麦肯锡课件中蕴含的3和5
麦肯锡课件中蕴含的3和5
麦肯锡课件中蕴含的“3”和“5”如果把企业的成功全部归功于所谓的执行力强大，而把失败归罪于执行力不佳，那肯定是片面的。
有一句话说的还是有道理的：“方向错了，跑得越快损失越大”。
所以，执行力的重要前提是要先解决企业的战略问题。
因此，在麦肯锡的材料中，更多地是将战略、执行、文化进行系统化的设计，在课件中体现最多的数字是“3”和“5”。
办公室在学习中，将这些数字所包含的内容进行了整理，以期给我们的各级管理者提供一个完整的概念。
一、成功企业“3”要素1.远大的战略目标。
2.卓越的战略执行；3.先进的管理理念、手段和工具。
思考：1、一个成功的企业必须要由高层亲自领导、直接参与，并进行有效地协调部署，建立宏伟的愿景目标，并主导在企业中进行宣贯和培训，通过远景目标计发员工的参与热情、提升员工的能力，形成强大的为趋于愿景实现的强大合力。
2、一个成功的企业，其执行力是以基础管理作支撑的。
执行力的基础来自于执行的职责系统—关键绩效指标的建立；执行的检查系统—目标跟踪、检查、反馈；执行的考核系统—科学考核。
3、一个成功的企业，不缺乏先进的管理理念和工具，关键是选择了先进的管理理念和工具后是否以一贯之地进行实践，融会贯通，向员工始终如一地传递组织的声音。
二、成功企业的“3”个圈1.运营系统；2.管理架构；3.理念和能力。
思考：成功的企业必须在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可。
一是在运营系统上要实现资产和资源的配置优化，创造价值和最大程度地减少浪费；二是在管理架构上使各类管理资源为运营系统提供支持，完善管理结构、优化管理流程、创新管理体制机制。
三是在理念和能力上要通过文化的培育，搭建多种管理平台和长效机制以推动持续改进和成果固化，提炼标准化的模式复制推广，使员工在工作中形成单一和集体的思维、感觉和行动。
总之，要通过三圈联动，形成统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化的有效机制，进而是整个组织获得更持续、更大范围的改善。
管理工具M之麦肯锡三层面理论
麥肯錫三層面理論（Three aspect theories）麥肯錫三層面理論簡介麥肯錫資深顧問梅爾達德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)與戴維-懷特(David white)通過對世界上不同行業的40個處於高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中提出所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業務的平衡發展:第一層面是拓展和守衛核心業務;第二層面是建立新興業務;第三層面是創造有生命力的候選業務。
他們能夠源源不斷地建立新業務，它們能夠從內部革新其核心業務，而又同時開創新業務，它們所掌握的技巧在於保持新舊更替的管道暢通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。
這就是著名的三層面理論。
三層面增長理論認為健康的企業增長要綜合平衡管理企業的三個層面的業務:第一層面是守衛和拓展核心業務,第二層面是建立即將涌現增長動力的業務,第三層面是創造有生命力的未來業務。
這一理論給正在尋求增長的中國企業帶來了四個啟示:突出核心業務,為營造今後的主業而實施多元化;企業發展必須有利可圖,兼顧行業整體要求,競爭與合作並行;中國企業應著力於滿足現有國內需求,同時通過創新適當超前,塑造市場;中國企業應學會在不景氣中尋求發展機遇。
與增長三層面有關的一些因素三層面增長理論的主要觀點麥肯錫公司根據他們對於世界上不同行業的40個處於高速增長的公司進行的研究，提出了增長階梯的概念。
他們認為高速增長的公司每一段時間都會前進一步，每一步都會帶來新行動和新能力；成功的增長公司強調針對近期和遠期的遠景和策略；真正偉大的公司是能維持增長同時追求增長的公司。
他們提出增長有3個層面：第一層面是守衛和拓展核心業務，第二層面是建立即將涌現增長動力的業務，第三層面是創造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長3層面。
對於企業來說要成功的進行3層面的增長，一個巨集偉的遠景目標加上有效結合長、中、短3個時間層面的發展戰略規劃是企業增長的關鍵。
麦肯锡三部曲 PPT总结 麦肯锡工具 PPT
1. 缺乏具体执行规则 2. 偏爱发表高见 3. 不愿倾听 4. 固执己见
1. 执行规则 2. 沟通不息 3. 用心倾听 4. 人事分离
交 流
激 人际 评 励 要素 价
协 助
总结内容：
1. 记录并分享内部和外部的所有可共享的信息。 2. 定期安排会议日程，认真记录会议内容。（可邀请客户参与其中） 3. 要明确会议议题，要提前列出会议中需要讨论的问题清单，并做出具体的决定和行动方案。 4. 通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解整体业务的最新进程（格式要统一） 5. 在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。
第9章 提炼
规则一：获取意见，确保认可 规则二：提供具体的改进建议 规则三：讲述一个好故事 操作攻略 实战故事 案例研究 后记
整体内容
交流
激励
人际 要素
评价
界定
协助
提炼 分析 分工
要素
解读
收集
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之交流
通常交流一直处于全部人际要 素中最为重要的地位， 在团 队解决问题时，为什么简单的 交流行为会引起很多问题？
1. 通过“草图”呈现必要数 据。（条形图、饼图等）
2. 进行针对性的访谈 3. 收集第三方数据
总结内容：
1. 制作草图以展示与整个案列有关的必要数据。 2. 使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时，事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。 3. 在所绘制的每张图表上注明引用的好处。 4. 在每个收集的资料中都要注明资料来源和提取时间，以便用于界定标准。
1. 明确“So what(那意味着 什么”
2. 理清对项目相关方面的启 示
麦肯锡5Cs模型
什么是麦肯锡5Cs模型?5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。
这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:∙Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、∙Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、∙Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、∙Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、∙Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。
5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。
尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。
如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：∙竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）∙将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）∙获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。
（图中③部分）∙由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）∙与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）[编辑]麦肯锡5Cs模型内容分析[编辑]与竞争对手争夺利润竞争优势∙成本优势∙时间优势∙价值优势竞争战略∙行业市场结构∙竞争对手行为∙行业市场绩效[编辑]从产业链获取利润增强讨价还价能力∙压低供货价∙提高出厂价∙压低中间商利润纵向一体化∙前向一体化∙后向一体化[编辑]从顾客获取利润市场细分∙收入水平∙年龄或偏好∙送货服务差别定价∙区域差别∙批量差别∙购买时机[编辑]扩大行业市场需求∙减少替代品的竞争∙更进一步向顾客渗透∙扩大顾客群体∙降低成本[编辑]合作竞争与供货商合作∙长期合作协议∙供货联盟与顾客合作∙长期购货协议与竞争对手合作∙合资经营∙合作经营∙战略联盟[编辑]麦肯锡5Cs模型的优点显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。
A麦肯锡促销流程PPTPPT教学课件
目标至片区及分公司
步的促销活动方案
• 公布广告促销计划
• 战略营销经理组织汇总事
业部广告促销计划
• 集团战略规划经理制定康
完成
佳品牌广告方案
时间 10月
11月
12月
日常
主要 • 主要行业和市场研究分 • 年度业务计划
• 事业部广告促销计划 • 广告促销计划
输入 析报告
• 康佳总体品牌计划
初稿
• 业务计划/广告促销计
信息流 决策流 执行
总裁
集团总部设定集团总体 战略/品牌计划和事业部 经营计划目标
决策
事业部根据业务目 标确定近期的业务 战略
分解目标，制定事业 部业务计划
总部战略规划
制定
事业部总经理
知会
审核
销售总监
知会/审核
审核
市场总监/经理 输入
知会/审核
审核/汇总
战略营销经理
输入
制定
产品经理
输入
知会/分解
市场调研经理
广告促销计划以严格的信息收集和分析，活动效 果预期评估，以及主要竞争对手的行为为基础， 避免简单地按销售额决定广告/促销预算的方法；
原则三
广告促销计划的制定实施要有适当的资源（尤 其是人员结构）、授权以及考核制度相对应， 建立一套科学的评估方案和监控修正系统，以 保证方案顺利实施和形成及时的反馈修正。
分 产 品
销售量 (万台)
计 划
销售额 (万元)
填表者：片区市场经理、片区经理、分公司经理
*具体流程详见“业务计划制定程序”
康佳2000年彩电业务计划
福系列 艺术系列 总和
华南
• 深圳 • 广州 • 厦门 • • •
《麦肯锡金字塔原理》课件
《麦肯锡金字塔原理》PPT课件的设计旨在以图文并茂的方式呈现有关金字塔 原理的知识，并使观众对这一概念产生浓厚的兴趣。
什么是金字塔原理？
金字塔原理是一种思维框架，用于组织和传达信息。它将大量的信息层级化，以便更清晰地表达观点和理解问 题。
金字塔原理的应用范围
金字塔原理可以应用于各个行业和领域，包括管理咨询、商业决策分析、学 术研究和演讲表达等。它帮助人们理清思路，提高沟通效果。
金字塔原理的五层架构
金字塔原理的五层架构由总结、划分、阐述、应用和指导组成。它们相互关 联，帮助构建有逻辑性和层次性的思维框架。
金字塔原理的实例分析
1
问题：
公司销售推广
3
阐述：
市场份额受竞争压力，产品需调整，推广策略待优化
4
应用：
制定新的市场推广计划
5
指导：
利用市场数据评估效果，持续优化销售策略
金字塔原理的优点和局限性
1 优点：
2 局限性：
逻辑性强、易于理解和记忆、清晰表达观点、 指导解决问题
过于简化问题、不适用于所有情境、需谨慎 使用层级划分
总结与思考
通过学习《麦肯锡金字塔原理》，我们可以提升思维和沟通能力，更好地处理问题和传达观点。这一技巧将成 为您工作和演讲中的得力助手。
用数据化思维解决问题：5A思考法
用数据化思维解决问题：5A思考法大千世界，纷繁复杂，企业和个人经常会遇到各种问题和困扰，如何解决这些问题呢？人们总结出了很多实用的解决问题的方法论，比如：福特8D工作法、丰田解决问题的8个步骤等。
其中，最著名的就是麦肯锡“七步成诗法”，亦即麦肯锡解决问题的7个步骤：① 界定问题（陈述问题）；② 分解问题（问题树）；③ 优先排序（用漏斗法去掉所有非关键问题）；④ 议题分析（制定详细的工作计划）；⑤ 关键分析；⑥ 综合建议（综合调查结果，并建构论证）；⑦ 交流沟通（将数据与论证联系起来，讲述来龙去脉）。
麦肯锡“七步成诗法”必须承认，这些方法都是从实践中提炼出来的，凝聚了很多人的智慧和心血，自有其独到之处，都是值得尊敬和认真研习的。
同样的问题，从不同的角度出发，可以给出不同的解决方案，所谓“殊途同归”。
当然，最终采取何种方式来解决问题，要取决于当事人的抉择和判断了，因为多种解决方案之间做比较时，也是要从时效性、可操作性、投入产出比等方面来综合考量的，这个综合考量的过程其实就涉及到了笔者今天要提到的思维模式——用数据化思维解决问题。
一、什么是数据化思维？思维是一种比较玄乎、难以说清楚的东西。
按照百度百科的定义，思维是人用头脑进行逻辑推导的属性、能力和过程。
思维是人脑对客观现实的概括的、间接的反映。
那么，什么是数据化思维呢？笔者认为，同“数据化运营”一样的道理，“数据化”是用来形容“运营”的，重点还是在“运营”上，只不过“数据化运营”是被打上“数据化”烙印的“运营”。
同理，笔者认知的数据化思维就是指被打上“数据化”烙印的一种思维模式，也就是用数据的原理、方法和技术来解决现实场景的问题的一种思维逻辑。
由此可见，数据化思维是一定是以数据为特色的一种思维，数据的特色为思维赋予了新的内容。
人类已进入数字经济时代，我们发现：一切皆可数据化，一切皆可量化。
不可否认，数据已经顺理成章的成为了人类认识和解读世界的通用语言。
麦肯锡九大手册1-9完整版 ppt课件
在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
16
不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。
因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
麦肯锡 敏捷型组织评价的五大标志 PPT
敏捷型组织 业务单元
根据需求定义角色，员工个 体根据需求在不同的任务中
工作。
自我管理团队承担基本活动， 且角色相对稳定。
这些团队通常包括产品或项 目所有者，以定义愿景并确
定工作的优先级。
这种方式可以提高组织整体 效率，使人们能够建立更广 泛的技能组合，并确保高优 先级业务得到足够的资源。
自我管理的团队共同决定实 现目标，确定活动优先级并 分工的最佳方式。不同的团 队成员将根据他们的擅长能 力1而4 非职位来领导团队。
组织的领导者在这些分布式系统中发挥整合作用，带来一致 性，并围绕优先级和系统及团队级别预期的结果提供清晰，
可操作的战略指导；
组织领导者通过提供频繁的反馈和指导，确保每个人都专注 于为客户和所有其他利益相关者提供切实的价值，使人们能
够自主地工作以实现团队成果。 8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
以客户为中心，力求满足在全部客户周期的各种需求；
为广泛的组织利益相关者创造价值；
设计分布式、灵活的体系方法多方位实现价值创造； 例如：模块化的产品和制造解决方案；
将组织外部的合作伙伴直接集成到价值创造体系之内； 例如：分布式共享的敏捷分销体系；
分布式敏捷组织为组织的成员设立了共同的愿景和目标 ——组织的“北7 极星”；
方式。
4
敏捷型组织的五个标志
重点： 虽然每个标志都具有 内在价值，但只有当 所有五个标志都到位 并一起工作时才能实 现真正的敏捷性。他 们描述了实现组织敏 捷性的有机系统。
5
敏捷型组织的战略：“北极星”模式思维转变
思维模式转变
转变前：
“在稀缺的环境中，我们通过从竞争对 手，客户和供应商那里为股东获取价值
《麦肯锡方法》(13P PPT)
退后一步，琢磨自己要想达到的目标， 然后看一看正在干的事情， 再问问自己“这真的要紧吗？”
09 坦诚以对，如实相告
对客户
对团队
对自己
职业道德的一个重要方面就是诚实 诚实当然包括自己找不到线索时要承认
承认比欺骗代价小
10 不接受“我没有什么概念”
稍微刨根问底一点
对自己 对他人
工作 效率
思考 方式
《麦肯锡方法》
十种高效思考方式
PPT × × × 作者 Ethan M.Rasiel
1.基于利润数据的80/20法则 2.别试图分析所有事情 3.发现关键驱动因素 4.30秒电梯理论 5.先摘好摘的果实 6.每天制一个图表 7.一次只做一件事 8.关注重视大画面 9.坦诚以对，如实相告 10.不接受“我没有什么概念”
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对 他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合 起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
THE END
谢谢观看。
Hale Waihona Puke 01 基于利润数据的80/20法则
80% 总结果的80%是由总消 耗时间中的20%所形成 20% 收集数据，制表分类 研究规律，加以利用
02 别试图分析所有事情
需要 有所选择
列出 优先顺序
足够 当即停止
要更明智的工作， 而不是更辛苦的工作。
跟你相关的问题太多了，你也 可以做出很多分析，但对于其 中大多数数据和分析要忽略。
06 每天制一个图表
记录要点
记入表格
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。 把它记下来，这有助于深化你的思维。
麦肯锡-金字塔原理-思考、写作和解决问题的逻辑(ppt_104)
周密完整 – 练习
对此项业务，公司应运用投资/增长战略 • 该市场看好 • 业务坚挺 • 财务和市场绩效一直都很好 • 销售和财务的前景看好 • 有创意的市场营销战略会取得成功
第一章 为什么选择金字塔结构？
大脑自动将信息归到金字塔结构的不同分 组中，以便于理解；
任何预先归到金字塔结构中的思想组都更 加易于理解；
常见模式——咨询
项目建议书 项目进度小结
第四章要点
1. 序言的目的是提示读者， 关键流程
而不是提供新信息
写序言
2. 序言通常应包括情境、 冲突、疑问和回答
3. 序言的长短取决于读者 的需要和主题的要求
说明情境 冲突由情境发展而来 情境导致问题 你的文章就是问题的答案
现在，明托金字塔原理已经成为麦肯锡公司的公司标准， 并被认为是麦肯锡公司组织结构的一个重要部分。
本书的组成部分
第一篇（写作的逻辑）主要解释金字塔原理的概念，介绍如 何利用这一原理构建基本的金字塔结构；
第二篇（思考的逻辑）介绍如何深入细致地把握思维的细节， 以保证你使用的语句能够真实反映所希望表达的思想要点；
这说明任何书面文书都应有意地将其思想 组成金字塔结构。
第一章 为什么选择金字塔结构？
将思想组织成金字塔结构
神奇的数字7：
妻子让你去超市捎带些东西：葡萄 桔子 牛奶 黄油 土豆 苹果 鸡蛋 酸奶油 胡萝卜（超过7项，不便于记忆，可 以进行归纳）
蛋奶产品
牛奶
鸡蛋
黄油
酸奶油
葡萄
水果
桔子
苹果
蔬菜
面积在5000 平方英尺以上
每平方英尺售价 低于10美元
第三章要点
1. 自上而下法
麦肯锡-敏捷型组织评价的五大标志教学讲义PPT课件
桂枝汤类方的双向调节作用是基于
营卫不和这特定病机前提及桂枝汤三对 药物配伍的科学性。通过调和营卫、畅 通血脉、调理脾胃、复建中气的途径， 实现五个方面的双向调节作用：
1．营卫不和所致体温升高和降低的 病理状态；
2．既能发汗又能止汗； 3．对心阳虚所致心率异常调节； 4．对心脾阳虚致血压异常； 5．对大肠功能失调所致久和与便秘。
草 汤 加茯苓白术 —苓桂术甘汤 补脾利水降冲。
辛 甘
加茯苓生姜ຫໍສະໝຸດ —茯甘汤温胃利水。
助 加茯苓大枣 —苓桂甘枣汤 温通心阳，化气行水。
阳 加茯苓五味子 —茯苓五味甘草 敛气平冲。
汤
加人参地黄阿 —炙甘草汤 胶麦冬火麻仁
通阳复脉，滋阴养血
加白术附子 —甘草附子汤 温经散寒祛湿
芍药 → 加附子 芍甘附汤 扶阳益阴 配甘 芍 草甘
（1）“和”之本义：和是中医传统的 常用单音词，《辞源》注释：“和”，
顺也、谐也、平也、不刚不柔也； 《中庸》云：“发而中皆中节，谓之
和”。
（2）《内经》对和的含义的五：一是指 人体与自然环境的协调（和于阴阳，调于 四时）；二是人体整体系统的协调（血气 不和，百病乃变化而生《素问·调经论》）； 三是饮食起居情绪的协调（和喜怒而安居 处《灵枢·本神篇》）；四是饮食精微吸收 和气化功能（味有所藏，以养五气，气和 而生《素问·六节脏象论》）；五是治疗准 则（必先五脏，疏其气，令其调达，而致 和平《素问·生气通天论》）。
和 加厚朴 桂枝加厚朴杏 解肌祛风，降气定喘。
营 杏仁 子汤
卫 ， 调
加 麻 黄 桂麻各半汤 小发其汗
杏仁
阴 阳
加 麻 黄 桂枝二越婢一 微发其汗
石膏
汤
桂 加姜 加赤芍 桂枝加芍药汤 通阳益脾，活血和络
麦肯锡经典教材：金字塔原理-最重要5个关键词
淡化背景突出观点 ———— ———— ————
论点写在图表上
XXXXXXXXXXXX
强调关键句 XXXXXXXXX
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
用图表支持论点
Tips:
1.PPT使用各种图、表、示意图等，使得版面更直观更有冲击力。 2.演示文稿中，图表幻灯片占90%，文字幻灯片占10%。
6.如何练习金字塔原理 ——在字里行间呈现
明托认为，撰写文章丌仅是要条理清晰，更重要的是图文 并茂，在佝的脑海里要有撰写的图文影像。
用我的理解就是制作思维导图。
记住这5个关键词
金字塔原理 横向思想组织的四种逻辑顺序
中心思想的TOPS原则 MECE原则
SCQA基本结构
扫码搜索，快速找到你想要的
多级标 题法
XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX
下划线法
1.—-------— 2.—------— 3.—------—
数字编 号法
XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX
1. 2. 3.
行首缩 进法
—— —
—— —
—— —
项目符
号法
6.如何练习金字塔原理 ——PPT演示文稿
情境 S
此项服务目前已占我们公 司总营业额的40%，但是 我们难以丼出几个我们为 客户提供了必不可少帮助 的例子。
冲突 C
如果不采取措施提高我们 工作的价值，我们就会面 临失去在该领域发展优势 的实际风险。
6. 如何练习金字塔原理 ——书面呈现
1.—-------— 2.—------— 3.—------—
广明托金字塔原理。
1. 什么是金字塔原理
不简单的5W2H和5why分析法
不简单的5W2H和5w h y分析法发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1)WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?(2)?HOW?--怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(3)?WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?(5)WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?(6)WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?(7)HOWMUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。
创造力高的人，都具有善于提问题的?能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。
提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。
相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。
发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How);多少(Howmuch)。
这就构成了5W2H法的总框架。
如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。
对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。
所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。
阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。
如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
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麦肯锡课件中蕴含的“3”和“5”
如果把企业的成功全部归功于所谓的执行力强大，而把失败归罪于执行力不佳，那肯定是片面的。
有一句话说的还是有道理的：“方向错了，跑得越快损失越大”。
所以，执行力的重要前提是要先解决企业的战略问题。
因此，在麦肯锡的材料中，更多地是将战略、执行、文化进行系统化的设计，在课件中体现最多的数字是“3”和“5”。
办公室在学习中，将这些数字所包含的内容进行了整理，以期给我们的各级管理者提供一个完整的概念。
1.远大的战略目标。
2.卓越的战略执行；
3.先进的管理理念、手段和工具。
思量：1、一个成功的企业必须要由高层亲自领导、直接参预，并进行有效地协调部署，建立宏伟的愿景目标，并主导在企业中进行宣贯和培训，通过远景目标计发员工的参与热情、提升员工的能力，形成强大的为趋于愿景实现的强大合力。
2 、一个成功的企业，其执行力是以基础管理作支撑的。
执行力的基础来自于执行的职责系统—关键绩效指标的建立；执行的检查系统—目标跟踪、检查、反馈；执行的考核
系统—科学考核。
3 、一个成功的企业，不缺乏先进的管理理念和工具，关键是选择了先进的管理理念和工具后是否以一贯之地进行实践，融会贯通，向员工始终如一地传递组织的声音。
1.运营系统；
2.管理架构；
3.理念和能力。
思量：成功的企业必须在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可。
一是在运营系统上要实现资产和资源的配置优化，创造价值和最大程度地减少浪费；二是在管理架构上使各类管理资源为运营系统提供支持，完善管理结构、优化管理流程、创新管理体制机制。
三是在理念和能力上要通过文化的哺育，搭建多种管理平台和长效机制以推动持续改进和成果固化，提炼标准化的模式复制推广，使员工在工作中形成单一和集体的思维、感觉和行动。
总之，要通过三圈联动，形成统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化的有效机制，进而是整个组织获得更持续、更大范围的改善。
1.领导自我；
2.领导他人；
3.领导变革。
思量：领导力就是影响别人，让别人跟从的能力。
领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。
前一种来自职务本身，别人是被动服从 ;后一种来自己，是下属对领导的人格深深认同后产生的一种主动尾随行为。
我们是来自于 11 各单位的大家庭，各级管理者要努力提高领导力，才干发挥好凝心聚力的作用。
一要关注目的。
三流的领导关心手段，二流的领导关注目标，一流的领导关注目的。
作为一个领导，一定要有战略思量的能力。
著名领导学家约瀚 .阿代你指出，战略是指:“了解全部情况、在纷繁复杂中识别出本质、进行与重要程度相匹配的思量。
”也就是说，领导的首要任务是确定方向，即目的。
并以此为出发点来设计战略和战术，以确保组织能够达成目标。
做任何事情前都需要精密地策划和思量，特殊要搞清晰的正是做事情的最终目的。
二要率先垂范。
古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。
”。
行动的感召力和影响力比语言强了百倍，这是人的一种天性。
实现际，人从幼儿开始，便有强烈的摹仿大人行为的倾向，这种倾向成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量。
三要关心下属。
著名职业经理人唐骏认为，管理的本质就是感动下属。
感动下属其实并不难，只需要沟
通、关心、肯定、承担责任、站在下属的立场思量问题则可。
四要知人善任。
易中天在《品人录》中谈到刘邦时说过：“作
为一个领袖人物，刘邦最大的特点是‘知人’，这里说的知人，还不是普通意义上的尊重人材和善用人材，而是懂得人
情人性，既知道人性中的优点，又知道人性中的弱点，这才
能最大限度地团结一切可以团结的力量，又能孤立敌人各个
击破，终于运天下于股掌之中。
他还懂一个道理：世间一切
事物中，人是第一个可贵的”。
其实，真正的领导都是懂得
人性的人，他们都知道“用人所长”，而包容人材的短处和
缺点。
领导力的核心是用人，人一用对，整盘棋就活了。
五
要目标高远。
《西游记》里最没有本事的应该就是唐僧了，
可为什么孙悟空、猪八戒和沙僧都愿意追随他 ?就是因为他
有远大的目标。
阿代尔在《战略领导》一书中指出：“士气
只能为成功或者对最终成功的渴望所鼓励。
提供更好的食物、更好的办公室或者更好的报酬只能给士气带来瞬间的效果，
因为钱财或者物资不能买来本质上属于精神层面的东西。
”
于是，真正的领导，一定懂得利用远大的目标在激发下属的
潜能，最大限度地去提升组织的绩效。
六要智力、经验和美
德兼具。
在古西腊，此三者之和即是智慧。
智力使人做事富有逻辑 ; 经验能使人明智，避免走弯路、犯错误 ;最重要的
是美德，美德才是领导力的源泉。
如果一个人身上拥有包容、咸恩、
爱和同理心，那末他一个能够受到别人的尊重和感激，继而能激发别人尾随的欲望和行为，这叫“以德服人”。
1.看到方法；
2.看到能力；
3.看到现场；
4.看到工具；
5.看到成果。
思量：“模范工厂”，在我们看来不能仅仅局限于工厂这样的实体，它可以是一个团队。
这样理解对于指导我们的工作很有匡助意义。
比如在学习型组织建设中要求大家提炼整合一些基本方法、加强员工技能培训特别是短缺工种的培训、强力推行“5S”现场管理、掌握精益管理工具以及关键团队考核指标的建立等等，都是向着“模范工厂”的目标迈进。
1.诊断；
2.设计；
3.计划；
4.实施；
5.固化。
思量：我们在日常工作，往往忽视对问题的分析，对常见的问题熟视无睹，不能发现解决问题，会是客观存在的问题成为“慢性病”，日积月累就会严重侵蚀企业肌体健康，危及企业的生命。
麦肯锡方法告诉我们：1、诊断：确定分析工具，分析指标对标和技术极限，从各个角度全面分析问
题(问题树、时间、频率、趋势等) ，了解现有模块的管理方式和指标跟踪方法，了解领导改变意图和目标，对理念、行为和能力进行诊断。
2、设计：对标分析和目标设定，关键改进举措设计和试点选取，建立持续改进路线图，明确关键改善指标，设计关键指标的业绩管理方法和问题解决方法，设计理念、行为、能力改变的影响手段和方法。
3、计划：确立短期改善目标，建立短期改善实施计划，建立检查机制和实时跟踪机制，建立跨部门的沟通渠道，明确各部门和人员的职责，确定支持改进计划的工具方法，为持续改进提供有效支持。
4、实施：实施计划和问题解决，定期进行评估和检查，搭建平台和建立沟通的方式渠道，开展培训和对话，对关键改善指标和绩效管理进行挂钩科学考核。
5 、固化：建立专项知识和实践的总结，分享和更新，从上至下的改变故事传达，进行改善绩效的审查和把关，推动成果固化和转化。
1.精益理念；利用精益原则，在传统的精益思维基础上提高资源效率。
2.理论极限；运用理论极限概念，制定常带创造性思维和实现资源效率重大改善的宏伟目标。
3.时效利润；将利润作为最终决策的主要因素优先处理，实施资源效率变革时，考察利润率公式(收入减成本) 。
采
取协同方式对(产量、产出率、能源和环境)进行权衡，因因为调整一个杠杆可能是另一个杠杆获益或者形成冲突。
4.三圈联动；对组织上下的管理体制以及理念和行为实施必要的变革，让整个组织参预进来，实现变革的持续。
5.战略前瞻。
从长期效益考量资源和设备的获取和投入，将先期的科学决策视为长期竞争力的前提。
1.统一目标：我们想去哪里？
2.认识差距：我们是否准备好了？
3.明确路径：我们需要做什么？
4.采取行动：我们如何管理过程？
5.持续前进：我们如何不断前进？
结束语：
阿尔伯特爱因斯坦。