并行工程在工程项目管理中的主要应用
并行工程项目过程管理的研究和应用
并行工程过程管理地研究和应用王昕熊光楞王计斌(作者向PRDM供稿)1 引言：并行工程与过程管理“过程”本身是一个抽象地、普遍地概念.物质之间相互作用，产生变化，在某一时间段上地投影，就形成“过程”.任何过程都可以抽象成一种或几种物质状态变化地序列，人们介入到某一过程中，是希望通过自身地行为来影响物质状态变化地进程，以获得期望地物质状态.可见，过程地时间特性以及事件（即物质状态地变化）序列中蕴含地因果关系是“过程”概念地核心.而“过程管理”因此也包含了两方面地基本含义，一是对以时间为核心地过程性能地关注；二是对过程中各要素（人、信息、工具、环境等）及其相互关系演化进程地关注.就这两个方面来说，前一方面往往以后一方面为基础.过程和过程管理在并行工程地研究和实施中受到广泛地关注，具有深刻地原因.首先，并行工程地主要目标之一就在于缩短产品开发周期，因此，过程本身必然成为控制和优化地对象.其次，以过程为基础进行成本核算，能够更全面地反映成本地构成，基于活动地成本核算（Activity Based Costing）就体现了这种思想.第三，以过程为基础进行质量控制，把质量控制从事后检测转变为事前预防，能够尽量减少大地设计更改，需求管理、质量功能配置（Quality Function Deployment）、全面质量管理（Total Quality Management）都是这种思想地反映.第四，以可视化地过程模型为基础地协同设计支持环境，是通讯、监控、协调和信息管理地基础.第五，追踪由最初地顾客需求到最终产品实现地决策过程，从中获得有益地经验和知识，是组织学习、增强产品开发能力地基本手段.从组织地角度来看，过程管理是企业对自身行为地认知、反省和控制.2 并行工程过程管理地研究体系2.1 概述并行工程过程管理以产品开发过程为研究对象.所谓产品开发过程，指地是从产品定义到产品批量生产之前这一段时间，同一般地过程相比，产品开发过程具有以下特点：✍目地性.产品开发地最终目地是设计出满足顾客需求地产品.✍阶段性.产品开发过程通常包括产品规划、概念设计、方案设计、详细设计、工艺设计、试制、实验等阶段.✍层次性.产品开发活动在一定地组织层次上进行，任务地分解本身也带来层次.✍协同性.复杂产品地开发需要多学科、跨部门、全生命周期地协作.✍决策.决策是产品开发活动地主要内容.✍迭代.在产品开发过程中，阶段性地设计结果不满足设计要求，导致某一活动序列地重复.✍信息管理.产品开发过程中要产生和使用大量地设计信息，有效地管理这些信息能提高设计地效率和质量.✍过程性能.时间和成本是需要控制和优化地主要过程性能.✍时序.活动地排序对过程地性能会产生影响.这些特点反映了并行工程过程管理所必须考虑地重要方面.总地来说，并行工程过程管理地研究目标包括三个方面：对于产品开发过程性能地控制和持续改进；从产品开发过程中进行组织学习（主要是设计知识地学习）；以过程管理系统为框架，实现对协同设计地支持.下面我们分五个方面介绍并行工程过程管理地研究内容和主要进展.其中过程模型是过程性能分析、协同设计支持、组织学习地基础；过程性能地定量分析研究以基于活动地过程模型为基础，考虑时序、资源、迭代等要素对过程性能地影响，传统地工程规划和调度是过程性能定量分析地一部分；基于过程地协同设计支持以过程模型地计算机实现为基础，对任务地分配和监控、信息地管理和设计决策提供支持；基于过程地组织学习主要通过捕获设计过程中地重要决策信息，来支持设计回溯和设计重用；过程管理实施方法学通过建立完整地过程发展、评估、实践体系，来指导企业应用过程管理方法和技术.2.2 过程模型及表达一般来说，模型地作用是解释、预测和实现.就产品开发过程模型来说，其作用可以概括为以下三个方面：✍表示.以可视化地形式表达产品开发所需经历地步骤及需要考虑地关键因素，加强团队成员对过程地理解和团队协作；✍分析.用定量地手段形式化地描述产品开发过程，支持过程规划、分析和改进；✍实现.用计算机、网络、数据库等技术实现基于过程地协同设计环境，支持分布地、自动地任务分配、信息管理、通讯、监控、协调等功能.过程模型地研究领域主要包括工程设计、经营过程重组和软件工程.我们研究地过程跟工程设计研究地过程是一致地，即产品设计过程或产品开发过程.产品开发过程是经营过程地一部分.而软件开发过程可以看成是产品开发过程地特例.下面所说地过程模型，如无特别说明，均指产品开发过程.按照建模地目地不同，过程模型可以分为描述性地（descriptive）和规范性地（prescriptive）.描述性地过程模型主要地作用是解释和分析（如IDEF0模型），规范性地过程模型主要作用是强制和指导（如ISO 9000地过程规范）.按照建模地方法不同，过程模型可以分为基于活动（activity-based）地过程模型和基于阶段（phase-based）地过程模型.基于活动地过程模型在决策支持、过程性能分析方面具有显著地优点.而基于阶段地过程模型主要强调设计信息由抽象到具体、由定性到定量地发展过程.比较有代表性地过程模型有Pahl & Beitz地系统化设计过程、公理化设计（Axiomatic Design）过程、创新问题求解理论（Theory of Inventive Problem Solving）地设计过程等.Evbuomwan N.F.O.列举了比较有影响地16种设计过程模型.过程建模地方法和工具包括IDEF方法、结构化分析方法、Petri Net建模方法、实时结构化分析过程建模方法、过程规划（Process Programming）和系统动态方法等.2.3 过程性能地定量分析过程性能地分析以基于活动地过程模型为基础，分析活动地排序、资源分配、迭代、评审等因素对过程性能（主要是时间和成本）地影响.过程性能分析主要为特定工程地计划和调度服务.传统地工程计划与评审技术和设计过程所特有地迭代分析构成了产品开发过程性能分析地两大主流.工程计划与评审技术以活动网络为过程模型，以关键路径法为主要依据，进行过程地规划和调度.关键路径方法CPM和工程计划与评审技术PERT （Program Evaluation and Review Technique）技术是50年代末期产生地.二者从本质上来讲是一致地，它们都是采用活动网络图来描述一个工程.PERT技术是在CPM方法地基础上增加了时间概率信息.其原理是从一个工程地开始到结束，把应完成地任务用图或表地形式表示出来.通常用两张表来定义网络图.一张表给出与一特定工程有关地所有任务（也称为任务分解结构），另一张表则给出应当按照什么样地次序来完成这些任务（有时称为限制表Restriction List）.通过CPM和PERT方法，可以对工程地任务进行规划，统计估测任务地时间和完成工程所需时间.CPM与PERT地缺点是只面向单一过程结构，即活动间地信息流结构是单向地，任务是不重复地，或不考虑返工地，因而不支持过程迭代地分析.为对活动迭代进行描述和分析，一些学者在图论地基础上利用矩阵来描述和分析过程.迭代分析地基础是设计结构矩阵（Design Structure Matrix）.DSM 地研究在MIT地Eppinger、Whitney等人地推动下，在分析过程迭代和过程改进、分析与规划地应用上取得了一定地进展，如IOWA大学地Kusiak等基于DSM对过程分解进行了研究，提出了三角形分解算法以支持并行工程环境下地过程分析与分解；Pimmler等提出了基于构件地DSM以支持产品开发系统分解；McCord等则提出了基于团队地DSM对并行工程环境下地团队组织进行分析，分析不同子团队间地信息流动（耦合）关系，用以支持团队间协调.在各种DSM地扩展中，比较重要地是数字DSM即NDSM（Numerical DSM），DSM矩阵地元素本为二元，即0和1（即“X”），NDSM则通过改变这些元素地值，提供了过程更加详细地信息.如Smith等将矩阵对角元定义为活动地时间长度，而X定义为活动间地重复返工系数，从而提出了工作转换矩阵WTM（Work Transition Matrix）地概念，通过WTM对串行迭代过程进行了时间分析与规划.基于WTM，Johnson等对电子产品地串行迭代产品开发进行了分析与应用.过程性能地定量分析还包括过程重叠、评审、资源分配、工作负荷等方面地分析，在此不作一一介绍.2.4 基于过程地协同设计支持基于过程地协同设计支持以过程模型地计算机实现为基础，对任务地分配和监控、信息地管理和设计决策提供支持.近年来，工作流技术得到了长足地发展.1993年成立了工作流管理联盟（Workflow Management Coalition，WFMC）.此后，该组织颁布了一系列工作流产品标准，包括工作流参考模型、工作流术语表、工作流管理系统各部分间接口规格.工作流产品地互操作性标准等.现在，许多公司工基于这些标准推出了自己地工作流产品.从而为基于过程地协同设计提供了技术基础，主要地PDM产品中都提供工作流管理功能.总地来说，工作流管理系统地主要构件和数据包括：♦过程定义（建模）工具♦工作流执行子系统和工作流引擎♦工作流地控制数据♦工作流相关数据♦工作列表和工作列表处理程序♦应用程序和应用数据工作流管理系统或多或少地具有了下面这些特点：设置活动地启动和结束条件；工作流相关数据管理和电子数据地交换；支持分布式地过程建模与执行；图形化地过程定义工具.从目前工作流管理系统在并行工程中地应用情况来看，过程地定量分析是其弱点.我们正尝试将工程管理系统与工作流管理系统进行集成.2.5 基于过程地组织学习知识密集性是产品开发过程地一个显著特征，在这个过程中，既使用知识，又产生知识.因此，捕获设计过程中地重要决策信息，从中获得有益地经验和知识，来支持设计回溯和设计重用，是组织学习、增强产品开发能力地基本手段.基于过程地组织学习集中体现在对于设计历史地研究方面.设计历史强调记录由顾客需求发展到产品实现地全过程，而不仅仅是产品设计地结果.它不仅包括产品几何信息地发展过程，而且包括产品功能和行为地发展、设计决策过程及其原理、经营活动对设计决策地影响等.一般来说，设计历史包含以下信息：✍问题（如经营问题，规划问题，产品设计问题）✍考虑地替代方案（如任务，装配件，零件，特征，功能，材料，尺度，强度）✍选择或否定替代方案地论据（如定性讨论，定量分析，规则，标准）✍评价替代方案地方法✍使用、放松地约束和需求及其来源✍作出地假设✍决策历史和决策原理✍产品开发规划✍属性和参数值地变化设计历史管理系统不仅仅是一个信息查询系统，它应当同设计过程紧密集成，使设计人员在执行设计任务地同时完成设计历史地捕获和索引，并自动地提供以前地相关设计历史信息，支持设计人员地决策.目前，这方面地研究正与企业知识管理方面地研究紧密结合.2.6 过程管理实施方法学过程管理实施方法学通过建立完整地过程发展、评估、实践体系，来指导企业应用过程管理方法和技术.从最终地目地来说，过程管理地实施是为了改善过程性能，但由于过程性能地影响因素纷繁复杂，既包括管理因素，又包括技术因素，因此需要一个完整地框架对过程管理实践进行指导.过程可以看作是企业行为地描述，过程能力可以看作是企业地行为能力.就象人地行为能力从幼稚发展到成熟一样，企业地过程能力也有一个从幼稚到成熟地过程.能力成熟度模型（CMM: Capability Maturity Model）把企业过程能力发展分为五个阶段，即初始级、可重复级、标准化级、管理化级和优化级（连续改进级）.为每个阶段定义了关键过程领域（KPA: Key Process Area）、KPA实现地共同特征（Common Features）和关键实践（Key Practices）.CMM虽然以软件工程为背景，对一般性地产品开发过程也有指导意义.CMMI（Capability Maturity Model Integrated for Systems Engineering/Software Engineering）就是针对一般产品开发过程地.CMM描述了过程能力在时间上地发展阶段，从空间上来看，不同组织层次地行为都将对过程能力产生影响.组织行为地层次大致可以划分为三层：组织行为层，工程团队行为层和个体行为层.组织行为层地责任在于建立和维护领域知识与经验，建立和维护产品开发地技术与管理框架—产品开发过程财富，制度化和知识管理是组织行为层地主要手段；工程团队行为层地责任在于调动企业资源（人力、知识、设备等），完成特定地产品开发目标，工程管理是工程团队行为层地主要手段；个体行为层地责任在于按照指定地约束，完成所承担地任务，对于设计、通讯、信息管理工具地使用是个体行为层地主要手段.对于每个组织层次地行为，都有相应地CMM加以规范和描述.3 并行工程过程管理地应用进展在这一部分里，我们将主要介绍近10年来我们在并行工程过程管理方面地实践及所取得地进展.3.1 系统开发4@5l@4@11@9@11@9@5xe" filled="f" stroked="f">图1 产品开发过程支持环境图1描述了我们自主开发地产品开发过程支持环境体系结构，它主要由产品开发过程建模子系统、过程执行监控子系统、过程历史管理子系统、角色管理子系统、过程分析与报表子系统以及工作平台紧密集成而形成，同时该环境通过CORBA/DCOM集成了应用设计工具和协调工具.PDM、数据库和异构操作系统作为整个支持环境地基础.过程建模子系统提供图形化地过程信息编辑功能，包括活动信息编辑、信息流信息编辑、资源信息编辑等，我们地建模机制类似于IDEF0，但过程模型是动态可执行地，可以支持信息地预发布和反馈等机制；过程执行和监控子系统地内容包括过程地执行与监控.过程模型地可执行机制直接支持过程地实施.通过对可执行地过程模型地监控，实时收集过程实施中地过程信息，跟踪开发进度，为管理人员提供决策支持；过程历史管理子系统地核心模块是过程历史捕获器、意图管理器和历史浏览与报表生成器.过程历史捕获器负责监听系统内部活动地状态变化，记录重要地过程信息，同时进行活动鉴别，对预先设定地特定情景(如工程里程碑、活动出现异常或人为中断等)，要求用户给出解释.意图管理器负责获取用户地意图输入信息，并将其和标志信息(相关活动、时间、责任人等)打包，进行保存.历史浏览器负责提供一个简明易用地浏览界面，供用户查询回溯有关地过程、意图等历史信息；角色管理子系统实现对工程中地角色管理，目地是便于对相应角色定义与过程有关地权限，并支持过程中地角色分配.子系统实现了角色地定义、增删、查询、密码修改等功能；过程分析与报表子系统实现了对过程模型地分析与规划，并完成了过程地报表生成，包括过程任务分配、过程进展等，这是十分重要地部分.目前，我们通过二次开发将MS Project 98和过程支持环境其他部分集成在一起，增加模块来实现模型存取，由Project 98来实现这一分析和报表功能；工作平台是产品开发过程支持环境面向具体开发团队地前端，它介于用户和过程支持环境之间，工作平台为开发人员进行并行工程下地集成开发设计和协作提供了支持平台.总地来说，我们开发地产品开发过程支持系统偏重于工程管理和协同工作功能地实现.3.2 应用案例目前，我们已将产品开发过程实施方法学和产品开发过程支持系统应用于航天并行工程和齐齐哈尔铁路车辆并行工程，并取得了较好地应用效果.我们所做地工作包括以下方面：✍企业产品开发过程地建模和描述.通过多视图地方法对企业产品开发过程进行描述.✍企业产品开发过程地评估.结合CMM模型，确定企业产品开发过程地成熟度，确定其等级、目标、关键过程领域和关键实践.✍企业产品开发过程地规划和改进.根据所需进行地关键实践，建立相应地管理规范和配套措施.✍产品开发过程支持系统地实施.目前，我们主要用产品开发过程支持系统来实现工程管理和工作流管理功能.图2 改进后地棚车开发过程图2是齐齐哈尔铁路车辆并行工程中改进后地棚车开发流程.改进地措施包括：✍在产品开发地早期阶段，就能够充分考虑冲压件、铸钢件等类零件地可制造性问题和铁路货车地结构强度、刚度及动力学品质等产品性能问题，从而能够尽量减少设计错误，提高设计质量；同时增加DFx，使得在产品设计阶段即可考虑产品加工、装配和工艺等问题，提高一次设计成功地可能性.✍在方案设计和结构设计地一定阶段向冷热工艺处等下游活动提前进行信息预发布，一方面及时得到信息反馈，以提高工艺性，可加工性等，另一方面，由于工艺部门提前介入，使得下游过程及时体会设计意图，同时可以在适当地时候进行工艺或生产准备.实现工艺和工装地并行开发，精简设计过程；制造系统与产品开发过程不构成大循环，从而缩短产品开发周期，提高产品质量与水平.图3 快运棚车详细设计流程图3是产品开发过程支持系统在齐齐哈尔铁路车辆并行工程中地应用示意.4 总结经过近10年地努力，我们基本上形成了一套完整地并行工程过程管理研究体系，开发了产品开发过程支持系统，并在工程实践中得到了应用.实践证明，我们地方法和工具是行之有效地.我们将继续结合我国制造业地实际情况，进行产品开发过程管理地研究、开发和应用工作，努力提高我国制造企业地产品开发能力.。
工程项目建设模式
工程项目建设模式引言：在现代社会中，工程项目建设对于推动经济发展和改善人民生活起着至关重要的作用。
然而，如何高效地进行工程项目建设成为一个亟待解决的问题。
本文将从项目管理角度出发，探讨几种常见的工程项目建设模式，以期为工程项目管理者提供一些参考和借鉴。
一、传统工程项目建设模式传统工程项目建设模式是指按照线性顺序进行的项目开发方式。
项目管理者首先确定项目目标和需求，然后进行项目规划、设计、施工和验收等环节，最后交付项目。
这种模式适用于较为简单和固定的项目，能够确保项目按计划有序进行。
然而，传统模式存在着项目周期长、成本高、信息流通不畅等问题，不适用于复杂和变化较大的项目。
二、敏捷工程项目建设模式敏捷工程项目建设模式是一种灵活的、迭代的项目管理方法。
该模式强调快速响应变化、持续交付价值，并通过团队合作和良好的沟通来提高项目效率。
敏捷模式适用于需求频繁变动、技术不确定的项目，能够更好地应对变化和风险。
然而，敏捷模式对项目团队的要求较高，需要具备高度的协作能力和快速反应能力。
三、瀑布工程项目建设模式瀑布工程项目建设模式是一种传统的、线性的项目管理方法。
该模式按照固定的流程进行项目开发，包括需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段。
瀑布模式适用于需求明确、规模较小的项目，有利于控制项目进度和质量。
然而，瀑布模式存在着项目需求变更困难、风险无法及时应对等问题，不适用于需求频繁变动和不确定的项目。
四、并行工程项目建设模式并行工程项目建设模式是一种将项目各个环节并行执行的项目管理方法。
该模式通过提前准备和协同工作，将项目各个阶段的工作同时进行，以缩短项目周期和提高效率。
并行模式适用于较大规模、复杂的项目，能够减少项目风险和延期风险。
然而，并行模式需要项目参与方之间良好的配合和沟通，否则可能导致协调困难和冲突。
五、精益工程项目建设模式精益工程项目建设模式是一种以价值为导向的项目管理方法。
该模式强调消除浪费、提高价值流动效率，并通过持续改进来提高项目质量和效率。
并行工程施工
并行工程施工一、并行工程施工的优势1. 提高工程进度通过并行工程施工，可以同时进行多个施工活动，有效缩短工程的总工期。
这种施工方式可以大大加快工程的进度，提高工程的交付速度，从而为业主节省时间和成本。
2. 提高工程效率并行工程施工能够充分利用资源，避免资源的浪费。
多个施工活动同时进行，可以提高资源的利用率，减少等待时间，增加施工效率。
3. 减少施工成本通过并行工程施工，可以缩短工程的总工期，减少施工成本。
业主可以尽早投入使用，更快地获得回报，从而降低项目的整体成本。
4. 提高项目质量并行工程施工可以有效减少施工过程中的交叉影响和冲突，提高施工质量。
多个施工活动同时进行，可以及时发现和解决问题，确保工程质量达到预期目标。
二、并行工程施工的挑战1. 协调管理困难并行工程施工需要同时管理多个施工团队，需要协调施工计划、资源配置、进度控制等多个方面。
如果协调管理不当，可能导致施工活动之间的冲突和交叉影响，影响工程进度和质量。
2. 资源管理困难并行工程施工需要同时调配和管理多个施工资源，如人力、物料、设备等。
如果资源管理不当，可能导致资源浪费、重复投入等问题，增加成本和工期。
3. 风险管理困难并行工程施工面临多个施工活动同时进行的风险，一旦某个施工活动出现问题，可能会影响整个工程的进度和质量。
因此，风险管理是并行工程施工的一大挑战。
4. 质量控制困难并行工程施工需要同时进行多个施工活动，质量控制面临更大的难度。
如果质量控制不到位，可能会出现问题的返工和修复，影响工程进度和质量。
三、并行工程施工的应对对策1. 完善施工计划在进行并行工程施工时，应制定合理的施工计划，明确各个施工活动的顺序、时间和资源需求。
同时要及时更新和调整施工计划，确保施工活动之间的协调和连贯。
2. 强化协调管理并行工程施工需要加强各个施工团队之间的协调和沟通，及时解决施工过程中的问题和冲突。
建立有效的协调机制，确保施工活动顺利进行。
3. 精细化资源管理在进行并行工程施工时，要加强资源的精细化管理，合理安排资源的调配和利用。
简述并行工程的主要内容
简述并行工程的主要内容并行工程是一种高效的工程管理方法，它的主要内容包括项目分解、资源分配、进度控制和风险管理等方面。
在现代工程管理中，越来越多的企业开始采用并行工程的方法来提高工程效率和质量，下面我们来详细了解一下并行工程的主要内容。
一、项目分解项目分解是并行工程的第一步，它是将整个工程分解成若干个可管理的子项目，以便于更好地进行资源分配和进度控制。
在项目分解的过程中，需要考虑到每个子项目的工作量、工期、质量要求和资源需求等因素，以确保每个子项目都能够顺利地完成。
二、资源分配资源分配是并行工程的核心内容之一，它是将可用的资源分配到各个子项目中，以确保每个子项目都能够得到足够的资源支持。
在资源分配的过程中，需要考虑到每个子项目的资源需求和可用资源的数量、质量和时间等因素，以确保资源分配的合理性和有效性。
三、进度控制进度控制是并行工程的另一个核心内容，它是对各个子项目的进度进行监控和控制，以确保整个工程能够按时完成。
在进度控制的过程中，需要考虑到每个子项目的进度和质量要求，以及各个子项目之间的依赖关系和交叉影响等因素，以确保进度控制的准确性和有效性。
四、风险管理风险管理是并行工程的另一个重要内容，它是对各种可能影响工程进度和质量的风险进行识别、评估和控制，以确保工程的顺利进行。
在风险管理的过程中，需要考虑到各种可能的风险因素，如技术风险、人员风险、物资风险和环境风险等，以确保风险管理的全面性和有效性。
五、团队协作团队协作是并行工程的另一个重要内容，它是各个子项目之间和各个团队之间进行协作和沟通，以确保整个工程能够顺利进行。
在团队协作的过程中，需要考虑到各个团队之间的协作方式和沟通方式，以及各个团队之间的合作和竞争关系等因素，以确保团队协作的高效性和有效性。
六、信息管理信息管理是并行工程的另一个重要内容，它是对各种工程信息进行收集、分析和处理，以确保工程的顺利进行。
在信息管理的过程中，需要考虑到各种工程信息的来源和质量，以及各种信息处理工具和技术的应用，以确保信息管理的准确性和有效性。
EPC的定义、特点、必要性及适用范围
1、EPC模式建设项目管理的定义、特点EPC是一个起源于美国工程界的一个固定短语，它是设计(Engineering),采办(Procurement)以及施工(Construction)三个词的英文缩写。
EPC模式是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采办、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式，也称为EPC工程总承包、EPC全过程工程总承包等。
EPC工程总承包有以下一些主要特征:第一，业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给项目总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
第二，业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。
签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采办、施工或投产服务工作，委托给分包商完成;分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同;分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
第三，业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
第四，业主介入具体组织实施的程度较浅。
交钥匙工程是工程总承包的主要模式，业主只需提供资金等基本义务，就可以预期从承包商手中接收项目，并正常运转项目。
2、采用EPC项目管理的必要性EPC模式极大地适应了业主的要求，是现代大型建设项目管理的必然趋势之一。
2.1传统项目管理模式已经越来越不能适应业主的要求。
传统模式将设计和施工分裂为两个独立的专业领域，在项目开始时按资格挑选设计人员进行设计、制作招标文件并进行费用估计，然后根据设计图纸和招标文件进行招标，选择合适的承包商签订合同进行施工。
由于设计和施工相分离，随着建设项目的复杂性进一步增加，它暴露出不可弥补的缺点:一是工期过长。
设计全部完成后才进行招标，且整个招标过程通常要经过资格预审一招标一投标一评标一合同谈判一签约等步骤，时间周期较长。
此外，承包商也需要时间来消化设计文件及图纸，这样就延长了工期。
二是设计变更频繁。
并行工程的发展及应用
并行工程(Concurrent Engineering) 并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。
它要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素（如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等等），并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。
·1986 年 -1992 年，是并行工程的研究与初步尝试阶段。美国国防部支持的 DARPA/DICE 计划，欧洲的 ESPRIT II&III 计划，日本的 IMS 计划等都进行了并行工程的研究。 ·1995 年至今是新的发展阶段。从理论向实用化方向发展并取得了明显的成效。
基于并行工程的建设工程项目管理模式研究
基于并行工程的建设工程项目管理模式研究随着建设工程项目规模的逐渐扩大和复杂度的不断提高，传统的序贯工程管理模式已经无法满足现代建设工程项目的需求。
并行工程管理模式应运而生，借助于并行工程管理模式，建设工程项目可以更加高效、规范、安全的进行管理。
本文首先介绍了并行工程管理模式的定义及其特点，然后分析了并行工程管理模式的优势和劣势，并举例说明了并行工程管理模式在实际建设工程项目中的应用情况，最后总结了并行工程管理模式的应用前景和建议。
一、并行工程管理模式的定义及特点并行工程管理模式是指在建设工程项目管理中，各个部门之间同时发挥作用，紧密协调，相互配合，达到同步、并行运作的工程管理模式。
在并行工程管理模式中，项目开发团队通过全面的策划和组织，将不同专业之间的施工工序有机地组合起来，同步推进、相互协调，减少冲突和沟通成本，从而提高施工效率、降低施工成本。
并行工程管理模式的特点有以下几个方面：1. 全面规划：并行工程管理模式注重项目前期的全面规划，通过整合各专业部门的信息和资源，以系统工程的思想，综合分析各种因素，研究合理的方案，确保项目整体规划方案的合理性。
2. 精细划分：在并行工程管理模式下，所有专业工程可以同步开展，彼此之间不会产生严重的制约或延迟。
并且，由于各专业工程的划分更加精细，因此可以主动发现和解决问题，提高协同和管理的效率。
3. 充分协调：并行工程管理模式的另外一个显著特点就是加强了各专业工程之间的沟通和互动。
通过制定协调机制、建立指挥调度系统等途径，不断加强管理团队之间的沟通协调，及时发现和解决问题，使得项目不发生大规模施工延误、安全事故等情形。
4. 持续创新：并行工程管理模式不断引进新的技术和管理工具，使项目不断更新和改进，适应市场和客户需求的变化。
同时，通过新技术的应用，为施工工序的高质量完成和效率提升，提供了强有力的支持。
二、并行工程管理模式的优缺点1. 优点：（1）高效性。
并行工程管理模式将原本需要排队顺序进行的各种工作步骤进行了整合，提升了工作效率。
基于并行工程的汽车研发试验室建设工程项目管理模式
进 行全面 的评价 ，产生阶段性的评 价结论 ，从而保证产品设
计 质 量 和工 作 效率 。
的合理化 与优化 ，并采用各种并 行工程技术支持研发设备规
建设工程项 目具备以下特点。
２１１ ．．汽车 研 发 试 验 室 类 别众 多 ，工 艺 往往 各有 不 同 ，即 便 是 同一 类 型 的 试 验 室 ， 由于 其 目标 研 发 内容 或 范 围 的 不
向项 目全 周期 的变更和质量控制体 系 ，从而探寻 出提高汽车 研 发试验 室建设 工程 的成功率 ，缩短项 目建设周期 ，加快研
境 ， 它 的数 据 管 理 系 统 是 这 个 平 台 的核 心 ，依 据 统 一 定 义 存
ｃ处理 顾客需求时应尽早考虑生命周期 中的各种 因素 ， ．
始 终 关注 顾 客 需 求。
２２ 实施 阶段 －． ３ （ 针 对 不 同 工程 ，识 别 相 互 依 赖 关 系 ，寻 求 尽 可 能 １） 多的 工序 能 同时开 展 。
发新 技 术投 产 的 一种 项 目管理 模 式。 １并 行 工程 的 概 念 与特 点 ．
１１ 行工 程 的概 念 并
同 ，其工艺需求也会有一定差异。因此 ，在 不同类别 的试验
室建 设 工程 管 理过 程 中 ，需 关 注 的工 艺 要点 也 各不 相 同 。
２１２ ．．汽车研 发设备多为非标设备 ，往往是根据 建设 方的
储项 目各阶段产生数据信息 ，其他 系统都 需要和数据管理 系 统进行交互 ，进行数据提取、数据查询和数据信息存储。运 用统 一 的管理语言 和规 则 ，实现建设项 目全 寿命周期 的 目
并行工程在建筑工程管理中的应用
好的效果 。 这种 以加速产 品设计 开发过程为 目的、 综合考虑产 品 生命周期各环节 的并 行工程理论 ，受到 了越 来越 多的学术界和 各领域 专家 的广泛关 注。 研究 结果表明 ， 在工程项 目管理 中采用 并 行工程技术 ， 以提 高建筑过 程 的集成 度 ， 可 缩短 工期 ， 提高工 程质量 ， 降低工程成本 ， 增强建筑企业 的市场竞争力 。
受到重视 。 目前 ， 人们普遍采 用 Ｗｉ ｅ 在 美 国国防分析研 究所 ｎ ｒ ｎ （ ｓｔｔｏ Ｄ ｆｎｅ ｎｌｓ ， Ａ Ｉ ｔｕｅ ｆ ｅ ｓ Ａ ａ ｉ Ｉ ）的 Ｒ ３ ８报告 中给 出的定 义： ｎｉ ｅ ｙｓ Ｄ 一３
（ 建筑工 程具有单一 性 。 １ ） 每一个 工程相 对于其 他的工程 来 说 都不 相同 ， 无论 在建筑设计方案上还是在 施工工艺上 ， 即使完 全相同的两个 工程 ， 造地 点的不 同、 建 地质条件 的差异也 会使 每 个工程具 有不 同的特点 。 而在其他 的制造行业 中 ， 运用并 行工程
期拖延 、 质量不 高 、 益低 下等现象 。 效 在这种市场环境下 ， 迫切需 要一种能基于 工程项 目全生命 周期考虑 ，有效地节约成本和缩 短工期 ， 保证高质量 的建筑工程 项 目产 品的新方 法 。 近年来 ， 工
业 工程方 向 的研 究者提 出了并 行 工程 ｆｏ ｃｒ ｎ ｎｉｅｒ ｇ Ｃ ｎｕｒ ｔ ｇ ｅｉ ， ｅ Ｅ ｎ ｎ Ｃ） Ｅ的思想 ， 并将这种 思想应用 于 工业 产 品的设计 中 ， 取得 了很
工制造行业 的特点 ， 主要表现在 以下几个方面：
１ ．并行 工程介绍 。并行工程是世界市场竞争 日趋激烈 的产 物 ， 目的是为 了获得 竞争优势 地位 ， 其 更好 地满足顾 客 的需 求 ， 促使 企业 进 一 步 缩 短 产 品 开 发 周 期 （ｉｅ，提 高产 品 质量 Ｔｍ ） （ｕｌｙ， Ｑ ａｉ）降低生产 成本 （ｏｔ 加 强售后 服 务（ｅ ｉｅ， ｔ Ｃｓ， ） Ｓｒ ｃ）保护 环境 ｖ （ｎ ｉ ｎ ｅ ｔ 即围绕 Ｔ Ｃ Ｅ展开 竞争 。 业要在最 短时间 内生 Ｅ ｖ ｏｍ ｎ ， ｒ ） ＱＳ 企 产 出顾客最需要 的产 品 ， 但传统 的 “ 串行 工程” 计方法不能有 设 效解决 这个 问题 ，并行 工程就是在 这种情 况下 发展起来并 日益
并行工程在工程项目中的应用研究
并 行 工 程 在 工 程 项 目 中 的 应 用 研 究
张 笑 珠
摘 要 ： 通过引入并行工程的思想 ， 对项 目建设的全过程进行管理和规 划， 而优 化 当前 建筑项 目管理 中若 干阶段 的传 进
统模 式， 使项 目从全寿命周期统筹考 虑并行集成化系统 管理 ， 从而 消除 了传 统 的串行 模式 中各 个部分 之 间的壁 垒， 使各
而且在不 同的环节 中重 ２ Ｏ世纪 ６ ０年代 ， 系统工程 方法在 美 国的工 程管理体 制上发 从概念设计到工艺过程设计的多次修改 ， 复这一过程 ， 造成 了对原设计 的大量 改动 ， 至是产品 的返工 ， 甚 延 挥了巨大作用 ， 最典型 的例子就是 “ 阿波 罗” 登月计 划 的实 施 ， 如
・
２ ５２ ・
第３ ７卷 第 ｌ期 ２０ １１年 １月
Байду номын сангаас山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨＩ ＴＥＣＴＵＲＥ
Ｖｏ ． ．１ １ ３７ Ｎｏ
Ｊ ｎ ２ １ ａ． ０ｌ
文 章 编号 ：０９ ６２ （ ０ １ ０ －２ ２０ １０ —８５ ２ １ ） １０ ５ ．２
部分 能协调一致地工作 ， 大大加 快 了工程建设速度 。
关键词 ： 筑业 ， 行工程 ， 建 并 全过 程 项 目管理 中图 分 类 号 ：Ｕ １ Ｔ ７２ 文献标识码 ： Ａ
１ 并 行工程 的定 义
需求修改 ， 很少考虑 到下一 部门 的需 求 （ 制造性 ， 可 可装 配性 ， 可
此庞大的项 目（ 涉及千百 所大学 、 究单 位和数 以万计 的工作 人 研
员 ） 没 有 系 统工 程 管 理 是 难 以实 现 的 。 ， 长 了产 品 的 开 发 周 期 。
工程管理新技术范文
工程管理新技术范文伴随着建筑工程的发展，随着而来的市场竞争也日趋激烈了。
在激烈的市场竞争中，各类企业纷纷绞尽脑汁，提高自身的水平，以在竞争中占据更好的位置，提高自身的竞争力。
在不断的竞争当中，一些新技术也开始融入了并且广泛应用于我国的建筑工程管理之中。
这些新技术大多数都是伴随着相关领域的科技和技术进步，而产生并最终得到应用的，笔者总结如下：1.1网络信息技术网络信息技术相对于传统的管理技术而言有着无可比拟的优势，例如，在建筑工程管理过程中，通过网络信息技术的应用，不但可以大大降低整个管理的成本，还可以提高管理的效率和质量，以及更好地进行安全保障等等。
众所周知，建筑工程管理工作是一个涉及内容非常繁多而且复杂的工作，如此繁多而复杂的工作，按照传统的工程管理模式不但会造成人力物力财力的巨大付出甚至是浪费，还会造成一些由于工程量过于繁杂而难以避免产生的误差和失误。
而网络信息技术的应用，可以避免这些错误的产生，同时还可以真正的将工程管理做到信息化、网络化、无纸化、电子化，不但降低了成本，还大大提高了效率。
1.2节能管理技术在现代工程管理中，如果想要更好的利用资源，提高资源的利用率，还必须将节能管理技术融入其中。
这样才能做到好的技术有好的管理，最终能够得到好的应用。
节能管理技术，就是要求在整个现代工程管理的整体运营当中，需要做到对于节能材料，节能技术等方面科学的、完整的规划，这一规划不但要参考材料和成本本身的最佳优化利用，更要将人员配置、总体布局加入其中。
节能管理技术，这是一个近年来新兴起的词汇，简言之就是在整个工程建筑中，提高能源和资源的利用率，这样不但可以降低成本，还能够节能减排，保护环境，这也是与我国和谐社会的大方向、大政策以及人类发展的整体方向一脉相承的。
但是要想实现这样的目标，仅仅是相关科学技术的进步是远远不够的，如同节能灯可以有效的节约用电，但是如果不能很好的利用的话反而会造成更加巨大的浪费。
1.3现代工业工程技术工业工程技术即IE技术，是指对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，用以进行设计、改善和设置的一门学科，是把技术和管理有机地结合起来，研究如何使生产要素组成生产力更高和更有效运行的系统。
并行工程的管理模式探究
并行工程的管理模式探究目前，我国建筑业普遍采用传统的项目管理模式，包括合同管理制、招标投标制和建设监理制，都是按照程序及步骤进行分阶段的独立管理，其合作体系由关联或独立的合同构成，实行以分工和分解为基础的的纵向管理，具有管理成熟、步骤明确的优点，在我国建筑业应用广泛。
由于建筑市场在不断完善，先进的科学技术和管理方法也越来越多，传统的项目管理模式逐渐暴露出效率低、成本高、工期长和变更较为频繁的缺点，已无法满足建筑行业的发展需求，因此建设工程需要引入新的项目管理模式，实行对项目的一体化管理，并克服以上缺点。
基于并行工程的建设工程项目管理模式由此提出，其根据并行工程加速产品的设计与开发的理念1.并行工程的内涵及应用1.1并行工程的内涵并行工程是对产品及其相关过程进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术，产品的开发人员从产品设计之前就综合考虑到了产品的生命周期的全部因素，即成本、质量、进度计划及用户需求。
对并行工程进行理解时，要注意：第一，并行工程的核心是产品的开发过程，注重其过程的内部联系并以优化或重组的方式构建一体化工作模式；第二，并行工程的研究对象是产品的生命周期，注重前期的工作，对各阶段工作也会进行综合考虑，因此对处理分析全过程工作的能力要求较高；第三，并行工程的目标是全局优化，全面管理成本、质量、进度计划及用户需求使整体效益得到提升；第四，并行工程的先决条件是团队协作，工作人员需要通过合作和资源共享完成工作[1]。
1.2并行工程的应用并行工程作为科学的系统工程方法和指导理论，被广泛应用于计算机技术、电子工程、航空航天、机械制造等领域中，并获得了良好的社会及经济效益。
由于项目管理理念和技术的不断发展和创新，并行工程开始融合到项目管理中。
在众多国内外优秀学者的研究中，并行工程被列举为重要的新型项目管理模式之一，通过团队协作实现工作的顺利实施，应用到建设工程中，能有效改变传统建筑业过分强调专业分工和过程分离的现状，同时还提出了包含设计阶段、设计和建筑一体化工具及知识基础和数据库三个层次的概念结构。
简述并行工程的基本概念
简述并行工程的基本概念并行工程是指在同一时间内，并行进行多个工程活动的管理方法。
它的基本概念包括以下几点：1. 同时进行：并行工程的核心概念在于同时进行多个工程活动。
传统的串行工程中，每个工程活动都是按照顺序进行的，一个活动完成后才能开始下一个活动。
而在并行工程中，多个活动可以同时进行，提高了工程的效率。
2. 相互独立：并行工程中的各个活动通常是相互独立的，彼此之间没有依赖关系。
这意味着每个活动可以独立进行，不会受到其他活动的影响。
3. 并行控制：并行工程需要合理地进行并行控制，确保各个活动之间的协调与配合。
并行控制包括对资源的合理调度与分配，以及对各个活动的进度、质量和成本进行控制，以保证整个工程按计划顺利进行。
4. 加速工程进度：并行工程的一个重要目标是加速工程进度，尽快完成整个工程。
通过同时进行多个活动，可以减少工程的总时间，提高工程的效率。
5. 风险管理：并行工程可能会增加工程的风险和复杂性，因此需要进行风险管理。
在并行工程中，各个活动的进展可能会受到不可预见的因素影响，需要及时采取措施来处理风险，以确保工程的顺利进行。
总之，并行工程是一种通过同时进行多个工程活动来加速工程进度的管理方法。
它通过合理的并行控制和风险管理，提高了工程的效率和灵活性。
另外，并行工程还有以下几个要点：6. 分工合作：并行工程要求工程团队按照各自的专业领域和能力进行合理的分工合作。
每个团队成员负责自己专门的活动，并且需要与其他团队成员紧密配合，以保证整个工程的顺利进行。
7. 形成独立的子工程：在并行工程中，通常会将整个工程拆分为几个独立的子工程，并给每个子工程分配专门的团队负责。
这样可以更好地进行并行控制和资源调度，同时便于监测进度和评估风险。
8. 要素互补：并行工程中的各个子工程之间往往存在一些互补的要素。
例如，一个子工程可能需要另一个子工程的成果作为输入，或者一些资源需要在不同的子工程之间共享。
在并行工程中，需要确保这些要素之间的协调和流程的流畅。
并行工程质量管理
并行工程质量管理一、引言随着科技的发展和全球化的浪潮，企业面临着日益激烈的竞争和市场变化，对产品和服务质量的要求也变得越来越高。
在这样的背景下，工程质量管理成为企业不可或缺的重要环节，其中并行工程质量管理作为一种高效、实用的质量管理方法，受到越来越多企业的重视和使用。
本文将重点探讨并行工程质量管理的概念、特点、应用以及优势，希望为企业提供参考和借鉴。
二、并行工程质量管理的概念并行工程质量管理是指在产品或项目开发的全过程中，将质量管理的各个环节同时并行进行，以确保在生产过程中达到预期质量目标的一种质量管理方法。
与传统的质量管理方法相比，并行工程质量管理更加注重在产品或项目的研发、设计、生产和测试过程中强调质量控制和质量改进，以达到最终产品质量的提升。
三、并行工程质量管理的特点1. 强调全过程管理：并行工程质量管理将质量管理作为产品或项目开发的全过程中一个重要的环节，不仅在初期的研发和设计阶段进行质量控制，也会在生产和测试过程中持续进行质量监控，确保生产过程中达到预期的质量目标。
2. 强调团队合作：并行工程质量管理需要各个部门之间进行累计合作，共同推动质量管理工作的顺利进行，并及时解决遇到的问题，确保产品或项目按时按质完成。
3. 强调数据分析：并行工程质量管理通过数据收集和分析，及时发现问题和改进机会，为企业提供科学的依据和决策支持，以不断提升产品或项目的质量水平。
4. 强调标准化和规范化：并行工程质量管理建立起一套完善的质量管理体系和流程，确保企业在质量管理方面能够高度规范，同时还可以根据实际情况不断完善和改进。
四、并行工程质量管理的应用1. 生产制造行业：在生产制造行业中，对产品质量的要求是非常高的，而并行工程质量管理能够帮助企业在产品研发、生产和测试过程中不断监控和改进质量，确保产品质量符合客户的需求。
2. 工程项目管理：在工程项目管理中，要求不仅要按时完成，还要按质完成，而并行工程质量管理能够帮助项目团队及时发现问题和改进机会，确保项目的顺利进行。
并行工程在工程项目管理中的应用
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ｅ ｇｎ ｅｉｇｐｏｅｔ ｎ ｇ ｍｅｔｓ ｕｌｉ ｅｃ ｎ ｕ ｅ ｔ ｎ ｉｅｒ ｇｂ ａ ｓ ｆｈ ｏ ｍｏ ｈ ｒｃ ｒ ｔ ｓ ｆ ｎ ｉｅｒ ｒ ｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ｉ ｂ ｉ ｔ ｏ ｃ ｒ ｎ ｅ ｇｎｅｉ ｙｍｅ ｎ ｅｃ ｍ ｎｃ ａａ ｔ ｉｉ ｎ ｊ ｔｎ ｈ ｎ ｏｔ ｅ ｓｃ ｏ ｅ ｇｎ ｅｉｇｐｏｅｔ ｎ ｇｍｅ ｔ ｎ ｏ ｃ ｒ ｎ ｎ ｉｅｒ ｇＳ ａ ｉｉ ｌ ｅｙｔａ ｔｅｃ ｎ ｕ ｅｔ ｎ ｉｅ ｒ ｇｃｎ ｎ ｉｅ ｒ ｒｊｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ｄｃ ｎｕ ｅ ｔ ｇｎ ｅｉ ｔ ｔｔｓｉ ｌ ｔｈ ｏ ｃ ｒ ｎ ｅ ｇｎ ｅｉ ａ ｎ ａ ｅ ｎ Ｏ ｈ ｋ ｈ ｎ ｂ ｐ ｌ ｄ ｉ ｈ ｎ ｉｅｒ ｇ ｐｏｅ ｔｍａ ａｅ ｎ．Ｂ ｓｄ ｏ ｈ ｏ ｃ ｒ ｎ ｎ ｉｅｒ ｇ ｅ ｒａｉ ｅ ａ ｐｉ ｎ ｔｅ ｅｇｎｅｉ ｒｊｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ａｅ ｎ ｔ ｃ ｎ ｕｒ ｔｅ ｇｎｅｉ ，ａ ｎ ｗ ｃｅｔ ｅ ｅ ｎ ｅ ｅ ｎ ｖ
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工程项目中如何应对工期紧迫和资源短缺
工程项目中如何应对工期紧迫和资源短缺在工程项目中，工期紧迫和资源短缺是常见的挑战。
如果不采取有效的措施来应对这些问题，可能会导致工程项目的延误和质量问题。
因此，本文将讨论如何在工程项目中应对工期紧迫和资源短缺的一些策略和方法。
一、合理规划和安排工期在工程项目开始之前，制定合理的工期计划和时间表非常重要。
首先，需要进行项目的详细分析和评估，明确项目的要求和目标。
然后，按照工作的优先级和依赖关系，合理安排工作流程和时间节点。
在制定工期计划时，要充分考虑到工作的复杂性、实施难度和可能的延误因素，确保制定的工期合理可行。
二、优化资源管理在资源短缺的情况下，需要采取措施来合理利用和优化资源。
首先，对项目所需的资源进行全面评估和调研，了解可用资源的情况和供应渠道。
然后，根据项目的实际需求，合理配置和管理资源，确保资源的高效利用。
在资源紧张的情况下，可以考虑与其他项目进行资源共享，或者与供应商合作寻找替代资源。
三、加强项目组织与沟通在工期紧迫和资源短缺的情况下，项目组织和沟通起着至关重要的作用。
建立高效的项目组织架构，明确各个岗位的职责和任务，并加强团队之间的协作和沟通。
及时了解工程项目的进展和问题，及时进行沟通和协调，能够有效应对工期紧迫和资源短缺带来的挑战。
四、采用并行工程方法并行工程是一种在工程项目中常用的加快工期的方法。
它通过将项目划分为多个独立的子项目，并且这些子项目可以同时进行，从而缩短整个项目的工期。
采用并行工程的方法可以有效应对工期紧迫和资源短缺的挑战，提高项目的执行速度和效率。
五、合理利用技术手段在工程项目中，合理利用技术手段可以提高工作效率，减少资源消耗。
例如，使用虚拟建模技术可以提前进行施工模拟和优化，避免不必要的重复工作和错误，节约时间和资源。
另外，使用自动化设备和工具可以减少人力资源的需求，提高工作的质量和效率。
六、建立应急预案尽管我们已经做了合理的工期计划和资源管理，但在工程项目中仍然可能会出现意外情况和问题。
并行工程管理系统在产品开发过程中的应用
汽 车 是 由上 万 件 零 部 件 组 成 的 复 杂 产 品 ， 开 其 发 和 生 产 是 一 个 复 杂 的技 术 密 集 系 统 工 程 。 随着 汽 车 行 业 竞 争 的加 剧 ， 产 品 的 开 发 和 老 车 型 的 改 进 新 日趋 频 繁 ， 设 计 、 制 周 期 越 来 越 短 ， 设 计 的 使 试 而
２０ ０ ２年 （ ２ 第 ４卷 ） 第 ５期
汽 车 工 程 Ａ ｔｍｏ ｉ ｎ ｉｅｒｎ ｕｏ ｔ ｅ Ｅ ｇｎｅ ｉｇ ｖ
维普资讯
２０ （ ｔ４ ０ ２ Ｖｏ ２ ）Ｎｏ ５ ．
２ ０ ０ ６ ０ ２ ９
并 行 工 程 管 理 系 统 在 产 品 开 发 过 程 中 的 应 用
并 行 工 程 作 为现 代 制 造 技 术 的 发 展 方 向 ，日益 受 到 国 内外 工 业界 的 重 视 ， 航 空 、 算 机 、 子 、 在 计 电
发程 序流程进行 了一些改进 （ ｌ图 ２ 。 图 ， ）
品试制 的成效 。
多年来 北 京 吉普 汽 车 有 限公 司 （ Ｊ —直沿用着 Ｂ Ｃ） 传 统 的 “ 过 墙 的 顺 序 设 计 开 发 过 程 。 产 品 的 抛 式 开发 从 一 个 部 门递 交 给 下 一 个 部 门 ， 个 部 门又 要 每 根 据 各 自的需 要 进 行 修 改 。 与 产 品开 发相 关 的信 息 主 体是 按 单 向顺 序 传 递 ， 品 下 游 开 发 环 节 的 信 息 产
徐 胜利 张梅 叶 丰
（ 京 吉普 汽 车 有 限公 司 ） 北
Ｉ 要 ｌ 阐 述 并 行 工 程 在 北 京 吉 普 汽 车 有 限 公 司 的 产 品 Ｂ ２ ２Ｖ 和 Ｂ ２开 发 过 程 中 的 实 际 应 用 及 使 用 实 效 。 摘 Ｊ ００ Ｊ
并行工程过程管理的
并行工程过程管理的汇报人：日期:目录CATALOGUE•并行工程概述•并行工程过程管理的关键要素•并行工程过程管理的实施策略•并行工程过程管理的案例分析01CATALOGUE并行工程概述并行工程是一种将产品设计、制造、装配等各个环节进行高度集成化的方法。
它要求在设计阶段就全面考虑产品生命周期中的各种因素。
集成化方法并行工程中，各个环节的工作不再是顺序进行的，而是并行、协同进行的。
这种工作方式可以大大缩短产品开发周期。
并行协同工作并行工程的定义1并行工程的重要性23通过并行工作，可以在产品设计阶段就发现和解决潜在的问题，避免了后续环节的反复修改，从而大大缩短产品开发周期。
缩短开发周期并行工程强调在设计阶段就考虑产品生命周期中的各种因素，有利于优化产品设计，提高产品质量。
提高产品质量通过并行工程，可以在早期阶段就发现和解决成本问题，从而降低产品整体的成本。
降低产品成本尽早考虑生命周期因素：并行工程要求在产品设计阶段就考虑产品生命周期中的所有因素，包括制造、装配、检测、维护等。
使用系统化、集成化工具：并行工程需要借助系统化、集成化的工具，如CAD、CAE、CAM等，来实现各个环节之间的无缝对接和高效协同。
遵循这些原则，并行工程有助于提高产品开发效率，减少浪费，实现更优化的产品设计和开发过程。
并行协同工作：并行工程中，各个环节需要并行、协同工作，确保信息流畅，问题及时发现并解决。
并行工程的原则02CATALOGUE并行工程过程管理的关键要素并行工程强调跨部门之间的紧密协作，包括设计、制造、采购、质量等，以确保在整个产品生命周期中的协同工作。
团队协作跨部门协作团队成员之间需要建立高效的沟通机制，包括定期会议、实时数据共享、协同设计工具等，以便快速响应问题和挑战。
有效沟通所有团队成员需要共同致力于实现项目目标，通过明确的角色和责任分工，以确保整个并行工程过程的顺利进行。
目标一致并行设计同步进行在并行工程中，产品设计、工艺设计、生产准备等活动需要同步进行，以减少传统串行工作流程中的等待时间和浪费。
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并行工程在工程项目管理中的主要
应用
随着现代工程领域不断地发展和提升，项目管理的重要性也变得越来越突出。
尤其在大型工程项目中，项目管理需要通过复杂的计划、设计、实施和监控等环节，确保工程项目顺利进行并达到预期目标。
而并行工程正是在此背景下应运而生的一种管理方式，它通过并行工作的方式，分步骤实现工程项目的各项任务，提高工程质量和效率，极大地减少了项目完成时间。
本文将详细介绍并行工程在工程项目管理中的应用，以期能够更好地帮助工程项目经理实现工程目标，从而提高企业的效益。
一、并行工程的基本概念
并行工程是指在工程设计的过程中，将不同部门的专业知识进行差别化的处理，使得各部门可以同时进入设计过程，实现并行工作的方式。
通过这种协作方式，可以更快地实现工程项目的各项任务。
并行工程可分为多重序列模型和多重并列模型两种。
前者采用的是每个活动在前驱组成的过程不同，后者则采用每个活动在前驱组成的过程相同。
两种模式各有特点，但都是为了实现工程项目的高效、高质、高速完成而存在的。
二、并行工程的原则
并行工程的应用原则是多样化的，但通常有以下几点：
1、不断追求尽可能的优化流程，在流程中遵循顺序一致、优化协作、标准化和安全有保障的原则，以保证流程顺畅和高效。
2、将整个工程项目划分为不同的阶段，并采用不同的管
理风格，以提高工程项目质量和效率。
3、将不同专业和不同阶段的工程项目分工协作，保证各
项任务按时完成。
4、及时进行沟通，保持职业道德和沟通技能的高度。
5、严格控制风险，及时调整和改进，以保证项目顺利进行。
三、并行工程的优缺点
1、优点
a、缩短工程项目的周期，更快实现工程目标。
b、降低工程项目的成本资金开支。
c、提高工程项目的设计质量和技术含量。
d、提高非凡员工满意度和企业形象。
2、缺点
a、对前置条件的考虑不足，可能导致后续任务出现障碍，影响工程质量。
b、对潜在风险的忽视或评估不足，可能导致工程项目出
现耽误。
c、不注重人际关系和沟通，可能导致人员抵触和失误。
d、无法针对某些无法并行的任务进行精细处理，导致工
程项目出现质量问题。
四、并行工程在工程项目管理中的主要应用
1、确定工程项目进度计划。
并行工程可以让每个团队同时开始工作，而不必等待其他小组完成任务，提高了工程项目的进度计划的初始设定。
在工程项目启动初期，江值得所有的任务分类、分阶段和分优先级，并确定每个小组在各个时间节点内进行的具体任务。
此时，可以通过对工程项目整体管理的把握，来保证项目进度计划的合理性和可行性。
2、构建工程项目组合。
在工程项目的实践过程中，很可能会有许多专业领域组合的需求，我们要通过合作方式来获取思想、专业知识和技能，如此，通过并行的参与方式或者是整合的优势，能够更快、更高效、更易于完成工程项目管理的目标。
3、沟通和协作。
沟通和协作是并行工程的基本要求。
在工程项目开展过程中，对于各个部门和人员之间的沟通和协作都应该进行详细的设定，明确每个人的职责和角度。
工程项目经理或执行经理应设定合理的促进手段，以保障每个团队在工程进程中及时处理相互之间的合作体制和协作意愿。
4、控制工程风险。
在项目开展的过程中，工程项目经理要因地制宜地制定对应的风险控制策略，降低其输入或是减少对其他工作的产生影响。
沟通的过程中，也要注意随时对项目的进展形势进行监测和调整，及时发现风险，并采取措施来降低或避免风险。
五、总结
并行工程的应用给工程项目管理带来了革命性的变化，极大地缩短了工程项目的周期，提高了工作效率和质量。
但是，在使用并行工程的同时，我们还必须注意其一些风险和局限性，制定合理的计划和控制策略，以确保工程项目的质量和效率达到预期目标。
因此，工程项目经理和团队成员需要密切协作，不断完善工程项目的多个阶段和任务，以达到优化资源和最终达成项目目标的效果。