(万科企业管理)万科领先的集中采购模式
万科管理体系
万科管理体系万科管理体系：实现卓越的企业管理范例引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性不言而喻。
作为中国房地产业的龙头企业，万科以其独特而成熟的管理体系赢得了广泛的赞誉。
本文将以“万科管理体系”为中心，探讨其独特之处，以及如何实现卓越的企业管理。
一、万科管理体系的核心思想万科管理体系的核心思想可以概括为“以人为本、科学决策、持续改进、结果导向”。
万科始终将员工视为最重要的资产，注重建立人性化的工作环境和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
同时，万科注重科学决策，通过数据和事实为决策提供支持，最大程度地减少主观因素的干扰。
与此同时，万科不断追求卓越，通过持续改进和学习，不断提高管理水平和工作效率。
最终，万科管理体系的目标是以结果为导向，实现可持续的企业发展。
二、万科管理体系的关键要素1.战略规划与执行力：万科注重战略规划的制定和执行，并通过明确的目标和指标来衡量战略的实施情况。
同时，万科注重团队合作和良好的沟通，以确保战略能够顺利执行。
2.优秀的人力资源管理：万科以人为本，注重员工的培养和发展。
他们通过建立完善的培训体系和晋升机制，激励员工不断学习和进步。
此外，万科还注重员工的福利和关怀，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
3.客户至上的服务理念：万科始终坚持客户至上的服务理念，注重与客户的沟通和反馈，以满足客户的需求。
他们通过建立有效的客户关系管理系统和质量控制体系，提供优质的产品和服务。
4.创新与持续改进：万科鼓励员工创新思维，不断探索新的管理方法和业务模式。
他们注重学习和知识分享，通过建立创新平台和项目推动机制，培养创新的文化氛围。
三、万科管理体系的运作机制1.沟通与协作：万科注重团队合作和信息共享，通过定期的会议和沟通渠道，保证各部门之间的协调和合作。
此外，万科还注重跨部门的协作，以打破壁垒，提高工作效率。
2.知识共享与学习：万科倡导知识共享和学习的文化，通过内部培训和外部合作，提高员工的专业水平和综合素质。
万科是如何做法务管理的
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CHINA REAL ESTATE
二、新常态 2015、2016 年中国房地产市场又经历了
一轮上涨，但开发商并不是房价上涨的唯一 既得利益者。以深圳为例，比如深圳卖掉 10 万的房子，有 6、7 万是土地成本，将近有 1 万 多是税，即便管理水平比较高的万科，集中采 购建造成本大概控制在 5000 元以内，也只剩 下 1 万是万科的利润。事实上，从优秀的地产 商角度看，并不希望房价过快上涨，因为只有 在房价稳定的时候，才能显示出管理水平的 优势，才能在竞争中胜出。万科的管理水平高， 可以因此拿到更多的市场份额。房价快速上 涨的时候，谁都能做房地产，反而显示不出我 们的能力和水平。
新常态下也带来一些新现象和新问题。 未来整个市场占有率会越来越向大房企集中，
目前排名前 100 名的地产商在整个市场中的 占有率刚超过 50%。在地产新常态下，可以预 见行业集中度会快速上升，像万科这样的大 型地产商应该能实现逆势规模扩张，占据更 高的市场占有率。当然，新常态下，地产行业 的利润率会下降，业务的容错度也会下降，这 就需要更加精细化的管理，对法务而言更是 如此。
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地产案例 CHINA REAL ESTATE
作法务参与得少。合作项目发生诉讼问题，很 大程度上与内部法务参与的环节缺失有关系。
第三，人手比较短缺，集团内统一的风险 检查很难实施。
三、应对举措 新常态对法务工作提出一些新的要求。
从广度上来讲，要求全方位的参与具体业务， 要更加深耕细作。
1．在组织机构上要升级 原来万科由集团总部直接对接 60-70 家 一线公司，导致总部的法务力量力不从心。过 去一年，万科对法务组织架构进行了重构，在 四大区域基本上建立了法务组织，在有条件 的大型一线公司建立了法务部，现在大的一 线公司法务人员比集团总部法务部还多，这 才是比较合理的结构。 2．在管理模式上尽可能地做到风控前置 具体来讲，法务要从拿地就开始介入。正 如扁鹊三兄弟，“长兄治未病、次兄治病于初 起”，扁鹊的名声最大，但扁鹊自认医术是最 差的。万科的目标是治未病，强身健体更重要， 尽可能不诉讼。 3．内部制度规范要升级 在管理模式上，尽可能往前置，走到风控 的前端去，风控要到业务的前端来。从诉讼管 理的机制上来讲，以前更多的是事后救济，现 在要把基础工作做实，通过一系列的举措，从 组织机构建设到能力提升到开展一些专项行
万科集中采购授权书
授权编号：[授权编号]授权日期：[授权日期]授权单位：[授权单位名称]授权对象：[授权对象姓名及职务]一、授权背景为了提高公司采购效率，降低采购成本，优化采购流程，确保采购质量，根据《[公司名称]集中采购管理办法》的相关规定，经[授权单位名称]研究决定，特授权[授权对象姓名及职务]负责[授权单位名称]集中采购工作的实施。
二、授权内容1. [授权对象姓名及职务]有权代表[授权单位名称]对以下范围内的采购项目进行集中采购：（1）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构的日常办公用品、办公设备、办公耗材等物品的采购；（2）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构所需的原材料、半成品、成品等物资的采购；（3）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构所需的服务类项目，如物业管理、清洁服务、维修服务等；（4）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构所需的其他物资及服务。
2. [授权对象姓名及职务]在授权范围内，有权决定采购方式、供应商选择、采购价格、采购数量、交货期限等事项。
3. [授权对象姓名及职务]有权与供应商签订采购合同，并负责合同的履行和监督。
4. [授权对象姓名及职务]有权对采购过程中的异常情况进行调查和处理，确保采购工作的顺利进行。
5. [授权对象姓名及职务]有权对采购过程中的违规行为进行制止和纠正，并向[授权单位名称]报告。
三、授权期限本授权书自[授权日期]起生效，有效期为[授权期限]，期满后自动失效。
四、授权条件1. [授权对象姓名及职务]必须严格遵守国家法律法规和公司规章制度，确保采购工作的合法、合规。
2. [授权对象姓名及职务]必须具备一定的采购知识和经验，能够胜任集中采购工作。
3. [授权对象姓名及职务]必须具备良好的职业道德和廉洁自律意识，确保采购过程中的公正、公平。
五、责任与义务1. [授权对象姓名及职务]应严格按照本授权书的规定行使授权，不得超越授权范围。
2. [授权对象姓名及职务]应对授权范围内的采购工作负责，确保采购质量、降低采购成本、提高采购效率。
万科建筑材料的集中采购
万科建筑材料集中采购的B2B案例分析一：万科集团公司简介和理念：1.万科集团的背景介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月。
截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。
2009年，万科实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。
万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。
凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。
2：万科集团丰硕成果:3：万科集团基本理念：我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本我们的宗旨：建筑无限生活，对客户，意味着了解你的生活.对投资者，意味着了解你的期...我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。
永远向客户提供满足其需要的住宅产品4：万科集团03~08年基本数据经济走势图：二：万科集团的网上采购模式：1．采购模式系统：Buy-sidesystems 是由一个或多个企业联合建立的电子商务系统，目的是把市场的权力和价值转向买方。
万科公司招标采购的流程(3篇)
第1篇一、引言招标采购是企业采购活动中非常重要的一环，对于提高采购效率、降低采购成本、确保采购质量等方面具有重要作用。
万科公司作为我国领先的房地产企业，对招标采购流程有着严格的要求。
本文将详细介绍万科公司招标采购的流程。
二、招标采购流程概述万科公司招标采购流程主要包括以下几个阶段：需求提出、项目立项、招标公告、投标报名、资格审查、招标文件编制、开标、评标、中标公示、合同签订、履约验收等。
三、招标采购流程详细说明1. 需求提出在招标采购流程开始之前，各部门根据业务需求提出采购申请。
采购申请应包括采购项目名称、采购内容、采购数量、采购预算、采购时间等信息。
2. 项目立项采购部门对各部门提出的采购申请进行审核，对符合公司采购政策的申请进行立项。
立项后，采购部门将向相关部门下达采购任务。
3. 招标公告采购部门根据项目特点，选择合适的招标方式（公开招标、邀请招标等），发布招标公告。
招标公告应包括招标项目名称、招标内容、招标文件获取方式、投标截止时间、开标时间、评标办法等信息。
4. 投标报名潜在投标人根据招标公告要求，在规定时间内进行投标报名。
投标报名时，投标人需提供相关资质证明文件。
5. 资格审查采购部门对投标人的资格进行审查，审查内容包括投标人的资质、业绩、财务状况等。
审查合格的投标人可参加后续的投标活动。
6. 招标文件编制采购部门根据招标项目特点，编制招标文件。
招标文件应包括招标公告、投标须知、技术规格、投标文件要求、评标办法等内容。
7. 开标在规定的时间内，采购部门组织开标会议。
开标会议应由招标人、招标代理机构、投标人代表、评标委员会等人员参加。
8. 评标评标委员会根据招标文件要求，对投标文件进行评审。
评审内容包括投标报价、技术方案、服务承诺等方面。
评标委员会应按照评标办法进行评分，并形成评标报告。
9. 中标公示采购部门根据评标结果，确定中标候选人。
中标候选人名单应在招标公告发布媒体上公示，公示期为3天。
万科 无锡万科采购管理制度 流程 合同 内嵌 个文件
2.3成本管理部 负责对甲指乙供材料进行核价。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
3、其他
对于不适合甲方采购的材料、设备，采用甲指乙供方式 进行，操作如下：
2、采购领导小组
职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点 审批。 成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部 经理、工程管理部经理、各项目经理部经理。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
施工总包合同中明确的指定品牌、供应商，但由乙方 采购的材料或设备。
施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质，并 对价格、供应商加以限制的材料或设备。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
负责组织编制招标文件，进行招投标操作，组织评标， 并确定中标单位。
负责工程合同的签署，参与对项目经理部的合同交底。
负责无锡公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货 合同。
负责办理工程及材料的招投标采购。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业 指引》要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委 托采购。
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
营销费用与采购管理办法(试行版)
营销费用与采购管理办法（试行版）1.目的统一集团营销费用管理口径，通过规范营销类采购业务模式，系统性降低营销采购风险，提高集团营销费用和采购管理水平，提升营销费用使用效益，增强集团营销竞争力。
2.适用范围本办法适用于集团各一线公司。
3.管理原则3.1真实性真实性是营销费用管理的基础，是准确统计营销费用水平、正确评估营销费用管理能力、有效考核费用管理成果的前提。
营销费用管理的真实性应该体现在预算、采购、验收、统计、评估等各个环节的合规性、准确性。
3.2及时性及时性要求对于已经发生的业务，应当及时进行确认、计量和入账，不得提前或者延后，采购合同需事前发起审批，原则上不允许后补。
3.3有效性有效性本质上是营销能力的体现。
营销费用有效性的管理，应该从营销能力建设着手，以费效比作为核心考评依据，并通过费用计划的合理性、费用使用的最优化、验收和评估的有效性等环节进行提升。
3.4风险防范通过合理设置跨部门及部门内的分工与协作，实施“使用、核算、采购”三权分立采购模式，规范预算编制、使用需求、成本核算、采购执行、验收评估等采购核心环节，同时贯彻落实监管机制和考核机制，有效防范营销采购职业道德风险和采购过程风险。
4职能设置与职责分工4.1集团总部相关部门职能与分工4.1.1营销管理部4.1.1.1统筹营销费用与采购管理办法修编。
4.1.1.2与财务部协同设立营销费用考核标准。
4.1.1.3建立营销系统内对营销采购的管控要求。
4.1.1.4进行营销费用动态监控与分析。
4.1.2成本管理部4.1.2.1建立同类城市的营销成本数据库。
4.1.2.2完善营销采购经济标评审要求。
4.1.2.3指导和推动各一线公司成本部参与营销采购。
4.1.3财务与内控管理部4.1.3.1与集团营销部协同确定费用考核标准与考核机制。
4.1.3.2确定费用入账管理原则。
4.1.3.3考核各公司营销费用使用情况。
4.1.4流程与信息管理部4.1.4.1营销采购流程的信息化支持和平台建设。
万科集团管控模式简介38-2010
万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年 成立于中国深圳，从事进出口业务 公开发行A股，成为中国首批上市公司之一； 通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年 通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展 确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”； 向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年 华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东，占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元，成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位：主流 住宅环渤海区域长春 沈阳 北京 唐山 鞍山 廊坊 大连 天津 烟台 青岛 西安 武汉 重庆 合肥 南京 镇江 无锡 苏州 上海区域布局： 41个城市，区域发展模式 珠江三角洲、长江三角洲、 环渤海区域和中西部中心城市 业务规模： 56,000套（09年） 累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入（09年） 市场份额：1.7% （09年）乌鲁木齐成都贵阳 昆明三亚南昌 杭 长江三 宁波 州 福州 角洲 厦门 长沙 清远 东莞 广州 惠州 佛山 深圳 中山 珠 珠江三角洲 海 海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%，净利润 年复合增长率为30%万科历年主营业务收入（亿元）万科历年净利润（亿元）489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。
700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一：实行垂直管理体系，保证财务体系完整性和独立性； 9 政策统一：制定统一的财务政策，统一执行标准； 9 工具统一：提供统一的信息工具平台，提高信息共享程度；1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管，下设四大区域，30家地产公司； 9 四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责。
万科物业管理模式
万科物业管理模式一、引言万科物业是中国领先的物业管理公司，以其专业的服务和先进的管理模式享有良好的声誉。
本文将详细介绍万科物业的管理模式，包括组织结构、服务流程、人才培养和技术支持等方面的内容。
二、组织结构万科物业的组织结构分为总部和分支机构两个层级。
总部设有各个职能部门，包括人力资源部、财务部、市场部等，负责整体的管理和决策。
分支机构则根据地理位置划分，每个分支机构下设有物业管理团队，负责具体的物业管理工作。
三、服务流程1. 物业接手阶段在接手一个物业项目时，万科物业会与业主进行充分的沟通，了解业主的需求和期望。
同时，物业管理团队会进行全面的评估和调研，包括对物业设施、人员配备和服务流程的审查。
2. 制定管理计划根据评估结果，万科物业会制定详细的管理计划，包括人员组织、服务标准、设备维护等方面的内容。
该计划会与业主进行确认，并根据实际情况进行调整。
3. 人员培训与配备万科物业非常注重人员的培训和配备。
他们会为物业管理团队提供专业的培训课程，包括服务技能、沟通能力和安全知识等方面。
同时，根据物业的规模和需求，合理配置人员，确保物业管理工作的高效运行。
4. 日常运营管理万科物业通过科学的管理方法，确保物业的日常运营顺利进行。
他们会建立完善的工作流程，包括收费管理、设备维护、安全巡检等环节。
物业管理团队会定期与业主进行沟通，了解他们的需求，并及时解决问题。
5. 客户服务万科物业以客户满意度为核心，提供全方位的客户服务。
他们设有客户服务中心，接受业主的咨询和投诉，并及时做出回应。
同时，物业管理团队会定期组织客户活动，增进与业主的互动和交流。
6. 技术支持万科物业积极引入先进的技术支持，提升物业管理的效率和质量。
他们利用物联网技术，实现对物业设备的远程监控和管理。
同时，他们还开发了自己的物业管理系统，实现对各项工作的全面管理和数据分析。
四、人才培养万科物业注重人才培养，建立了完善的培训体系。
他们会定期组织各类培训课程，包括岗位技能培训、管理能力提升和职业发展规划等方面。
通过集中采购、建立合格供应商库,实现库内公开招采、提高招采效率,降低采购成本
通过集中采购、建立合格供应商库，实现库内公开招采、提高招采效率，降低采购成本工程招标采购是工程项目建设中进行成本控制和选择优秀承包商主要手段，一直以来，工程招标采购在房地产项目开发中起着重要作用。
特别是近年来，随着房地产调控的进行，房地产市场正逐步向以高性价比产品进行竞争的买方市场过渡，市场价值的理性回归使得各房地产开发商的竞争发展战略也随之发生重大转变，正逐步从产品差异化战略调整为以提高产品品质和有效降低成本为主的发展战略，而这一战略的转变也对其执行的主要手段——工程招标采购提出了更高的要求。
结合企业特点，高效率招采的关键即为建立分包分供库实行库内招采、区域连招以保证价格限制、定期考核分包分供商及时引进优质分包分供、剔除被淘汰的分包分供商。
同时采购工作面对的是销售商品、提供服务、承建工程的，范围广泛、数量众多的供应商，因此需要科学规范的方式对与此相关的资料数据进行收集、整理、分析和管理应用；而当今计算机与信息技术的迅猛发展为此提供了强有力的手段和工具。
一、建设供应商库的目的与作用采购需要建立供应商库，简单的说，目的有三：1）采购事务的招标等采购方式需要建立数据库以供查询和使用；2）釆购单位需要对供应商经过一段时期的合作和交流后进行评价；3 ）从长远来说，有必要加强是对供应商的管理，建立供应商库只是第一步。
建设供应商库的作用就是：科学有效管理数据信息，提髙采购部门的管理和工作效率。
二、纳入供应商库的原则：（1）适质（2）适价（3）适量（4）适地。
三、纳入供应商库总体流程：收集供应商资料一填写供应商调查表一如果条件允许可以实地考察并协同相关部门选出优质供应商一索取样品并进行认证一小批量试生产一中批量试生产一大批量试生产列为合格供应商。
四、供应商的资格审查和登记供应商登记资格审查和登记入库是建立供应商信息库的基础工作，考虑到登记入供应商库后就平等地进入成为釆购对象，因此资格审查工作务必严格认真。
实际操作中应注意以下几点：1）登记方必须是具备独立的法人资格并且能独立行使民事权利、独立承担民事责任的单位，尽量避免有某些公司的个别部门或不具备法人资格的分公司、办事处来进行供应商登记；2）《供应商登记表》应经登记单位盖章确认，登记的供应商名称应与印章名称一致，防止有某部门或分公司、办事处以大公司的名义登记，从而在有条件抽取供应商时占有利地位；3）供应商提供的产品和劳务范围应与其营业执照的经营范围相一致；其提供的产品或劳务尽量详细，为软件实现查询、抽取和筛选某一特定的产品或劳务提供依据，举例来说，如果选择销售X品牌计算机的供应商，而具有这种条件的供应商的记录中登记的仅仅是“计算机产品”，选择余地就十分有限。
万科资源管理系统
万科资源管理系统
简介
万科资源管理系统是一个旨在提高公司资源利用效率和管理水平的全方位管理工具。
该系统整合了万科公司所有资源的信息，包括人力资源、物资资源和财务资源，通过科学的规划和合理的分配，实现资源的最大化利用。
系统功能
人力资源管理
•人员信息管理：录入员工个人信息、工作经历等
•绩效考核：设定绩效考核指标，并跟踪员工绩效情况
•培训管理：安排员工培训计划，提升员工技能水平
物资资源管理
•物资采购：记录公司物资的采购信息，便于管理和统计
•库存管理：实时掌握物资库存情况，避免库存积压或短缺
•物资调配：根据需求合理调配物资，提高资源利用效率
财务资源管理
•预算管理：制定年度财务预算，监控资金使用情况
•费用审批：统一管理公司费用报销和审批流程
•财务报表：生成财务报表，为公司决策提供参考依据
系统优势
1.信息集中化管理：整合公司各类资源信息，方便管理和查询
2.流程化操作：建立规范的业务流程，提高工作效率
3.实时监控：随时了解公司资源情况，及时调整管理策略
4.数据分析：提供数据分析功能，辅助决策和优化资源配置
结语
万科资源管理系统是万科公司管理资源的得力助手，通过系统化、信息化的管理手段，提升了公司资源的利用效率和管理水平，为公司发展提供了有力支持。
希望该系统能够持续完善，为公司带来更多价值和效益。
2020年(万科企业管理)感受万科
（万科企业管理）感受万科感受万科——写作社区万科高层普遍有壹种敢于面对问题的心态，为万科的发展和提高营造了良好的环境在二月前于深圳召开的《房地产流程和绩效管理高层研讨会》上，介绍了万科的壹些管理经验后，来自国内30多家房地产开发商总经理在会议上问我：“您认为万科领先我们多少年？我们要用多少年才能赶上？”其实在最近的壹些媒体上纷纷有房地产开发商提出“超越万科且不难”，“俩年内我们将成为中国房地产的老大”，对这些X公司的雄心壮志我们应该敬佩，毕竟他们有了明确的目标，而且他们也确实有相当的实力。
同时我也相信如果单从开发规模和销售收入作为目标，壹次或几次超越万科肯定有机会。
但衡量壹个组织的绩效不仅仅是收入，这是壹个短期和滞后的指标，要持续地超越才是真正的超越，这就是为什么壹些开发商只有壹俩年内的辉煌表现，但万科却能够连续15年的持续增长。
持续的超越需要从组织的基本要素上着手，在战略、组织、流程、人员、激励和文化等六方面全面提升进而形成组织的核心竞争力，且在严谨的执行力的保障下才能取得成功。
而这些才是组织的根本，也是万科得以在行业持续领跑的动力支持。
虽然身处深圳且从事管理咨询的职业，但在俩年前对万科的了解印象最深的是壹些关于王石本人的报道以及产品超前的设计，就像很多人感觉的是“文科”人在管理，比较会“表现自我”。
随着这俩年对深圳、北京、沈阳和上海万的咨询项目开展才真正体会到其卓越的管理优势。
第壹次给深圳万科地产进行培训后的第二天我就收到了来自万科项目组的壹份邮件，对培训的效果进行了十个方面的全面的评估，且提出了详细的改进建议，该邮件同时发给了每壹位参加培训的员工。
而以后每壹次培训无论在深圳万科、北京万科仍是上海万科都会收到同样的效果评估报告。
而且每壹次培训事前的策划工作非常严谨，无论是对培训计划、培训教材、培训讲师、培训设备、培训环境甚至课桌的摆放方式都考虑的非常周到。
壹次在北京万科培训刚好负责此次培训的主管调深圳万科总部，她提前壹周电话且书面通知我新接员工的姓名和电话，且告诉我她会主动联系我，果然新员工当天就打电话和我联系。
(企业管理手册)ANKEDC系统采购业务管理操作手册v
采购业务管理操作手册万科核心业务操作系统万科企业股份有限公司版本1.0作者修订目录1.介绍 (3)1.1.目标 (3)1.2.文档范围 (3)2.采购管理 (4)2.1.采购管理概览 (4)2.2.采购计划 (5)2.2.1.操作路径及说明 (5)2.2.2.操作-创建计划 (6)2.2.3.操作-查询计划 (8)2.2.4.操作-删除计划 (8)2.2.5.操作-修改计划 (9)2.2.6.操作-计划导出 (9)2.3.采购方案 (10)2.3.1.操作-创建采购方案 (10)2.3.2.操作-查询采购方案 (12)2.4.采购寻源 (13)2.4.1.操作-创建采购寻源 (13)2.4.2.操作-查询采购寻源 (15)2.4.3.操作-采购寻源审批 (16)2.4.4.操作-发布采购寻源 (17)2.4.5.操作-开标及决标 (18)2.4.6.操作-完成决标 (20)2.5.确定供应商依据 (21)2.5.1.操作-发起确定供应商依据 (21)2.5.2.操作-更新/删除确定供应商依据 (22)2.6.采购协议 (23)2.6.1.操作-创建采购协议 (23)2.6.2.操作-查询采购协议 (26)2.7.采购合同 (27)2.7.1.操作-创建采购合同 (27)2.7.2.操作-查询采购合同 (28)2.8.采购订单 (29)2.8.1.操作-创建采购订单 (29)2.8.2.操作-查询采购订单 (32)2.9.要货计划 (33)2.9.1.操作路径及说明 (33)2.10.订单接收 (35)2.10.1.操作路径及说明 (35)2.11.采购规划 (37)2.11.1.操作-手工创建采购规划 (37)2.11.2.操作-模板导入 (38)2.11.3.操作-审批采购规划 (39)3.报表查询 (41)3.1.1.操作路径及说明 (41)1.介绍1.1.目标本手册用于介绍万科核心业务系统采购管理相关操作。
万科商业运营模式及借鉴.介绍
万科商业运营模式及借鉴.介绍万科商业运营模式及借鉴2013年11⽉27⽇，万科⾸个购物中⼼——位于北京昌平区的⾦隅万科⼴场正式对外试营业。
这是万科组建商⽤地产管理部后的第⼀个项⽬。
万科进军商业地产的消息有两点启⽰，⼀是最⼤的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；⼆是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进⼀步整合商业地产市场。
对市投资中⼼来说，⼀个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。
万科商业模式总结及借鉴：⼀、万科商业地产运营模式1.万科商业的成⽴从2009年开始⽴项研究到今年1⽉成⽴商⽤地产管理部，再到⾸个购物中⼼试营业，万科筹备了4年之久，可谓做⾜了准备。
万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁⽑⼤庆形容为“开着车换轮⼦”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。
万科计划在北京以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。
2.万科商业的定位万科商业为找准切⼊点，⾛细分化市场，避开了竞争激烈和投资较⼤的城市综合体，⽽是专注于与社区联系更紧密的⽣活⼴场系列与邻⾥家系列。
万科将现有商业项⽬分为三条产品线：万科⼴场系列、⽣活中⼼系列和邻⾥家系列。
万科⼴场系列定位为区域型购物中⼼，⽣活中⼼系列主要针对集中型社区商业，⽽邻⾥家则是对社区商业街的归纳。
因⽽，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、⼤型社区聚集处，⽽⾮城市核⼼区。
以万科第⼀个商业项⽬为例，⾦隅万科⼴场位于北京昌平城区，总体量为14万平⽅⽶。
RET睿意德相关负责⼈预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。
3.万科商业运营团队万科从成⽴商⽤地产管理部⾄今，地产团队已经超过⼀百⼈，万科未来⼏年在北京会以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，主要定位于新城区，包括昌平、房⼭、⼤兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项⽬。
万科集团资金管理模式
万科集团资金管理模式3.万科集团资金管理模式现状分析3.1万科集团的公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调整融资规模，同时也促进了万科经营的规模化。
1991年成为深圳第二家上市公司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。
其子公司和分公司的数量到2011年为止已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。
1995年是万科业务经营的分水岭，之前的万科是一个多元化经营的企业集团，而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。
到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆，并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。
公司为专业化房地产公司，主要产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。
2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。
按此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。
3.2万科集团组织架构公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司的营运管理。
董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管理层的考核与监督。
万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。
在其成立之初由于业务单一、规模较小，万科采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。
万科管控模式
万科以前的管控模式：万科管控模式的演变1999年2004年总部专业化万科以往都是实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力。
建议万科选择相对放权的管理模式：为了应对市场的变化和业务的发展，一线公司是最了解市场情况的单位，能够对市场进行快速响应，因此必须赋予一线公司更大的操作空间，并通过有效的分权与标准化来支持新的管理模式。
顾问们还提出了“组织积木”这个新概念：即以中心城市为业务的管理重点和组织管理的最小单元，通过中心城市的不断扩展，从而形成清晰的组织成长路径。
总部的新定位：万科的总部应该朝着战略型总部转变，以实现其中长期发展目标。
异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。
目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。
这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。
具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。
不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。
其次应对授权大小进行分级分类动态管理。
再次应对项目经理进行合理的考核与激励。
万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部—区域—一线公司三级管理架构：万科总部组织结构：按线管理万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线•文化建设与维护•制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）土地储备 3 4 2 9 4 品牌共享 5 3 4 9 ４产品标准化，工厂化与创新 4 4 5 13 ４战略并购与合作 2 5 1 8 １审计监察３ 3 ０６３主要部门职能：创新研究部：产品研究和创新，标准化运作－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有4个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法项目管理部⏹－收集各分公司计划和项目产品线信息⏹－制定发布监控产品线的项目管理制度⏹－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策工程采购部⏹－战略采购⏹－战略供应商选择⏹－工程质量管理资金管理中心⏹－对外负责集团间接融资⏹－对内负责项目资金管理与监控⏹－提高资本运营效率风险管控部⏹－风险控制⏹－与产品法客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)⏹-财务税务管理⏹-目标成本管理调整后的安排:⏹ －成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 ⏹ －集团作为战略总部基于价值链管理一线公司项目管理模式：13“大公司小项目”中项目总经理的价值体现一、今天的万科跨地域的集约化发展模式（一）经营风险控制 1、 统一的项目决策 2、 统一的资金管理 3、 严格的经营计划管理4、 重视项目的经济效益：房地产资金的运用，必须取得较好的经济效益，以利于资金的良性运行，这是必须遵守的市场法则，也是房地产企业在市场经济竞争中立于不败之地的必要条件。
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万科领先的集中采购模式
为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？
没有别的原因，只因为：
同样的品质，万科敢卖更低的价格，
同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？
原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......
现在，就带您领略万科的集中采购模式.
第一部分：
万科集中采购管理体系
1 . 采购管理发展模式
2.采购组织机构设置
①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；
②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；
③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；
④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作
采购原则
①资质审查原则
②全面招标原则
③网上招标原则
④多权分立、集中管理原则
⑤可追溯原则
3.采购管理概要流程
战略采购流程
直接采购流程一般采购流程
4.集团集中采购
集中采购给企业带来的效应
优化采购流程
集中采购方式的解释
从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化
从运用供应商的技术、资源，以优势互补
对客户的消费喜好调研
一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法
供应商对供方的管理经验
专业技术培训
产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研
调研目的(按实际工作任务调整)：
提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”
为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”
为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入
配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……
制度要求—
—甲供材料设备进场验收
制度要求—
—供应商量化管理体系
供应商量化评估评级体系的必要性
建立统一的评估标准，减少感性判断
为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高
标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标
评估分数是供应商分级及发展计划依据之一
有利于直接激励供应商，提升关系认同度。