识别和培养优秀人才，同时淘汰那些表现不佳的员工，以保持组织的活力和竞争力。
韦尔奇的这些思想和实践，不仅对GE产生了深远的影响，也为全球的企业管理提供了宝贵的经验和启示。
他的名言和理念至今仍被广泛引用和讨论，激励着一代又一代的管理者和企业家不断追求卓越，勇于变革。
杰克韦尔奇有关管理的名言
杰克韦尔奇有关管理的名言1.Good business leaders create a vision, articulate the vision, passionately own the vision, and relentlessly drive it to completion.2.An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.3.Control your own destiny or someone else will.4.Face reality as it is, not as it was or as you wish it to be.5.Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.6.An organization is not a simple machine; it is a living organism.7.The art of communication is the language of leadership.8.A leader's role is to raise people's aspirations for what they can become and to release their energies so they will try to get there.9.Leaders relentlessly upgrade their team, using every encounter as an opportunity to evaluate, coach, and buildself-confidence.10.Control your own destiny or someone else will.11.I've always believed that when the leader fails, the first person they look at is in the mirror.12.Before you are a leader, success is all about growing yourself.When you become a leader, success is all about growing others.13.An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.14.The essence of competitiveness is liberated when we make people believe that what they think and do is important –and then get out of their way while they do it.15.The ultimate competitive advantage is an organization filled with people who have great aspirations, a deep belief in their potential, and the desire to reach for their dreams.16.Control your own destiny or someone else will.17.An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.18.The essence of competitiveness is liberated when we make people believe that what they think and do is important –and then get out of their way while they do it.19.The ultimate competitive advantage is an organization filled with people who have great aspirations, a deep belief in their potential, and the desire to reach for their dreams.20.An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.21.Good business leaders create a vision, articulate the vision, passionately own the vision, and relentlessly drive it to completion.22.An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.23.Control your own destiny or someone else will.24.The team with the best players wins.25.The essence of competitiveness is liberated when we make people believe that what they think and do is important.26.Willing is not enough; we must do.27.Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.28.There's no such thing as work-life balance. There arework-life choices, and you make them, and they have consequences.29.Change before you have to.30.The productivity of work is not the responsibility of the worker but of the manager.31.Ask for input from people who return to the frontline and make a habit of getting feedback from those closest to the action.32.An organization, no matter how well designed, is only as good as the people who live and work in it.33.If you see a snake, just kill it. Don't appoint a committee on snakes.34.Invest in the best performers. Chances are it will not be amajor cost; it will be a good investment.35.Be candid with everyone.36.Ideas are green, as in dollars.37.Strategy is not a lengthy action plan, it is the evolution of a central idea through continually changing circumstances.38.Righteous arrogance in the pursuit of excellence is a good thing.39.A leader's role is not to make others feel powerful but to make others feel empowered.40.Lead, don't defer.41.不要害怕尝试新的想法和方法，创新永远是成功的关键之一。
杰克.韦尔奇的经典管理学
杰克.韦尔奇的经典管理学在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导之后，成功就同别人的成长有关。
保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有——保持快乐。
最大的敌人就是：企业内部人与人之间不良的交往方式。
所谓“尊严”，即是人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
听听一个工人的声音：25年来，公司一直为的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么也不用付。
领导者应该做些什么？1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；2、不但要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；3、深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；6、以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；7、勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；8、懂得欢庆。
请把自己当做一个园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。
偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
随后，你就能看到满园花开。
当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就这么简单。
绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好注意窃为己有。
在艰难时期，领导们需要对做错的事情负责；在繁荣时期，领导们要慷慨地赞扬部下。
担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。
你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。
要向下属学习。
如果所有的下属都比你本人更优秀，那是最好不过的。
但这并不是说你就不能领导他们。
当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作：成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。
企业案例管理(杰克韦尔奇)
4，善于利用意外的机会，包括那些源于其他人不幸的机会
招聘----4E选人标准
活力Energy
激励别人的能力 Energize
执行力Execute
决断力Edge
渴望行动，习惯改革， 善于交流，热爱生活
出色的说服技巧，创造 优良氛围
付诸行动，排除阻力和 混乱，持续推进
从各角度分析问题，坚 决地做出决定
杰克· 韦尔奇管 理经典
1 2
案例背景 案例详解
目录
3
心得体会
案例背景
通用电气
通用电气（英语：General Electric Company，简称 GE）是美国一家提供综合技术与服务的跨国公司，经
营产业包括电子工业、能源、运输工业、航空航天、
医疗与金融服务，业务遍及世界100多个国家，拥有 员工约3万7千人。根据财星500大统计，其2014年营 业额为1,462亿美元，是美国第9大、世界第27大企业， 也是道琼工业指数创始以来唯一持续入列的成分股。
公司业绩
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公 司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是
1998年的上述业绩产生了达100亿美元 的自由现金流量
1998年度投资210亿美元收购108家 公司
沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都
无法同杰克·韦尔奇相比。
GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有 170亿美元以上的GE股票
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调整业务组合 ，提出“数 一数二” 削减人员 集中调配资金 全面实施六个西格玛质量 标准 认识到服务导向比产品导 向重要 全球性服务
韦尔奇具体管理 策略
6
管理学知识
变革管理
4E计划 无边界管理
杰克·韦尔奇管理经典_杰克韦尔奇狼性语录
《杰克·韦尔奇管理经典_杰克韦尔奇狼性语录》摘要：按杰克·韦尔奇被誉全美头理，“成功属精简敏捷组织，韦尔奇认任何企业都有两类问题硬性问题和软性问题杰克·韦尔奇管理按杰克·韦尔奇被誉全美头理98年他接任通用电气公司(G)8任总裁以到998年G各项主要指标皆保持着两位数增长期G年收益从50亿美元增长到005亿美元净利润从5亿美元上升93亿美元而员工则从0万人削减至30万人到998年底G市场价值超了800亿美元已连续多年名列“r 500”前列如赫赫业绩使通用电气《财富》杂志三届“全球受推崇公司”评选再次名列榜首并且比位居二微软公司得票率高50％8年尽管其它许多公司严峻全球济像多米诺骨牌样纷纷倒台可是韦尔奇始终领导着通用电气公司并创造了收入和收益又奇迹那么韦尔奇作拥有约3000亿美元财产、销售额高达000多亿美元、30万员工分布全球00多国企业王国高主管他有哪些独特人格魅力？实践又是如何操作？常青藤公司美国通用电气管理诀何呢？韦尔奇营理念总揽杰克·韦尔奇前G总裁是雷金纳德·琼斯这擅长科学管理实业做事总是丝不苟琼斯坚持挑选继任总裁必须对每候选人长期仔细考察程然再理性地选出具格人选琼斯花了9年才把当被认是“离叛道”韦尔奇挑选出这真可以说是企业管理史上继承策划佳G成功并非是因其处朝阳产业而其适应变、充分地把握己命运；这正如G改革功臣杰克·韦尔奇改组G成功并非出他赶上了机而他思想和他非凡营理念韦尔奇认强企业必须有持续增长收益和利润收益增加不断新主和产品创新利润增长则劳动生产率不断提高989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇人格特征和营理念归纳了以下六掌握己命运否则将受人掌握；二面对现实不要生活或幻想；三坦诚待人；四不要只是管理要学会领导；五被迫改革前就进行改革；六若无竞争优势切勿与竞争杰克·韦尔奇这些思想深深影响着G营理念也影响着G命运目前G公司每位员工人都有张“通用电气价值观”卡卡对领导干部警戒有9痛恨官僚主义、开明、讲究速、信、高瞻远瞩、精力充沛、敢地设定目标、视变化机遇以及适应全球化这些价值观都是G公司进行培养主题也是定公司职员晋升重要评价标准对世纪领导人G提出了“级人才标准”并向各业部门和全球推广这种领导人要具有品质即充沛精力(rg)；激发别人能力(rgzr)；敢提出强硬要——要有棱角(g)；执行能力(x)——不断将远见变实绩能力韦尔奇将管理三手段（技术）、（政治）、（化）视条绳子三股线如三股线交织得越紧密则绳子就越结实对G改革韦尔奇也充分发挥了三控制手段——警察、媒体与学校——作用G“警察”是指专门吹毛疵专业干部以及策略规划和财审计人员；“学校”是指培训干部克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视正因知道他们重要性韦尔奇从上任天起就抓紧了这些重要手段并加以有效应用了使企业更具有竞争力“硬件”上韦尔奇通他著名“数数二”原则裁减规模进而构建扁平化结构重组通用电气产业；“软件”上则尽力试图改变整企业化及员工思考模式从0世纪90年代以公司年复年增长直全公司围推行三增长措施——全球化、和六西格玛质量标准数数二市场原则按照韦尔奇理念全球竞争激烈市场只有市场上领先对手企业才能立不败地任何事业部门存条件是市场上“数数二”否则就要被砍——整顿、关闭或出售这阶段G共出售了价值0亿美元企业雇了7万员工韦尔奇因得了“子弹约翰”绰关停G也买进了价值60亿美元新企业G现有企业表现佳企业都合以下四要行业数数二；二具有远高般水准投报酬率；三具有明显竞争优势；四能充分利用G特定杠杆优势G有0％员工隶属生产企业这些生产企业共占G营业收入30％这些似乎并不耀眼企业却创造了G引擎运所——现金流入另外类似金融等热门行业营业收入占G总收入30％但员工仅占G0％这些高推动力企业增长快速其所投入远超身流入现金对整G王国而言方面有增长缓慢生产企业提供另方面有增长快速热门事业提供动力到了0世纪90年代初期韦尔奇认识到导向比产品导向重要是他定将通用电气重从卖产品变向用户提供方案(l)98年制造业收入占G总收入半以上而到了997年G三分二收入业对目前G说是其取得持续性增长所采取重要措施这措施已很程上将G首要任从提供产品并辅以提供变除继续提供高质量产品外还要提供那些以客户心、以信息技术基础、旨提高生产率各种高价值方案预计今业更将是G高速发展主要发动机G称“下世纪蓝图是G不仅将是销售高质量产品公司还是提供全球性公司” 精简、速和信原则“成功属精简敏捷组织”G人非常讲究速、简洁和信韦尔奇相信信可以使复杂问题简单化而简单程序可以保证快速应变用他贯主张速原则表述便是少监督少策拖延灵活竞争韦尔奇认“精简”涵首先心思维集韦尔奇要所有理人员必须用面形式回答他设定5策略性问题扼要问题使你明白己真正该花思考到底是什么；而面形式则强迫你必须把己思绪整理得更清晰、更有条理其次是外部流程明晰韦尔奇要各项工作勾画出“流程图”从而能清楚地揭示每细微步骤次序与关系对速韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”描绘他坚信只有速足够快企业才能继续生存下迅捷精简精简基础则是信对信韦尔奇给予了极重视他甚至把“永远信”列入了美国能够领先世界法宝而培养企业员工信心办法就是放权与尊重了达到上述目韦尔奇对组织结构也进行了设计目前G组织结构就像车轮轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成总裁办公室轮辐是G3主要事业部这种结构优是简洁它使G长久不消官僚习性除半创造出满足市场要而非官僚制要组织结构从985年开始改组高层及些重要职位G成立了企业主管委员会（简称）由G3企业高责人和些高级幕僚参谋人员组成每人皆可直接向总裁报告每季召开例会次会议惟议题是身G公司3项业主管如何配合总裁、副总裁和其他企业主管共将G发展成全球具竞争力企业？会议目是分享佳营运作法促成G多样化营企业能够有更协调会议每成员都知道其他所有成员每季财绩效细节──并加以讨论如其有企业主管遇到困难其他人会助其提出方案虽然缺乏正式权力但它却成影响G这样企业有效方式现G每企业单位都有了己会议无界限行无边界企业 G是规模庞企业而市场要组织必须简洁是G开始进行新变革提出世纪企业理想世纪企业特色就不分界限无边界企业能够克公司规模和效率矛盾具有型企业力量又具有型公司效率、灵活性和信企业必须由和控制取得平衡但是你必须拥有以前想象不到由韦尔奇非常强调看似矛盾正反两面企业致胜道要具备庞力量与也要有初创企业灵敏目前企业界都已认识到响应速对企业信息代生存重要性而响应速高低很程上取企业有无畅通沟通机制没有顺畅沟通就谈不上敏锐应变韦尔奇说“我们希望人们勇表达反对见呈现出所有事实面并尊重不观这是我们化矛盾方法良沟通就是让每人对事实都有相见进而能够他们组织制定计划真实沟通是种态与环境它是所有程具动性其目创造致性”“无界限行”目就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍出想法“高墙”它是以这些理念身价值而非依照提出这些理念人所层级对其进行评价韦尔奇心要做正是铲除所有阻碍沟通障壁他有形象比喻“栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职地板则区分了层级而我要将所有人全都聚打通房里” G直通群策群力方法规模清除企业界限这作法被称rk计划从各企业、各层次员工济济堂发泄他们不满提出各种建议清除又不具有生产能力工作员工不必担心因发表见而受批评群策群力方法开放了G企业化使能够接受每人和每地方创韦尔奇认开放、坦诚、建设性冲突、不分彼是唯管理规则企业必须反对盲目从每位员工都应有表达反对见由和信将事实摆桌上进行讨论尊重不见韦尔奇称建设性冲突开放式辩论风格领导作用是要表达出对远景眼光取得公司仁支持并加以执行这要与每位员工保持开放、坦诚、不分彼关系以及面对面沟通韦尔奇还比多数人更懂得“突然”词价值他每周都突然视察工厂和办公室匆匆安排与比他低几级理共进午餐无数次突然向公司员工传真手写告示不展示他醒目而又整洁手写体便条所有这切都味着他领导、引导并对无所不包公司行施加影响G使这运动取得佳效改变了管理评价和奖励制新全方位管理评价制使领导重发现和奖励那些表现出这样种能力人他们能够使公司每人每天都不懈地寻新创──寻更方法G提出扩展性目标考核法韦尔奇认“年终我们所衡量并非是否实现了目标而是与前年成绩相比排除环境变化因素情况下是否有显著成长与进步当员工遭受挫败我会以正面酬赏鼓舞他们因他们至少已开始改变若是因失败而受到处罚就不敢尝试和行动了” 营造企业价值观韦尔奇认任何企业都有两类问题硬性问题和软性问题硬性问题包括财、营销、技术和生产等而软性问题是关价值观、士气和沟通等硬性问题通常会影响到企业底线——利润线；而软性问题则会影响企业上线——营业收入总额韦尔奇认每组织都要有价值观精干组织尤其必要你必须众人面前挺身而出坚持不懈地传达你价值观价值观形成是长远挑战韦尔奇从985年开始公司年报增加了价值观声明项企业化与价值观是企业管理模糊领域也是迄今止具挑战性环它关系到如何指导组织行有难以言传价值和义主管权力这方面不太使得上力部属合作才是关键所这项工作艰巨即使是革命性领导者通常也会将改革化放阶段但是化日变改革型便日完成甚至当剧烈技术和政治改革已被人遗忘企业化可能还指导组织行模式改革企业化方面韦尔奇是从指挥全企业理念对话着手他能够让员工思考组织理念让他们习惯有关己工作革命性思考理念韦尔奇推行公司全面辩论探讨G价值观应该是什么并始终坚信主得起公开讨论这些方法合起足以使理念变成可以接受习惯；当习惯养成化也已改变了上提及群策群力方法开放了G企业化使能够接受每人和每地方创；消除了官僚主义；并且使无边界行成公司化固有部分所有这切创造了种乐学习化而这种化又导致了下要提到六西格玛质量标准产生韦尔奇期望G人能够清清白白地获胜要每G人接受所谓清白测试（rrr ）你能每天面对镜子反省己所作所还感到骄傲吗？即使是将公司具偶尔带回使用类事韦尔奇利用所有可用媒体传达他思想他说“你无法将清白监督建立制上要通坚持不懈、强有力领导不容许放纵部属、曲法令或走旁门左道以改变化”杰克·韦尔奇相信“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容；全球化企业不靠贿赂也能获胜……不论任何情况下只要拥有质量、价格和技术优势便能赢得胜利” 全面实施六西格玛质量标准 0世纪80年代G通群策群力规定了员工应如何行事今天六西格玛又规定了G员工应如何工作从995年下半年开始项被称“六西格玛”活动像熊熊烈火样遍整通用电气公司如今六西格玛已成这公司切理想和愿望心环节成种规化工作方法G卓越领袖、六旬老人韦尔奇计划000年退休把实施六西格玛理论作其G生涯辉煌结局G把“六西格玛”应用公司所营切活动如债记帐、信用卡处理系统、卫星租赁、法律合设计等G藉活动基消灭了公司每天全球从事生产每产品、道工序和每笔交易缺陷和不足今G每种新产品和新项目都将是“按六西格玛标准设计（）”如今年代企业面临挑战是如何使公司眼光从“由里向外”变成“由外向里”要以客户要和工序标准并且他们努力做到使偏差降低零实施六西格玛G靠是严格培训称“黑带师”和“黑带”员工带领和指导他们刻活跃各种项目努力消除切误差到998年底已有5000多名这类特殊员工这些人现已完成了他们作“黑带师”轮职期并已被提拔到各业部门领导岗位上G公司里还有支“绿带”队伍他们业余参加质量控制项目工作做各职现六西格玛质量标准给G全球每层次和每种营都深深地打上质量识和工序识印记当995年六西格玛质量标准刚刚出现G营业利润率36%营运周次数58左右到998年底通这项活动G营业利润率已上升67%营运周次数提高到9从995 年到997年六西格玛活动使G从与质量相关节约得到约7亿美元收益到998年它已G营业收入提供了3亿多美元回报尽管许多华尔街分析和通用电气公司投者都把韦尔奇身素质看作营这从股市看世界上有价值公司重要因素但韦尔奇人则认他生伟成就莫培育人才韦尔奇不无感慨地说“这是由众多杰出人物管理公司我功劳莫物色这些杰出人物而且是成批杰出人物他们比多数公司总裁要得精明他们非常杰出这些流人物这里成长起他们G如鱼得水”韦尔奇主要工作就是寻合适理人员并激发他们工作动机“有想法人就是英雄我主要工作就是发掘出些很棒想法扩张它们并且以光速般迅捷将它们扩展到企业每角落我坚信己工作是手拿着水罐手带着化肥让所有地方变得枝繁叶茂”韦尔奇说G成立了营开发研究所也是所商业学校位克罗顿维尔公司每年拨款约0亿美元每年接受培训者多达万人从高级干部到新任理韦尔奇直接听取研究所汇报并研究所起制定研修计划8年韦尔奇曾50多次出现克罗顿维尔学校教室里向通用电气公司约8000名理和行政管理人员授课这是不寻常学员们这里看到了杰克身上切管理学理论、战略思想、商学老师和公司偶像虽然他出生工人庭但仍然成功地攀上了公司管理顶峰。
【杰克?韦尔奇20个管理秘诀，读后令人茅...
【杰克•韦尔奇20个管理秘诀，读后令人茅...【杰克·韦尔奇20个管理秘诀，读后令人茅塞顿开。
“世界第一CEO”果然名不虚传！】企业应该怎么管？这是困扰老板的大问题。
很多发展前景很好的企业，突然走向衰亡，因为管理上出现了问题。
“世界第一CEO”韦尔奇，曾经把没落的通用电气带上辉煌。
他认为，一个出色的企业领导者，20个管理智慧缺一不可。
秘诀01：走在变化前面很多消亡的大象级企业，不是死于技术和产品，而是死于对未来趋势变化的麻木。
张瑞敏说“世界唯一不变的就是永远在变。
”不想被淘汰，就要勇于变革，拥抱变化。
秘诀02：把每一天都当作到任的第一天韦尔奇最喜欢对GE管理层说这句话。
他要求把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
秘诀03：做一个传道士领导者要用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输公司的理念和价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。
秘诀04：管理越少，管理越好领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗，管得越少，公司越好。
要多提供方便，少进行监视；多建议，少命令；多合作，少审批。
秘诀05：创造前景，不要挡道要相信员工的智慧和创造力，尊重他们，表示出你了解他们正在做的事对公司非常重要。
使他们建立对你、对公司以及对自己的信心，然后就是，别挡他们的道。
秘诀06：制定数一数二的目标小公司的命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。
只有成为老大，你才能真正掌握自己的命运。
高速发展就从制定市场占有率和竞争力数一数二的目标开始。
秘诀07：培养认同企业价值观的员工要培养和重用那些认同公司价值观的员工，价值观很重要。
要对那些有着本位主义思想的人、以个人为中心的人、不愿与别人合作的人说“不”。
秘诀08：精简管理层，给企业“瘦身”成功永远是属于那些精简敏捷的组织，因为这样的组织监督少、扯皮少、决策快、执行快。
减少管理层，人们就会充满活力，团队才会维持高生产力的增长。
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杰克·韦尔奇管理经典目前，通用电气公司(GE)是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。
在过去的一个世纪的全球企业家中，GE的杰克·韦尔奇可谓是佼佼者，其许多的管理理念和实际管理操作方法对于中国的企业家们将会有很多的启迪。
本文作者从1997年开始跟踪研究GE的管理模式，1999年访问了GE美国总部；随后，在'99 《财富》论坛上海年会上，他又现场聆听了韦尔奇先生的一席发言。
这一切促使他把自己对GE及韦尔奇的许多理解撰写成文，以期对正在走向世界、冲刺“财富500强”的中国企业家们有所启示。
---- 杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。
自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。
在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。
到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。
如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。
---- 1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。
GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。
1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。
---- 18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
那么，韦尔奇作为一家拥有约3000亿美元财产、销售额高达1000多亿美元、30万员工分布在全球100多个国家的企业王国的最高主管，他有哪些独特的人格魅力？在实践中又是如何操作的？常青藤公司美国通用电气的管理秘诀何在呢？韦尔奇经营理念总揽---- 在杰克·韦尔奇之前，GE总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。
琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。
琼斯花了9年的时间才把当时被认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。
---- GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克·韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
---- 1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
---- 目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。
卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。
这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。
---- 韦尔奇将管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。
在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段——警察、媒体与学校——的作用：GE的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。
正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。
---- 为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。
数一数二市场原则---- 按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。
任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。
在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。
GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
---- GE有40％的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30％。
这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料——现金流入。
另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30％，但员工仅占GE的10％，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。
对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
---- 到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。
于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。
1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。
对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。
这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。
预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。
”精简、速度和自信原则---- “成功属于精简敏捷的组织。
”GE人非常讲究速度、简洁和自信。
韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。
用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
---- 韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。
韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。
扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
其次，是外部流程的明晰。
韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。
他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。
迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
---- 而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。
为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。
目前GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。
这种结构的最大优点是简洁。
它使GE长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。
同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会（简称CEC）。
CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。
CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。
在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。
CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。
现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
无界限行为无边界企业---- GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。
韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
---- 目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。
没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。
这是我们化解矛盾的方法。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。
真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。
”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。
它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
---- 韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。
他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。