管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析管理学原理是管理学的基础，它是管理实践的理论基础，也是管理者必须掌握的知识。
通过对管理学原理的学习和理解，我们可以更好地应对各种管理挑战，提高管理效率，实现组织的长期发展。
本文将通过案例分析的方式，结合管理学原理，探讨管理实践中的一些问题，并提出解决方案。
案例一，领导力的重要性。
在一个大型制造企业中，一个新任的部门经理在接手之初，面临着部门内部沟通不畅、员工士气低落、工作效率低下的问题。
经过调研分析，部门经理发现这些问题的根源在于领导力不足。
于是，他通过学习管理学原理中有关领导力的知识，采取了一系列措施，与员工建立良好的沟通渠道，激励员工参与决策，制定明确的工作目标并给予足够的支持和激励。
经过一段时间的努力，部门内部的问题得到了有效的缓解，员工士气得到了提升，工作效率也得到了提高。
通过这个案例，我们可以看到管理学原理中领导力的重要性。
一个优秀的领导者能够有效地激励员工，调动团队的积极性，提高工作效率。
领导者不仅要有良好的管理技能，更要有卓越的领导力，才能在管理实践中取得成功。
案例二，组织结构的优化。
在一家跨国公司中，由于业务快速扩张，公司内部出现了组织结构混乱、决策效率低下的问题。
为了解决这一问题，公司决定对组织结构进行优化。
在优化过程中，公司领导者参考了管理学原理中有关组织结构的知识，重新规划了部门设置和职能划分，优化了决策流程和沟通机制。
经过一段时间的实施，公司内部的组织结构得到了明显的改善，决策效率也得到了提升。
这个案例告诉我们，管理学原理中的组织结构对于一个企业的发展至关重要。
一个合理的组织结构能够有效地提高决策效率，优化资源配置，提升企业的竞争力。
因此，在管理实践中，领导者需要深入理解管理学原理中有关组织结构的知识，不断优化和调整组织结构，以适应市场的变化和企业的发展需求。
结论。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到管理学原理在管理实践中的重要性。
管理学原理不仅是管理者的必备知识，更是指导管理实践的理论基础。
管理学原理 案例分析
案例一:西湖公司的控制系统西湖公司就是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。
开始只就是经营指甲油,后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司,资产已达6000万元。
李先生于1994年发现自己患上癌症后,对公司的发展采取了两个重要措施:(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标;(2)高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施,推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划:在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业,同时开设一个凭处方配药的药店,并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时,她在全公司内建立了一条严格的控制措施:要求各部门制定出每月的预算报告,要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,每月定期举行一次由各部门经理与顾客代表参加的管理会议,要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标与经济往来数目。
同时她特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向,她也注意人事、财务收入与降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施,改公司获得了巨大的成功,到20世纪年代末期,年销售量提高24%,到2 000年达到20亿元。
然而,进入21世纪以来,该公司逐渐出现了问题:2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有:(1)化妆品市场的销售量已达到饱与状态;(2)该公司制造的高级香水一直未打开市场,销售情况没有预测的那样乐观;(3)国外公司挤占了本国市场;(4)公司在国际市场上出现了不少问题,推销员的冒进得罪经销商,公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题,准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
她计划要对国际市场方面进行总结与调整,公司开始研制新产品。
她相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题:1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施,其她管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言,怎样健全控制系统？答案提示:(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法与成本控制方法。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学原理与方法_第五版_周三多等_案例分析
管理学原理与方法第五版周三多等案例分析案例分析一、原因分析三鹿问题奶粉事件造成的危害十分严重。
通过调查反思，这一事件之所以发生，主要有六个方面的直接原因：一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。
因奶源生产地分散，质量控制难度大，这一问题一直没有得到足够的重视。
二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。
为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。
三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。
三鹿集团公司在得知产品质量出了问食品工业与安全题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身伤害。
四是食品安全监督管理存在漏洞。
由于要追求利润，质检过严必然提高成本。
因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。
三鹿集团的产品质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。
五是社会监督软弱无力。
从“三鹿奶粉”事件中，我们可以看到，来自外部的监管几乎没有。
担负食品质量主要监管职责的政府职能部门，反而给三鹿集团公司颁发了免检证书，放弃了外部监管。
六是政府处置不力、报告不及时。
目前，我国还没有从国家的层面制定较为完善的食品安全监管机制。
食品安全监管体制运行中存在明显的政出多门、职能交叉重叠、权责不明等问题，同时又缺乏一个权威主体负责所有的食品安全执法。
二、三鹿集团的应对措施三鹿集团面对奶粉中出现三聚氰胺、造成许多儿童患病、肾衰竭甚至死亡这一事件，主要采取了以下几点应对措施：1“.堵”住消费者的嘴：2008年5月20日，一名网友在天涯社区发帖揭露在超市里买的三鹿奶粉的质量问题。
5月31日上午，三鹿集团的温州地区总经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2500元左右的三鹿产品，但前提条件是他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。
2对上级部门隐瞒实情：作为中外合资企业，外方要求三鹿召回市场上销售的受污染奶粉并向中国政府有关部门报告，然而，三鹿原奶事业部，销售部，传媒部各自分工，试图通过原奶检查，产品调换，加大品牌广告投放和宣传等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。
管理学原理的案例分析题目
例（一）一家快餐公司的倒闭分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？(2)吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？答（1)：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织.公司倒闭的原因有以下几方面：a.管理主体职责不明确.根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次.三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。
作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲,应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。
但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。
b。
机构设置有问题.拥有10几名职工的快餐公司。
没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。
快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。
加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。
C．人员配备有问题。
人员配备的基本观点是因事择人。
对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。
以后根据用人之长选择员工。
但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。
d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。
答(2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。
首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉.做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度.例(二）赵建国该不该被免职分析思考：(1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？答（1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性.不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。
在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，”工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析在现代社会中，管理学原理是组织和管理各种资源的有效方法。
通过研究管理学原理，可以匡助企业和组织提高效率、优化资源配置，并实现可持续发展。
本文将通过分析一个实际案例，探讨管理学原理在实践中的应用。
案例背景：某公司的生产线效率低下某公司是一家创造业企业，生产线效率向来低下，导致产品交付周期长，客户投诉率高。
为了解决这个问题，公司决定进行管理学原理的应用。
1. 目标设定与规划首先，公司需要明确目标并进行规划。
通过与各部门沟通，确定提高生产线效率为主要目标。
然后，制定详细的规划，包括分析现有流程、设定关键绩效指标、制定改进方案等。
2. 组织与领导为了实现目标，公司需要建立一个高效的组织结构和有效的领导机制。
在这个案例中，公司决定成立一个专门的改进团队，由各部门的代表组成。
同时，公司任命一位经验丰富的项目经理作为领导，负责协调团队成员的工作。
3. 激励与激励为了激励员工积极参预改进工作，公司采取了一系列激励措施。
首先，公司设立了奖励机制，对于提出有效改进方案的员工进行奖励。
其次，公司组织了培训和学习活动，提高员工的技能水平。
此外，公司还鼓励员工参预决策过程，增强他们的归属感和参预感。
4. 控制与监督为了确保改进工作的顺利进行，公司需要建立有效的控制与监督机制。
在这个案例中，公司决定每周召开改进工作会议，对发展进行评估和监督。
此外，公司还建立了一套生产线数据监控系统，实时监测生产线的运行情况，并及时发现问题。
5. 沟通与协作在改进工作中，沟通和协作是非常重要的。
公司通过定期召开会议、建立沟通渠道等方式，促进各部门之间的沟通和协作。
此外，公司还鼓励员工提出建议和意见，以促进创新和改进。
通过以上的分析，我们可以看到管理学原理在该案例中的应用。
通过目标设定与规划，公司明确了改进生产线效率的目标，并制定了详细的规划。
通过组织与领导，公司建立了一个高效的改进团队，并任命了专业的领导。
通过激励与激励，公司激励员工积极参预改进工作。
管理学原理案例分析题参考答案
管理学原理案例分析题参考答案000541．[答案] (2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。
管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。
而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。
(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。
(3)同意。
管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。
2．[答案] (3P73)此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。
现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。
但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。
3．[答案] (3P81)(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。
(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。
(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。
(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。
管理学原理案例分析全集
管理学原理案例分析全集第一章案例分析案例一节约后的致谦一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。
院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。
莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。
进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。
医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。
因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。
为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。
如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。
然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。
尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。
不久，他就辞职了。
、莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他Ａ、所学的管理知识Ｂ、高度的工作热情Ｃ、学以致用的工作方法Ｄ、管理者的基本素质、莫里向查尔斯道歉，是因为他Ａ、毁掉了一个投资项目Ｂ、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行Ｂ、越级报告Ｄ、使问题的解决复杂化了、莫里辞职，最有可能性是因为Ａ、工作能力不够Ｂ、医院人际关系复杂Ｃ、无用武之地Ｄ、院方人事管理有问题、案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是Ａ、效果取决于内容Ｂ、效果不取决于内容，而取决于方式方法Ｃ、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多Ｄ、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果、莫里今后应在哪方面注意提高Ａ、领导艺术品Ｂ、概念技能Ｃ、人际技能Ｄ、技术技能案例二：当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评当中指出：“真正的管理者，他的职责应该是研究政策、建立制度。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析.doc管理学原理案例分析案例一公司内部环境某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“ 成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例二组织结构某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15以上。
员工也有原来的不足200 人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
管理学原理案例分析
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
管理学原理的案例分析
管理学原理的案例分析管理学原理是管理学的基础，它涵盖了管理的各个方面，包括组织、领导、决策、沟通等。
通过对管理学原理的学习和理解，我们可以更好地应用这些原理来解决实际管理中的问题。
下面，我将通过几个案例来分析管理学原理在实际管理中的应用。
首先，让我们来看一个关于领导力的案例。
在某家公司中，一个团队的绩效一直处于下滑状态，团队成员之间的合作也不够紧密。
经过调查和分析，发现这个团队的领导者缺乏有效的领导力。
根据管理学原理，领导者需要具备激励员工、建立良好的沟通和协作关系的能力。
因此，公司决定对这位领导者进行培训，帮助他提升领导能力。
经过一段时间的努力，团队的绩效得到了明显的改善，员工之间的合作氛围也变得更加融洽。
其次，让我们来看一个关于决策的案例。
在某家零售企业中，经常出现库存积压、产品滞销的问题。
经过分析发现，这是由于企业在采购和库存管理方面的决策不够科学和合理所导致的。
根据管理学原理，决策需要建立在充分的信息收集和分析的基础上，同时要考虑到企业的整体利益。
因此，企业对采购和库存管理流程进行了重新设计，并引入了先进的信息系统来支持决策的制定。
随着这些改进的实施，企业的库存周转率得到了显著提高，产品滞销的问题也得到了有效解决。
最后，让我们来看一个关于组织管理的案例。
在某家制造企业中，部门之间经常出现协调不畅、资源浪费的问题。
经过分析发现，这是由于企业的组织结构和流程设计不够合理所导致的。
根据管理学原理，组织管理需要建立在明确的职责分工和有效的协调机制之上。
因此，企业对组织结构和流程进行了调整，明确了部门之间的协作关系和责任分工。
随着这些改进的实施，企业的工作效率得到了显著提高，资源利用也变得更加有效。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到管理学原理在实际管理中的重要性和应用价值。
只有深入理解和准确应用管理学原理，我们才能更好地解决实际管理中的问题，提升管理的效率和效果。
希望通过这些案例的分享，能够对大家对管理学原理的理解和应用有所帮助。
管理学原理管理决策案例
管理学原理管理决策案例案例一：制定全新市场营销策略背景一家制造业公司在市场竞争激烈的情况下，销售额连续几个季度出现下滑。
公司高层决定制定一套全新的市场营销策略，以重振销售业绩。
决策过程1.召集市场营销团队和销售团队的负责人，共同进行市场调研和竞争分析。
2.就现有产品的定位、受众群体和竞争策略进行SWOT分析，确定公司的优势和劣势。
3.设立临时项目组，制定全新的市场营销方案，并明确目标、策略和资源投入。
4.经过内部讨论和反复沟通，最终确定了新市场营销策略，并制定详细的实施计划和时间表。
结果新市场营销策略的实施取得了成功，公司的销售额在短期内实现了回升，市场占有率也有所增加。
这个决策案例展示了管理团队在面对市场挑战时如何运用管理学原理进行决策，并取得积极成果。
案例二：裁员决策背景一家中小型企业连续几个季度亏损，面临经营困境。
公司管理层考虑通过裁员来削减成本，以实现盈利。
决策过程1.分析公司的人员结构和业务状况，确定目前的就业情况和成本构成。
2.讨论裁员对企业未来发展和员工士气的影响，进行利弊分析。
3.制定裁员计划，包括裁员比例、对象、执行方式等细节，并与法律部门确认法律风险。
4.对被裁员工进行面谈和详细解释，确保整个过程公平透明。
结果裁员决策虽然减少了公司的成本负担，但也造成了部分员工的离职和公司内部的动荡。
管理层在裁员过程中遵循了管理学原理，尽量在维护企业利益的同时，尊重员工权益，力求以正确的方式实施裁员计划。
案例三：引入新技术决策背景一家传统制造业公司面临市场对技术要求不断提升的挑战，管理层决定引入一种新技术以提高生产效率和产品质量。
决策过程1.聘请技术专家进行技术评估，分析新技术对公司生产流程的影响和带来的益处。
2.对现有技术和新技术进行比较，制定引入新技术的优先级和实施计划。
3.组建跨部门工作组，明确新技术引入的时间表和目标。
4.进行员工培训和技术升级，并评估新技术的实施效果。
结果新技术的引入使公司在生产效率和产品质量上都取得了显著提升，为公司未来发展奠定了坚实基础。
管理学原理论文(案例分析)
【案例】国美电器控股权之争2010年，企业界最吸引人们目光的国美特别股东大会于2010年9月28日晚尘埃落定，根据国美管理层当晚7时许公布的投票结果，由黄光裕一方提出的5项决议案除“即时撤销一般授权”一条获股东投票通过外，其余4项均被否决，现任董事局主席陈晓得以留任；而由陈晓一方提出的决议案悉数获得通过。
至此，闹得沸沸扬扬的国美电器“黄陈之战”并未如外界预想的那样画下句点。
业界人士认为，双方围绕国美控制权的“战争”仍将继续，国美的未来难以预料。
不过，可以肯定的是，作为企业在法律框架下解决内部权力矛盾的经典案例，国美“内战”已然在中国企业规范化发展道路上写下浓墨重彩的一笔。
简单回顾一下事件的经过：8月4日，国美电器（00493.HK）大股东黄光裕做出“困兽之斗”，通过控股的Shinning Crown，提出举行临时股东大会动议，并要求撤销陈晓的国美执行董事及董事局主席职务。
黄光裕提出的动议还包括，撤消孙一丁的公司执行董事职务，但保留公司行政副总裁一职，提名邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。
8月5日，国美电器在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于二零零八年一月及二月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
8月9日，黄燕虹称：陈晓因私欲改变发展方向。
8月12日，针对黄氏家族对公司经营业绩放缓和停滞的质疑，国美电器4位副总裁和财务总监12日表示，将共同进退。
国美电器副总裁孙一丁、李俊涛、牟贵先、何阳青及财务总监方巍12日集体亮相，首次公开披露自2008年11月黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘押后公司面临的种种危机。
8月18日，黄光裕发表名为《为了我们国美更好的明天》的公开信称陈晓欲使国美变外资8月19日，国美董事局发出《致国美全体员工的公开信》，除回应黄光裕方面多项指责外，还呼吁所有国美员工在攸关公司命运的关键时刻团结起来。
公开信称，黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者。
管理学案例分析及答案(共10篇)
管理学案例分析及答案(共10篇)管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答!案例分析（1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗要点：激励的原则（2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题（3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套（4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案.急 .能答一题也很感谢!1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得!2、社会公平>企业效率3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~案例分析题（本大题20分，每小题10分）1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。
公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。
毕思已经习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。
他深感担任主任工作力不从心。
有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。
毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。
请回答下列问题：（1）配备组织人员有哪些主要的原则？（3分）（2）该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误？（3分）（3）毕思应采取什么办法来应对目前的局面？（4分）2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
管理学原理案例教学材料
《管理学原理》教学案例及分析一、领导类1．「案例一」什么是有效的领导在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
甲厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在甲厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
乙厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。
在乙厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
「问题」1．从管理学理论看，甲、乙两位厂长对员工本性的认识可以各自归为哪种人性基本假设？试简述其理论含义。
2．你如何评价这两位厂长的领导方式？为什么？试运用管理学相关理论作出你的分析。
「分析」1．甲厂长信奉Y人性假设，乙厂长信奉X人性假设。
并阐述各自的理论含义。
2．用领导权变理论进行分析。
第一，权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。
领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，权变理论因此也叫情境理论。
因此，没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，领导者做什么，怎样做完全取决于当时的既定情况。
一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。
第二，甲和乙的领导方式应该同时执行是最好的，因为管理是一门艺术，没有万能的领导方法，对于两位厂长的领导方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。
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案例分析：一萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来,一直经营得很顺利;最近,她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨,反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题,还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货;这使她困惑不解,不明白她的生意究竟出了什么毛病;小吕1974年高中毕业后,就下乡插队落户;那时,她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺,在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练,并赢得过“巧手姑娘”的美誉;1977年她返城回家,大学没考上,在家待业,很觉技痒,就先参加了一个里弄缝纫组的工作;一年多以后,她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人;她的经验、手艺和才能,使她很快脱颖而出,当上了厂服装设计组组长;小吕十分喜爱这工作,白天干活,晚上买来有关书籍自学,还自费先后进了服装设计和剪裁训练班;1980—1982年期间,厂里交给她各式各样的任务,有些还相当艰巨,她都欣然接受,因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会;她参加设计了妇女时装和童装,跟各种布匹供应商打交道,选购合适的衣料,与有特殊订货要求的客户磋商,讨价还价,洽淡合同,她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作,甚至协助过会计整理账目;到1983年初,小吕觉得自己已经熟谙服装业务,可称“羽翼丰满”,终于决定停薪留职自己筹资开办服装店;这样,经过积极准备,在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”;创业之初,一切从简,她自己任经理,包揽了内、外的全部管理工作,还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青,一个当秘书兼会计,一个负责下样剪裁,另两人操作缝纫机;小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉,这是至关重要的;由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动,一些老“关系户”对她的手艺有些了解,所以开店伊始就得到了几小笔订货;她兢兢业业地加工这几批衣服,力求做到优质低价,打响第一炮;这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意;到翌年春天,这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉;订货额提高了60%,大主顾也由6家增加到了11家;为了配合生产的增长,小吕又增聘了一位剪裁师傅,并把缝纫机操作工从2人增加到4人;她自己主要还是搞服装设计,同顾客谈判特殊订货,以及走访各家供应商选购布料;生意在继续迅速扩展,到1986年春,订货额又增加了150%,并招来了8位成批订货的大主顾;考虑到业务的进一步增长,小吕再请了一位兼职会计员,负责顾客应付账款的造表、登记,以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工;小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上,因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时,她还去采购布料,走访可能的主顾,以争取更多的业务;可是,到了1986年初夏,她开始听到了一些顾客的埋怨,反映产品质量有所下降,交货也不及时;这使小吕警觉起来,她十分关心主顾们的感觉,便通过打电话、走访和写信等方式,对出现的问题再三表示抱歉,并保证改进;但是,以后的日子里,顾客们的牢骚反而越来越多了;有位老主顾甚至取消了一笔订货,并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意,另一位老主顾则说,情况若不见改善,他也要撤消订货,断绝往来;为此,小吕召开了一次全体职工会议,向职员们说明了顾客反映的情况,并征求大家意见;职工们议论纷纷,有的说,缝纫机买来是旧货,活又重,早就该维修了；有的说,买来的布料有不少疵点；还有的提醒说,有一种布料存货已经用光了;后来她又收到一张没署名的便条,说有几位工人午餐时间太长,干活还常常磨洋工,等等;因此,小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了;有人告诉她,本地一所大学有一位管理学教授赵博士,对小型企业的经营管理经验丰富,造诣颇深;她决定登门请教,只要确实能改善她家店的营业状况,即使付一笔咨询费也心甘情愿;如果你就是赵博士,根据案例所提供的情况,试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在分析：目前的经营出现业务扩大,管理跟不上,而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春,服装店的订货额又增加了150％后,业务的不断发展,小吕只注意到按生产扩大增人,并没有规范的人员岗位责任方面的规定,也就有了"有人磨洋工"的反映;而这只是众多管理不力的表现之一,还有诸如员工反映的设备老化,库存供应等等问题;出现这些因素最终归结于小吕,从店的发展过程来看,不能合理地转换自已的管理角色;她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作,显然,小吕对店内经营太集权,精力太分散,从而出现管理控制不力的问题.一个优秀的管理者应该将自己的精力集中到自己该做的管理事务上;要善于授权,同时要负起监督指导的责任;一个忙碌的管理者不一定是一个优秀的称职的管理者；一个悠闲的管理者不一定不是一个优秀的管理者;关键要看管理成效如何;西方古典管理理论有哪些流派其代表人物是谁它们各自的侧重点是什么它们有什么共同的局限性答：1、泰罗与科学管理理论：动作与时间研究、侧重于基层作业的管理2、法约尔与一般管理理论：针对整个组织的管理3、韦伯与理想行政组织理论：现代组织结构设计理论4、共同局限性：忽视人的局限性、忽视组织与外部的联系谈谈你对人性的认识和对人性假设理论的评价：人性既有善的一面,也有恶的一面,是复杂人;Y理论有其积极的一面,但并非对所有人都有效,应针对不同的人、不同的工作性质采用不同的管理方法;二）案例分析恩与威-----从古罗马军威到现代管理在第一次服役时,古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓,保证永不背叛规范,服从上级指挥的命令,为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命.宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范.队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意献身的目标; 在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是恶的又是可鄙的.某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机,在指定的服役期满之后享有固定的军饷,不定期的赏赐以及一定的报酬等减轻了军队生活的困苦程度; 当然,另一方面, 由于懦弱或不服从命令而企图避最严厉的处罚,那也是办不到的.军团百人队队长有权用拳打作惩罚,司令官则有权处决死刑.古罗马军队的一句最固定不变的格言是,好的士兵害怕长官的程度应该远远害怕敌人的程度.这样值得夸奖的做法使得古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性,凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的.在西方,这种管理方法最终总结为一句格言:”胡萝卜加大棒”.拿破仑说得更形象:我有时狮子,有时像绵羊.我的全部成功在于:我知道什么时候我应当是前者,什么时候是后者.”在东方,则有”滴水之恩,涌泉相报”,”视卒如爱子,可与子俱死”等等说法.又说:”将使士卒赴汤蹈火而不违者,是威使然也.”百战奇谋威战“爱设于先,威严在后,不可反是也;”李卫公问中孙子兵法总结说：“故令之以文,齐之以武,是为必取;“总之一句话：”软硬兼施,恩威并济“讨论：在现代管理中,这些说法是否还有意义该不该使用这些手段譬如大棒＼胡萝卜＼施恩威慑等等．如果你当领导,用不用这些手法或者还有更高明的替代方法参考答案：在现代管理中,这些说法在一定程度上还是有现实意义的．比如说,制度和规则一定要遵守,违反制度的设计在现代管理中有着重要的作用和地位．大棒＼胡萝卜＼施恩＼威慑等等还是过于原始,我们应设计更科学的薪酬制度．同时,加强沟通,实现人本管理．三决策案例：国际农业机械公司国际农机公司长期生产和销售农业用机器,规模宏大,跨国经营;公司总裁对过去的成功感到满意;在一次来自全球各地的经销商会议上,大家都建议这位总裁扩大产品品种,以满足用户复杂多变的需求;总裁是工程技术人员出身,他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资,要花费巨资去改造现有的生产线,要增加零部件的库存,工人也需要重新培训;他又想到现有的产品品种虽不多,但毕竟已经取得了成功,可以考虑不扩大品种而去改进现有产品,降低其成本和价格;可是为什么经销商们还有公司的市场营销人员那样强烈地建议自己去扩大产品品种呢现在是该认真考虑这个问题的时候了;分析问题：1总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调查研究2在调研之后,总裁可能做出什么决策参考答案：1随着科技的进步和市场需求的日益多样化,扩大产品品种、开发新产品是十分必要的;如长期抱着老产品不放,就有被市场淘汰的危险;来自全球各地的经销商们敦促公司开发新产品,扩大产品品种,可能他们已看到别家公司的新产品,而本公司的产品已显得陈旧老套,缺乏竞争力;但是公司总裁却尚未察觉到这一点;因此,他需要迅速开展调研,了解当前全球市场情况和科技进步情况,出现了多少新发明技术新产品,本公司产品是否已面临威胁,并尽快做出决策2经过调研,如发现本公司产品确已面临威胁,就应尽快开发新产品；如发现公司产品暂尚未受到威胁,也应当吸收新发明新技术加以改进,提升其竞争力,同时组织力量开发新产品作为技术储备,一旦需要,即可立即投放市场;四）案例分析：10分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家得请教如何更好地执行计划的方法;利声称可以给舒瓦普一样东西,在10分钟内能把他公司业绩提高50%;接着,利递给舒瓦普一张白纸,说：请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事;“舒瓦普用了约5分钟时间写完;利接着说：”现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序;”舒瓦普又花了约5分钟做完;利说：“好了,现在这张纸就是我要给你的;明天早上第一件事是把纸条拿出来,做第一项重要的;不看其他的,只做第一项,直到完成为止;然后用同样办法对待第二项,第三项 ;;;;直到下班为止;即使只做完一件事,那也不要紧,因为你总在做最重要的事;你可以试着每天这样做,直到你相信这个方法有价值时,请将你认为的价值给我寄支票;”一个月后,舒瓦普给利寄去一张万美元的支票,并在他的员工中普及这种方法;5年后,当年这个不为人知的小钢铁为世界最大的钢铁公司之一;问题一：为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行效率专家利的方法的关键在哪里问题二：效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一;为什么计划能有这么大的作用呢答案：1计划工作的内容不仅要制定目标,还包括原因、人员、时间、地点、手段等;总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等,当然难以执行,而效率专家利恰恰抓住了这些关键,即即时、即地的主要目标是什么 ,马上完成这些紧急计划;2计划作为管理的首要职能,是组织实施的纲要,为控制提供标准,领导在计划实施中确保计划取得成功;计划的重要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制;无论组织或个人,若想走上成功之道,首先必须要有明确的目标,然后制定切实可行的行动计划,并集中全部精力去实现之;第七章组织结构设计例子：北京慧中的二次创业我国开发工程概预算软件始于70年代,直到80年代发展都很缓慢;但随着我国市场经济的发展,对工程造价电算化的要求越来越强烈;实现工程造价电算化,重要条件之一是发展工程造价软件;李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力,于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司,由李明诚任董事长兼总经理;创业初始,三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点,滚动发展的目标,并最终选择西安作为突破口,采取了由农村包围城市的战略;但在产品销售渠道方面,李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作,利用地方建委的行业指导性扩大销售范围;我国市场机制尚不完善,在许多行业,政府行政手段仍发挥着很大作用;这样做虽然割舍了一部分利益,但可以快速占领市场;张志伟却认为产品有技术优势,靠自己完全能够推销出去,应该建立自己的销售网;最终两种销售渠道均被采用,但大多是与建委定额站合作,收效很快; 1996年在西安,慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训,得到了社会的认可,树立起了很好的社会形象;同年在西安同类产品市场里,慧中软件市场占有率第一,达到600多家;与此同时,各建委定额站也都主动与他们合作; 1996年10月,产品开始在北京推广;随着产品优势逐渐明显,公司规模逐渐扩大,开始进入主战场;按照国内软件业约定俗成的说法,超过100人的公司,已是国内软件业的大型企业;100人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大,新进人员很多,但缺乏熟练的管理和经营人员;处理不好这些发展中的问题,公司的发展就会减慢、停滞,甚至倒退;几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮;如何迈过这个坎,慧中内部众说纷坛：机制改组,市场创新,企业文化经营理念等药方不一而足,那么对慧中最重要的是什么这些因素之间的相互联系又是怎样的呢李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题;李明诚虽然是学计算机出身,却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣,像微软的秘密、蓝色通道这样的书总是摆在案头,对国内民营企业,如巨人集团的兴衰也尤为关注;听着别人的故事,想着自家的那本经,李总认识到民营企业要想超越"小打小闹"的阶段,在市场中生存发展下去,真正经受住市场经济的考验,就必须解决一系列问题;为此,他设想了一些具体的改组措施：1在决策机构上,将现有的决策机构--股东会改组为董事会,从公司外部招聘一位既懂软件技术,又懂管理的总经理,实施总经理向董事会负责制;日常事务的决策管理由总经理负责,而创业股东则按各自拥有的股份享有收益;2在执行机构和公司组织结构图上,把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位,按程序化管理;3在协调产品开发与市场开拓的关系方面,设立一名产品经理,由其负责产品发展战略和销售方面的事务,协调销售部与市场部的合作关系;4同时强化员工激励机制,扩大股东范围,逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工,形成一个股东群,使员工自身利益与企业经济效益相结合,在将来时机成熟时实现股票上市和变现;第四章经营决策理论案例：犹太人的选择有三个人要被关进监狱三年,监狱长给他们三个一人一个要求;美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄;法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴;而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话;三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道：“给我火,给我火”原来他忘了要火了;接着出来的是法国人;只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个;最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳施莱斯”问题：请谈谈该故事案例对你的启示;五第七章部门化故事案例分析:子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏;当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺;这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好;于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务;”问：这个故事对你有什么启发案例分析：一个聪明的领导人,应该学习子贱,要善于授权,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神;授权不仅能使激发下属的工作积极性,也能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担;当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构;六第七章集权与分权案例分析：一封辞职信尊敬的钟院长：您好我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已有半年,但我再也无法忍受这种工作了,我实在干不下去了;我有两个上司,他们都有不同的要求,都要求优先处理自己布置的事情;然而我只是一个凡人,没有分身术,我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求,但看来我还是失败了,让我给您举个例子吧;昨天早上8点,我刚到办公室,医院的主任护士叫住我,告诉我她下午要在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情况报告,让我10点前务必完成;而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来;30分钟以后,我的直接主管基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班;我告诉她个科李主任因急诊外科手术正缺少人手,从我这要走了她们两位借用一下,尽管我表示反对,但李主任坚持说只能这么办;王华听完我的解释,叫我立即让这些护士回到内科来,并告诉我一个小时后,他回来检查我是否把这事办好了像这样的事情我实在无法胜任,特向您辞职;问题：1案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗为什么2要避免案例中的这种结局,谈谈你的建议;案例：1李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的,这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因：首先,从统一指挥原则可知,一个下级只接受一个上级的命令和指挥,同时一个下级只对这个上级负责;该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导;案例中,李玲“有两个上司”,在几乎同一时间内,主任护士让她写报告,基层护士监督员让她找人,这种多头领导的局面,严惩影响了组织管理的效率;其次,从授权原则可知,为了使组织结构有效的运行,不能越能授权,不交叉授权,以保证命令统一;授权者不要越过下级去干涉下级强权范围的事务,因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制;另外,授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级,以避免交叉指挥,造成管理混乱和效率低下;案例中,“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”将属于自己权力范围的权力授予李玲,让她在内科调用两名护士,而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”,这样,就形成了交叉指挥,从而造成管理混乱、组织结构运行效率低下2要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局,需要两方面的努力;首先,由题1分析可知,案例中这家医院的组织运行不合理,大大降低了组织的运行效率,造成了管理混乱,因此,应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计,确定李玲唯一的直接上司,统一指挥,保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥,同时一个下级只对这个上级负责;其次,有了合理的组织结构,还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限,明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责,明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等;案例中,李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士,而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况,经王华同意后方可调用,这样就避免了交叉指挥、多关领导现象的发生;同时,作为护士长的李玲,遇到双重领导指挥情形时,应与直接上司商议行事;李玲在接到李主任的命令时向王华报告,经王华同意后,方可执行;有人说：“计划总是赶不上变化,因此制定长期计划是无用的;”你同意吗答：不对,因为长期计划能使人们高瞻远瞩,及时察觉环境中的机会与威胁;远大的目标能激励员工的工作积极性;针对环境变化快的因素,我们可以使自己的长期计划制定得比较概略,富于弹性,使之适应环境的变化;七第八章第二节管理人员的选聘两块钱的成功在一次招聘会上,北京某外企人事经理说,他们本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员,结果却破例招了一位。