管理心理学第四章
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管理心理学第4章-态度
四、态度的改变
2.个体人格因素 （1）智慧能力：对于较复杂的问题，智慧高者较易了解 各种赞成的或反对的论点，进而根据此论点，形成或改 变自己的态度，其改变是主动的。智慧低者由于缺乏判 断力，容易被说服，也容易接受团体的态度，其改变是 被动的。
（2）自我防卫：自我防卫强大的人，会尽力维护自己已有的态度以保持自尊。因此，这种人的 态度很难改变。心理学家Rosenberg指出，在政治上极端保守者，都有不安与自卫的倾向。
海德的平衡理论，原则上与认知失调 理论是相同的，但海德强调一个人（P)对 某一对象（X)的态度常受他人（O）对该 对象之态度的影响。即海德重视人际关系 对态度的影响力。
四、态度的改变
3.参与改变理论
德国心理学家勒温认为，个体态度的改变依 赖于他参与群体活动的方式。个体在群体中的活 动方式，既能决定他的态度，也会改变他的态度。
勒温在他的群体动力研究中，发现参与群体活动的人可以分为两种类型：一种是主动型 的人，这种人主动参与群体活动，自觉地遵守群体的规范；另一种是被动型的人，他们只是 被动地参与群体活动，服从权威和已制定的政策，遵守群体的规范。
勒温提出了他的“参与改变理论”，认为个体态度的改变依赖于在群体中参与活动的方 式。后来，这个理论在管理中得到广泛的应用，也取得了一定的成效。
1.技术一：利用传播或沟通灌输新知识 态度的形成有赖于知识，而往往接触的新知识又可能改变已形成的态度。提供新
知识时，有下列几种技术性的问题。 （1）知识的来源。 （2）媒体。 （3）单面说明或双面说明。 （4）诉诸情感。 （5）明示结论与否。 （6）传播者（宣传者）的企图。 （7）反复提示。
四、态度的改变
二、态度的功能
（三）价值表现功能 在很多情况下，特有的态度常表示
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单向沟通和双向沟通的优缺点
①单向沟通的速度比双向沟通快；
②双向沟通比单向沟通准确；
③双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有 信心，知道自己对在哪里，错在哪里；
④双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大， 因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔；
⑤双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。
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上行沟通
v 指的是组织中信息从较低的层次流向较高层次的 一种沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的 书面或者口头报告。
v 上行沟通有助于管理者了解下属需要，获取对自 己下达的指示或命令是否正确以及是否得到如是 贯彻的反馈信息。
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v 4．放学了，你有急事要快点走，而值日的同学想让你帮 忙打扫教室，你会： A．很抱歉地说：“对不起，我有急事，下次一定帮
你。”
B．看也不看地说：“不行，我有急事呢!”
C．故意听不见，跑出教室。《管理心理学第四章》PPT课件
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v 5．开学不久你就被同学选为班长，你会： A．感谢同学们的信任和支持，并表示一定把工作做好。 B．觉得没什么大不了的。只是要求自己默默地把工作做好。 C．觉得别人选自己是别有用心，一个劲地推托。
v 借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包 括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言 沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方 面。
v 语言学家艾伯特·梅瑞宾（Mehrabian，1968）对语言沟 通和非语言沟通在沟通中的使用比率进行了研究，总结出 如下公式：
信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势
管理心理学第四章
人总是希望自己所获得的奖励能满 足自己某方面的需要。然而由于人们 在年龄、性别、资历、社会地位和经 济条件等方面都存在着差异，他们对 各种需要要求得到满足的程度就不同。 因此，对于不同的人，采用同一种奖 励办法能满足的需要程度不同，能激 发出的工作动力也就不同。
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管理心理学第四章
三、期望与现实
E1=努力到绩效的期望值 E2=绩效到报酬的期望值
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管理心理学第四章
3、考虑其他与工作有关的变量 对本理论的主要变量可能有影 响，如个性变量（自尊、自 信），过去经验对期望发展的 影响，环境条件对绩效与激励 的影响
4、与工作变量有关的满足变量 把满足看成是实际绩效和来自
于这一绩效的真正报酬的函数
管理心理学第四章
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2020/11/29
管理心理学第四章
目的要求：
了解赫茨伯格的双因素理论 了解佛隆的期望理论 了解亚当斯的公平理论 了解斯金纳的行为强化理论
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管理心理学第四章
重点难点：
掌握双因素理论 掌握期望理论
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管理心理学第四章
导入:
激励理论就是调动员工积极性 的理论。激励就是激发鼓励的意 思，激发就是通过某种刺激使人 发奋起来。激励就是激发员工的 工作动机，以促使个体有效地完 成组织目标。
弗隆的期望理论辨证地提出了在进 行激励时要处理好三方面的关系，这 些也是调动人们工作积极性的三个条 件。
第一，努力与绩效的关系。
人们总是希望通过一定的努力达到预 期的目标，如果个人主观认为达到目 标的概率很高，就会有信心，并激发 出很强的工作力量，反之如果他认为 目标太高，通过努力也不会有很好绩 效时，就失去了内在的动力，导致工 作消极；
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三、期望与现实
E1=努力到绩效的期望值 E2=绩效到报酬的期望值
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3、考虑其他与工作有关的变量 对本理论的主要变量可能有影 响，如个性变量（自尊、自 信），过去经验对期望发展的 影响，环境条件对绩效与激励 的影响
4、与工作变量有关的满足变量 把满足看成是实际绩效和来自
于这一绩效的真正报酬的函数
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目的要求：
了解赫茨伯格的双因素理论 了解佛隆的期望理论 了解亚当斯的公平理论 了解斯金纳的行为强化理论
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重点难点：
掌握双因素理论 掌握期望理论
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导入:
激励理论就是调动员工积极性 的理论。激励就是激发鼓励的意 思，激发就是通过某种刺激使人 发奋起来。激励就是激发员工的 工作动机，以促使个体有效地完 成组织目标。
弗隆的期望理论辨证地提出了在进 行激励时要处理好三方面的关系，这 些也是调动人们工作积极性的三个条 件。
第一，努力与绩效的关系。
人们总是希望通过一定的努力达到预 期的目标，如果个人主观认为达到目 标的概率很高，就会有信心，并激发 出很强的工作力量，反之如果他认为 目标太高，通过努力也不会有很好绩 效时，就失去了内在的动力，导致工 作消极；
管理心理学：能力与管理
按倾向性：一般能力（感知、观察、注意、
二、能力的个别差异
由于遗传与环境，先天与后天的交互作用，
人们能力大小有别，主要表现在如下方面： 1、认知能力的差异（观察力、记忆力、思 维力、理解力、想象力和语言表达力等） 2、类型差异（艺术型或思维型）艺术型、 思维型、中间型 3、发展水平差异（一般能力与特殊才能） 4、年龄差异（早慧与大器晚成，如仲永、 李贺；齐白石、陈景润等）
三、影响能力发展的因素
1、遗传素质（主要指神经系统、 感觉器官和运动器官的解剖生 理特点）提供了能力发展的某 种可能性。 2、环境因素（主要指社会生产方 式、营养和教育）使能力发展 的可能性成为现实。 3、实践活动和个性品质（练习、 稳定兴趣、坚强毅力和勤学苦 练等，如皮亚杰、王羲之等）
四、能力差异与管理 1、要用人之长，人尽其才。具体工作要求 与个体能力结合（根据能力分配不同工作， 给于不同职能级别，如领导、一般管理者、 体力劳动者和脑力劳动者） 2、管理人员应积极为发挥职工的创造力提 供条件。如：出成绩的最佳年龄是25—49 之间；运动员最好的运动生涯是25—29岁 之间；文科与理科创造力最佳年龄不同。
第四章 人格差异与管理
第四节
能力与管理
一、能力及其分类
能力：指人们成功地完成某种 活动所必需的个性心理特征。 这里的“成功完成”有两方面 意思，即掌标志。
能力按照不同标准分类如下：
思维、记忆、想象等）和特殊能力
按功能：认知能力、操作能力和社交能力 按参与活动性质：模仿能力和创造能力
3．掌握好招聘人才的能力标准 （1）在安排工作时，注意对组织成员的能 力进行全面了解，做到人尽其才。 （2）在招聘人员时，注意职业对能力要求 的阈限性，避免要求过高或过低。 （3）在优化组合时，注意能力类型差异的 互补性，以发挥团体的协作作用。 （4）在人员培训时，注意处理好基本能力 和综合能力的关系，以提高培训效果。
第四章 管理心理学中的动机与管理
耶克斯多得森定律对管理的启示
1.耶克斯多得森定律表明：各种活动都有一个最佳水平的动机。动机不足或过分 强烈都会使工作效率下降，而动机的最佳水平，随着人物的难度和性质不同而不 同 2.在比较容易的工作上面，动机水平高的，工作效率就高；在难易适中任务中， 中等动机的效率最佳；随着任务难度的增加，所需要的动机水平有逐渐下降的趋 势，也就是说，在困难和复杂任务上，动机水平最低最有利于完成任务 3.耶克斯多得森定律对管理的启示：管理者需要根据任务的难度水平和复杂程度， 适当调整员工的动机水平，特别是那些难度较高、所需要的动作或心智技能较复 杂的任务上，反而应该降低员工的动机水平
认知因素的动机理论
1.动机的认知一致性理论：基本假设是个体认知的不一致，能产生动机，从而激发个体努力减 少或消除这种不一致，也就是说人的认知过程是一个由平衡到不平衡，再到平衡的动态过程 （1）认知平衡理论是心理学家海德在1958年提出来的。他提出P-O-X模型，其中P代表个人，O 代表另一个个人，X代表一些目标对象，该理论认为人们倾向于使自己对人或事物的认知达到 平衡，认知不平衡则会产生争取平衡的行为动机，从而寻求各种方式把不平衡转为平衡。 （2）认知失调理论是由费斯廷格于20世纪50年代中叶提出的，所谓认知失调就是个体所持有 的认知彼此矛盾，处于对立的状态。认知失调会造成个体心理上的不愉快和紧张，从而驱使其 采取某种行动，以减轻和消除认知失调。
动机的种类
2.根据动机的来源
a.外部动机 b.内部动机
1.根据动机的性质
a.生理性动机 b.社会性动机：成就动机
3.动机在活动中作用的大小
a.主导动机 b.辅助动机来自1.生理性动机是指个体为满足生理本能需要而引起的动机。如：饥饿、干渴、睡 眠 2.社会性动机是指个体的社会物质精神生活需要引起的的动机。如：权力动机、 成就动机等。 3.外部动机是指由外部力量激发而来的动机 4.内部动机是指由内在心理因素转化而来的动机，内在心理因素包括内容、兴趣、 爱好、责任感、自我实现需要等 5.主导动机是指在个体动机中对行为其调节和支配作用的动机，是一个人最强烈， 最稳定的动机，通常对行为具有决定意义，具有更大的激励作用 6.辅助动机是指对个体行为没有决定意义，仅起辅助作用的动机
管理心理学-第四章(1)
管理心理学-第四章(1)
二、决策的类型
n 5、按照决策主体来分
（1）个人决策：如果决策的诊断活动、设 计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策 称为个人决策；
（2）集体决策：如果决策的诊断活动、设计 活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成， 这种决策称为集体决策。
区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊 断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活 动是合作完成的，就可以认为是集体决策。
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
（3）基本假设：
第一，以前政策的合法性 第二，沉积成本 第三，大幅度的政策改变是不现实的。 第四，政治上任何妥协的方案往往是在争议的幅度
甚小时完成，并减少政策上不必要的冲突。
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
n （4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是，决 策是过失的修正。
管理心理学-第四章(1)
1、理性主义模型
n （1）定义： 理性决策模型又叫科学决策模型。它是根据科学实
证的量化分析技术和严格的逻辑程序，对确定的公共 政策问题作出最优的公共政策方案设计和政策决定的 思维模式。因此也叫最佳决策模型。 理性决策模型认 为，只要决策过程的每一个步骤都是出于理性的考虑， 最后所决定的政策自然是合理的、能使问题迎刃而解 的。
境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特 点。经营决策又称战略决策。 （2）管理决策：是指对组织的人力、资金、物资等 资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的 一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。 （3）业务决策：业务决策是在一定的组织运行机制 基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期 性与日常性的特点。
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二、决策的类型
n 5、按照决策主体来分
（1）个人决策：如果决策的诊断活动、设 计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策 称为个人决策；
（2）集体决策：如果决策的诊断活动、设计 活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成， 这种决策称为集体决策。
区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊 断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活 动是合作完成的，就可以认为是集体决策。
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2、渐进主义模型
（3）基本假设：
第一，以前政策的合法性 第二，沉积成本 第三，大幅度的政策改变是不现实的。 第四，政治上任何妥协的方案往往是在争议的幅度
甚小时完成，并减少政策上不必要的冲突。
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2、渐进主义模型
n （4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是，决 策是过失的修正。
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1、理性主义模型
n （1）定义： 理性决策模型又叫科学决策模型。它是根据科学实
证的量化分析技术和严格的逻辑程序，对确定的公共 政策问题作出最优的公共政策方案设计和政策决定的 思维模式。因此也叫最佳决策模型。 理性决策模型认 为，只要决策过程的每一个步骤都是出于理性的考虑， 最后所决定的政策自然是合理的、能使问题迎刃而解 的。
境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特 点。经营决策又称战略决策。 （2）管理决策：是指对组织的人力、资金、物资等 资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的 一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。 （3）业务决策：业务决策是在一定的组织运行机制 基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期 性与日常性的特点。
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第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
第四，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类与其他心理学家的分类相比，比较全面，细 致。是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关 键。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
“行政管理专业”管理心理学复习笔记第四章
第四章知觉与个体⾏为 第⼀节知觉的⼀般概述 ⼀、知觉的概念与过程 1.所谓知觉是⼈脑对当前客观事物的整体反映。
2.知觉与感觉的关系：A、知觉是在感觉的基础上产⽣的；B、感觉是客观事物直接作⽤于感觉器官⽽在⼤脑产⽣的对这个事物的个别属性的反映；C、没有感觉就没有知觉，感觉只能反映事物的个别属性，⽽知觉反映的是事物的整体属性； 3.知觉与思维的关系：A、知觉要获得⼀定的意义，必须依靠思维的⼒量；B、思维是⼈的⼼理活动级形式；C、知觉与思维密不可分，知觉是思维的“窗⼝”，为思维提供感觉信息； 4.知觉的过程：有五个阶段，即： <1>观察：即个体运⽤⾃⼰的感觉器官去观察外界的客观事物。
<2>选择：即根据⾃⼰的需要去决定知觉对象的取舍。
<3>组织：即运⽤思维的⼒量，把感觉信息与⼤脑中的经验组织起来，将其综合成整体的认识。
<4>解释：即运⽤概念、判断、推理，对知觉对象进⾏加⼯。
<5>反应：即个体对知觉对象的解释，最终会在⾃⼰的态度或⾏为中反映出来。
⼆、影响知觉选择性的因素：（包括两个部分） 1.影响知觉选择性的客观因素 <1>知觉对象本⾝的特征（如，响亮的声⾳、鲜艳的⾊彩、突出的标记） <2>对象和背景的差别（如，车床加⼯零件时，零件是知觉的对象，⽽整个车床就是背景） <3>对象的组合（知觉对象的组合服从如下原则：A：接近原则B：相似原则C：闭锁原则D：连续原则） 2.影响知觉选择性的主观因素 <1>需要和动机；<2>兴趣和爱好；<3>个性特征；<4>过去经验；<5>知识结构； 第⼆节社会知觉及其效应 ⼀、社会知觉的概念与分类 1.社会知觉的概念 <1>所谓社会知觉实质上就是对⼈的知觉。
<2>“社会知觉”这个概念，最初是由美国⼼理学家“布鲁纳”于1947年提出并使⽤的。
管理心理学第四章讲解学习
只好利用搞阴谋、耍权术之类手段去试图
攫取权力。
“工匠”型 “丛林斗士”型
“企业人”型
“赛手”型
这种人最多，他们循规蹈矩，严 守组织的既定政策与计划，忠实可靠， 兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与 革新性不高。
“工匠”型 “丛林斗士”型 “企业人”型 “赛手”型
这种人把人生看成一场竞赛，他 们渴望成为优胜者。但他们与“斗 士”们不同，并不那么醉心于个人 的势力范围与主宰地位，而是想当 一个“胜利的集体中的明星”。所 以他们善于团结别人、鼓舞别人， 愿意培养提挈部下，同时他们又有 进取心与干劲。
四、性格在管理实践中的应用
4．管理者自己必须不断改善自我的性格，扬长避短
思考题：
1、“江山易改，秉性难易”与“近朱者赤，近墨者黑”是 否矛盾？
2、为什么有人喜欢侦探小说和枪战片，有人喜欢诗歌和情 节浪漫的抒情片？
3、为什么“龙生九子，九子不同”？为什么“自古雄才多 磨难，从来纨绔少伟男”？
第二节 能 力
总想求最优化，不够现实，思维与知识
都专而窄，广博不足。
“工匠”型
一类是“狮型斗士”，领袖欲特强，有
“丛林斗士”型强烈的权力需要，想独当一面，建立自己
“企业人”型 的“王国”。他们闯劲很大，干劲十足，
“赛手”型
有不达目的不罢休的气概，敢冒风险; 还有一种是“狐型斗士”，他们虽也
颇具野心，却无“狮型”的胆魄与能力，
一、能力概述：
4．能力的种类：
➢ 按照能力的适用范围不同: ▪ 一般能力 ▪ 特殊能力
一、能力概述：
4．能力的种类：
➢ 按照能力的形成基础不同: ▪ 心理能力 ▪ 体质能力
心理能力:
✓ 算术，快速而准确进行运算的能力。
管理心理学第一章-第四章
26
管理心理学的历史演变（续）
X理论与Y理论
麦格雷戈（McGregor）在他的《企业中人的方面》 （1960）一书中提出了两种对立的管理理论：X理论与Y 理论。他主张Y理论，反对X理论。 X理论遵循经济人（rational-economic man）假设：从享 乐主义的哲学观点出发，认为人的一切行为都是为了最 大限度的满足自己的权利。人都要争取最大的经济利益， 工作是为了获得经济报酬。 Y理论遵循自我实现的人（self-actualizing man）假设：人 都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜 力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到 最大的满足。
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行为科学
贡献
学习、激励、个性、培 训、领导 工作满意 决策、态度测量 工作设计、工作压力
分析单位
心理学
个体
群体动力学 团队设计、沟通、权力 、冲突
社会学
正式组织、官僚主义、 组织变革、组织文化 群体
组织行 为的研 究
社会心理学
行为改变、态度改变 沟通、群体决策 价值观比较、态度比较 、跨文化分析
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管理环境和管理心理学的发展趋势
人力资源战略管理 经济全球化与交叉文化管理心理学 电子商务和创业管理
22
23
24
第二节 管理心理学的历史演变
起步阶段－早期管理理论
科学管理理论：19世纪末－20世纪初，Taylor，通过搬铁块实验，时 间－动作分析，提出劳动定额、工时定额、工作流程图、计件工资 制等制度和方法。目的：降低生产活动成本。 行政管理理论和组织理论： 19世纪末－20世纪初，Fayol，提出管理 四要素，计划、组织、指控、控制。Weber，层峰组织模型。目的： 提高行政管理程序的效益。 心理技术学，劳动心理学与人机工程学研究的兴起。 各种心理测试手段的运用。 研究内容属于个体取向，侧重于人与机器关系与工作效率问题。
第四章 个体心理与管理 《管理心理学》PPT课件
找明确的自我角色形象。
体察客观的角色评价，吸收各方面的意见，并结合角 色认知，调整自己的角色行为。这时，我们要坚信自 己能按角色的要求行动，进一步树立自己的角色形象。
充分检查自己的角色并根据角色评价，确立自己 固定的角色行为模式，最终达到角色确认的目的。
4.1 社会知觉与管理
分析角色知觉的全过程具有重要的激励作用，表4-1显示了个体自我评价、社会组织的认可 程度和角色效益的相关性。
精力旺盛，缺乏自制力，生硬急躁， 爱发脾气。
黏液质：这种人冷静沉着、自制、
踏实，但对生活往往漠然处之。
抑郁质：这种人情感敏感，深刻稳
定。但这种人容易过分腼腆，并沉浸 在个人的体验中。
4.2 个性与管理
气质的高级神经活动类型说
高级神经活动类型
强型
不平衡型
强型
平衡型
灵活性高
强型
平衡型
灵活性低
弱型（抑制型）
图4-3 个性差异形成的原因
4.2 个性与管理
4.2.2气质与管理
概念
气质是个人心理活动的稳定的动力特征，包括心理过程的速度和稳定 性（知觉速度、思维灵活程度、注意力的集中时间），心理过程的强度 （情绪的强弱、意志努力程度），心理活动的指向性（倾向外部事物、倾 向内心世界）。
4.2 个性与管理
特征
4.2 个性与管理
4.个性形成的原因
形成个性的原因基本上可以归结为两个方面： 遗传因素与环境因素。图4-3显示了个性差异形 成的原因。人们普遍都接受了个性遗传的观点。 个性也的确有其遗传基础。一些研究表明， 50%~55%的个性特征来自于遗传，所以常会 听到人们这样说：“他就像他爸爸”“他的脾 气来自他的家族”等。
第4章 个体心理与管理
体察客观的角色评价，吸收各方面的意见，并结合角 色认知，调整自己的角色行为。这时，我们要坚信自 己能按角色的要求行动，进一步树立自己的角色形象。
充分检查自己的角色并根据角色评价，确立自己 固定的角色行为模式，最终达到角色确认的目的。
4.1 社会知觉与管理
分析角色知觉的全过程具有重要的激励作用，表4-1显示了个体自我评价、社会组织的认可 程度和角色效益的相关性。
精力旺盛，缺乏自制力，生硬急躁， 爱发脾气。
黏液质：这种人冷静沉着、自制、
踏实，但对生活往往漠然处之。
抑郁质：这种人情感敏感，深刻稳
定。但这种人容易过分腼腆，并沉浸 在个人的体验中。
4.2 个性与管理
气质的高级神经活动类型说
高级神经活动类型
强型
不平衡型
强型
平衡型
灵活性高
强型
平衡型
灵活性低
弱型（抑制型）
图4-3 个性差异形成的原因
4.2 个性与管理
4.2.2气质与管理
概念
气质是个人心理活动的稳定的动力特征，包括心理过程的速度和稳定 性（知觉速度、思维灵活程度、注意力的集中时间），心理过程的强度 （情绪的强弱、意志努力程度），心理活动的指向性（倾向外部事物、倾 向内心世界）。
4.2 个性与管理
特征
4.2 个性与管理
4.个性形成的原因
形成个性的原因基本上可以归结为两个方面： 遗传因素与环境因素。图4-3显示了个性差异形 成的原因。人们普遍都接受了个性遗传的观点。 个性也的确有其遗传基础。一些研究表明， 50%~55%的个性特征来自于遗传，所以常会 听到人们这样说：“他就像他爸爸”“他的脾 气来自他的家族”等。
第4章 个体心理与管理
第4章 《管理心理学》PPT课件
4.2.4 基于性格理论的管理
1.对性格的测量 2.对性格的管理
美国心理学教授、职业指导专家约翰·霍兰德（John Holland） 认为，职业选择是个人性格的延伸，人们普遍倾向于去选择那 些同个人的性格相匹配的职业，这样人才能适应工作，并且使 个人和社会同时受益。
现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
4.1.1 价值观
所谓价值观，是指个体对周围的客观事物及对自己的 行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价和 总体看法，是人们对客观事物的是非、善恶和重要性 的看法和评价，其代表着个体的一系列基本的信念。
特征：价值观具有个体性 价值观是相对稳定的 价值观在特定环境下是可以改变的
价值观的分类： ①奥尔波特及其助手的分类：将价值观分为经济型、 理论型、审美型、社会型、政治型和宗教型六类
第四章 内容纲要
价值观的概念和种类 能力的概念、特点及基本的能力理论 气质和性格的概念、特点及其理论 基于认知理论的管理
4.1 个性理论
所谓个性就是一个人在思想、性格、品质、意志、情 感、态度等方面不同于其他人的特质，这个特质表现 于外，就是他的言语方式、行为方式和情感方式等等。
个性涉及的范围比较宽泛， 最常受到关注的主要包括 价值观、能力、气质、性格等。
3.能力的分类 一般能力和特殊能力 液态能力和晶态能力 认知能力、操作能力和社交能力 4.能力的理论
4.1.3 气质理论
1.气质的概念：气质是表现在心理活动的强度、速度、 灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征。
2.气质类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。
4.1.4 性格理论
②罗可奇的分类 ：把价值观分为两大类：终极价值和 工具价值。他指出，终极价值观是一种期望存在的终 极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。工具 价值观是指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
管理心理学-第四章
管理学原理
二 决策的类型
3 按决策的理性程度划分： 1经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉
进行决策 2科学决策是指决策者按科学的程序;依据科
学的理论;用科学的方法进行决策
管理学原理
二 决策的类型
4 按决策的时间要求划分 美国学者威廉 R 金和克里兰把决策划分为
时间敏感型决策和知识敏感性决策 前者指 时间要求很紧;必须迅速做出的决策;而后者 指对事件要求不高;而对质量要求较高的决 策
4 博奕论模型
管理学原理
2纳什均衡 所谓政策;其实就是在多次博弈之后逐步形
成的 使人们在相互交往时可以较为确定地知 道别人行为方式的社会契约;它必须是符合纳 什均衡的 如果一项政策不构成纳什均衡;它 就不可能自动实施;因为至少有一个局中人会 违背这项政策;就是纳什均衡的哲学思想
管理学原理
4 博奕论模型
管理学原理
知识库：决策层次与决策主体
经营决策 管理决策
业务决策
基层管理者主要从 事业务决策
中层管理者主要从 事管理决策
高层管理者主要从 事经营决策
管理学原理
二 决策的类型
2 按决策的条件进行划分： 1稳定条件下决策：决策过程中只要直接比 较各种备择方案的执行后果； 2所谓风险条件下决策：是指决策者不能预先 确知环境条件;可能有几种状态;所以不管哪 个备择方案都有风险 3不稳定条件下决策;是指决策者不能预先确 知环境条件;可能有哪几种状态和各种状态的 概率无从估计;这种备择方案的不肯定性来自 于环境条件的不稳定性
同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗 你能够区分完全理性与有限理性吗
管理学原理
3 综视决策模型
美国社会科学家艾兹尼于1967年提出的旨在 同时避免理性模型和渐进模型的缺陷的一种决策 模型 综视战略可比喻为双镜头方法；由广角镜头 扫视整个天空;但并不做深透视；然后聚集于第一 个镜头已揭示出来的某些区域;作深透视 综视决 策模型允许决策者根据不同的情境选择使用理性 模型或渐进模型 可以说;它是这两个模型的一个 混合模型 然而;这个模型的一个致命缺陷是;连艾 兹尼自己也不清楚在实际中如何彻底使用 这倒给 读者们的自由创造留下了充分的余地
管理心理学：第四章个性
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第五节 自我意识
➢一、自我意识 ➢人对自己身心状态及对自己同客观世界
的关系的认识
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➢ 3、独立顺从说 ➢ 4、社会文化说 ➢ 斯普兰格 ➢ 理论型 ➢ 经济型 ➢ 审美型 ➢ 社会型 ➢ 权力型 ➢ 宗教型
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➢5、特质说 ➢卡特尔16PF ➢吉尔福特的特性说：ABCDE型 ➢艾森克的特性说 ➢内倾稳定型，内倾不稳定型 ➢外倾稳定型，外倾不稳定型
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第四章 个性
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第一节 个性概述
➢一\个性概念 ➢具有一定倾向性的心理特征的总和
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二\个性基本特征
➢ 一\独特性 ➢ 二\整体性 ➢ 三\稳定性 ➢ 四\发展性 ➢ 五\社会性
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三\个性结构
➢ 1\个性倾向性 ➢ 后天性:需要\动机\兴
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三\气质与管理
➢1\气质无好坏 ➢2\依气质合理选择工作 ➢3\培养适合工作要求的气质 ➢4\人员配置考虑气质互补 ➢5\依气质差异灵活管理
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7
第三节能力
➢一、能力 ➢顺利完成某种活动所必须的个性心理特
征
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二、能力种类
➢1、一般能力和特殊能力 ➢2、模仿能力和创造能力 ➢3、认识能力、实践能力和社会交往能力
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三、能力个体差异
➢1、能力类型差异 ➢2、能力水平差异 ➢3、能力早晚差异 ➢4、能力性别差异
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对个人的知觉（person perception） 对人际关系的知觉（interpersonal perception） 对自我的知觉（self-perception）
（二）归因分析
（不可能图形）
知觉受学习经验的影响
1、归因的涵义
归因（attribution）——根据人的外在行为对其内心状态所 作的解释和推论。
积极性
失 败
积极性
∨
提 高
∨
降低
∨
提高或 降低
∨
可能提高
个人与他人归因的比较
个 成 功 人 他 人
努力、能力
机遇好、任务容易
失 败
任务难、机遇不好
不努力、能力弱
二、人为什么会产生偏见
（一）什么是偏见
1、偏见（prejudice）——是指人们对某个群体或个人 由于 不正确的认识而持有的 一种片面的或不正确的态度。 2、特征：（1）主观片面性。（2）持续性。 （3）消极性。
第二篇
个体心理与管理
第四章 个体的社会知觉与管理 第五章 个性差异与管理 第六章 激励
第四章 个体的社会知觉与管理
一、人是怎样认知他人的 二、人为什么会有偏见 三、社会知觉研究在管理中的意义
一、人是怎样认知他人的
（一）社会知觉
1、概念 社会知觉（Social perception）——对人的知觉。 2、分类
（二）偏见的起因 1、认知因素的影响 A、第一印象（First impression）
B、刻板印象（stereotype） C、晕轮效应（halo effect） 2、传统习惯势力的影响 3、阶级、群体意识的影响 4、宣传作用的影响
（三）偏见的危害 （四）偏见的消除
三、社会知觉研究在管理中的意义 （一）就业面试 （二）绩效评估 （三）职工的努力程度 （四）职工的忠诚度
因素 努 能 力 力 内因
∨ ∨ ∨ ∨
外因
稳定性
× ∨ ∨ ×
可控性
∨ × × ×
任务难度 机 遇
成功和失败的不同归因及心理反应 成功
内 因
心理反应 满意 自豪
失败
心理反应 内疚 无助感
（努力、 能力） 外 因 （任务难 度、机遇）
∨
∨
∨
惊奇 感激
∨
气愤 有敌意
不同归因及工作积极性
成功
稳定因素 能力 任务难度 不稳定因素 机遇 努力
2、归因的参照点（attributive reference）
（1）一致性——分析他人行为表现是否与其他人一致。 （2）连续性——分析他人行为是一贯的还是偶然的。 （3）特殊性——他人的行为是否存在特殊情况。
3、对成功和失败的归因倾向
美国心理学家Weiner（韦纳）的成功和失败归因模型
成功和失败的归因因素
（二）归因分析
（不可能图形）
知觉受学习经验的影响
1、归因的涵义
归因（attribution）——根据人的外在行为对其内心状态所 作的解释和推论。
积极性
失 败
积极性
∨
提 高
∨
降低
∨
提高或 降低
∨
可能提高
个人与他人归因的比较
个 成 功 人 他 人
努力、能力
机遇好、任务容易
失 败
任务难、机遇不好
不努力、能力弱
二、人为什么会产生偏见
（一）什么是偏见
1、偏见（prejudice）——是指人们对某个群体或个人 由于 不正确的认识而持有的 一种片面的或不正确的态度。 2、特征：（1）主观片面性。（2）持续性。 （3）消极性。
第二篇
个体心理与管理
第四章 个体的社会知觉与管理 第五章 个性差异与管理 第六章 激励
第四章 个体的社会知觉与管理
一、人是怎样认知他人的 二、人为什么会有偏见 三、社会知觉研究在管理中的意义
一、人是怎样认知他人的
（一）社会知觉
1、概念 社会知觉（Social perception）——对人的知觉。 2、分类
（二）偏见的起因 1、认知因素的影响 A、第一印象（First impression）
B、刻板印象（stereotype） C、晕轮效应（halo effect） 2、传统习惯势力的影响 3、阶级、群体意识的影响 4、宣传作用的影响
（三）偏见的危害 （四）偏见的消除
三、社会知觉研究在管理中的意义 （一）就业面试 （二）绩效评估 （三）职工的努力程度 （四）职工的忠诚度
因素 努 能 力 力 内因
∨ ∨ ∨ ∨
外因
稳定性
× ∨ ∨ ×
可控性
∨ × × ×
任务难度 机 遇
成功和失败的不同归因及心理反应 成功
内 因
心理反应 满意 自豪
失败
心理反应 内疚 无助感
（努力、 能力） 外 因 （任务难 度、机遇）
∨
∨
∨
惊奇 感激
∨
气愤 有敌意
不同归因及工作积极性
成功
稳定因素 能力 任务难度 不稳定因素 机遇 努力
2、归因的参照点（attributive reference）
（1）一致性——分析他人行为表现是否与其他人一致。 （2）连续性——分析他人行为是一贯的还是偶然的。 （3）特殊性——他人的行为是否存在特殊情况。
3、对成功和失败的归因倾向
美国心理学家Weiner（韦纳）的成功和失败归因模型
成功和失败的归因因素