第3章 零售商业赢利模式
零售业新零售模式运营策略分析
零售业新零售模式运营策略分析第1章引言 (4)1.1 新零售概念界定 (4)1.2 新零售发展背景及趋势 (4)第2章零售市场环境分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.1.1 政策环境 (5)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.2 行业竞争态势分析 (5)2.2.1 市场竞争格局 (5)2.2.2 竞争对手分析 (6)2.2.3 竞争趋势分析 (6)2.3 消费者需求分析 (6)2.3.1 消费者需求特征 (6)2.3.2 消费者购物行为 (6)2.3.3 消费者需求趋势 (6)第3章新零售商业模式构建 (6)3.1 新零售商业模式要素 (6)3.1.1 顾客价值主张 (6)3.1.2 盈利模式 (7)3.1.3 关键资源与能力 (7)3.1.4 合作伙伴网络 (7)3.2 新零售商业模式创新 (7)3.2.1 融合线上线下渠道 (7)3.2.2 大数据驱动 (7)3.2.3 供应链重构 (8)3.2.4 个性化定制 (8)3.3 新零售商业模式案例解析 (8)3.3.1 巴巴 (8)3.3.2 京东 (8)3.3.3 唯品会 (8)3.3.4 拼多多 (8)第4章线上线下融合策略 (8)4.1 线上线下融合的意义 (8)4.2 线上线下融合方式 (9)4.3 融合过程中的挑战与应对 (9)第5章供应链管理优化 (10)5.1 供应链管理在新零售中的重要性 (10)5.1.1 提升运营效率 (10)5.1.2 满足消费者需求 (10)5.1.3 提升企业竞争力 (10)5.2 供应链管理策略 (10)5.2.1 信息共享 (10)5.2.2 智能库存管理 (10)5.2.3 精细化物流配送 (10)5.2.4 供应链金融 (10)5.3 供应链协同创新 (10)5.3.1 跨界合作 (10)5.3.2 技术创新 (10)5.3.3 人才培养与激励 (10)5.3.4 绿色供应链 (11)第6章数据驱动与智能决策 (11)6.1 数据在新零售中的作用 (11)6.1.1 用户画像构建 (11)6.1.2 供应链优化 (11)6.1.3 门店智能化 (11)6.1.4 营销策略优化 (11)6.2 数据分析与挖掘 (11)6.2.1 数据采集与整合 (11)6.2.2 数据预处理 (11)6.2.3 数据分析方法 (11)6.2.4 数据可视化 (12)6.3 智能决策与业务优化 (12)6.3.1 智能决策支持系统 (12)6.3.2 个性化推荐 (12)6.3.3 智能库存管理 (12)6.3.4 智能定价策略 (12)6.3.5 智能物流配送 (12)第7章新零售物流体系构建 (12)7.1 新零售物流特点 (12)7.1.1 数据驱动：新零售物流以大数据分析为基础，实现供应链各环节的精准预测与高效协同。
百货商店的盈利模式-课件
2019/1/18
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新强 环调 境团 使队 员合 工作 敢（ 于鼓 冒励 险员 和工 创适 新应 ）
2019/1/18
顾尊 客重 意顾 见客 ）（ 涉 足 新 领 域Байду номын сангаас， 询 问
场分 比店 例（ ）开 设 大 量 分 店 ， 占 有 市
主客 须 严 管意 购 格 的见 买 的 薪和 公 管 水员 司 理 奖工 年 制 金士 薪 度 。气 股 （ 来份管 确，理 定依人 部据员 门顾必
美 国 ： 西 尔 斯
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法国：老佛爷
跨国时，注重文 重视小顾客，为 地理位置尽量选 化差异（如中国 将来的群众顾客 取最优 春节举办“商业 打下基础 黄金周”，中国 部由华人打理）
举办季节性展览 会新品，通过展 览各种商品让人 们熟知异域文化 提供多种免费服 务（如专业VIP 导购，中文巴黎 地图，免费服装 秀等） 装饰噱头（提供 给客人们最舒适 无压力的购物环 境）
2019/1/18
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当今百货商店发展方向
一：主体化，特色化。（一是商品；二是商品服务；）
大胆摒弃综合百货大而全的经营理念 ，精确定位， 将产品做精做细,品牌化、类别化管理
国内超市盈利模式
国内超市盈利模式第一篇：国内超市盈利模式国内超市盈利模式目前我国超市行业主要有4中盈利模式：“家乐福”模式，“房地产”模式，“批发商”模式和“沃尔玛”模式，基本上，所有的超市都同时在这4中盈利模式下赚钱，只是不同的超市可能盈利来源的重点不一样。
“家乐福”模式是指超市企业的主要盈利来源是向上游供应商收取各项通道费用（促销费、店庆费、堆头费和进场费等），财务上的表现是：其他业务收入占营业收入的比重能达到10%-20%,商品售价比其他超市公司略低，主营毛利率比其他超市也略低。
“房地产”模式的主要盈利来源是占有优势物业资源，实现人气的聚拢和收入的增加。
财务上的表现是公司主营业务收入中存在百货业务的收入（返点收入）。
一般地，百货业务带来的收入占比能在20%-50%左右。
同时，由于百货毛利率一般较超市业务毛利率高，公司主营毛利率会相对较高。
“批发商”模式的盈利类似于品牌服装，主要是指超市企业通过输出品牌和管理来扩大收入规模，提高资产周转，财务上的表现是企业主营收入中有10%-50%的批发收入，超市门店有10%-50%左右的加盟店或托管店，公司的应收帐款比重还会比较高，甚至能超过10%。
“沃尔玛”模式是指超市企业主要盈利来源是公司通过降低商品的采购成本，实现购销业务价格上的竞争力，提高收入规模和资产周转，其财务上的表现是公司其他业务收入占营业收入的比重很低，不超过10%。
同时，公司主营毛利率比行业内其他超市要略高，公司产品的售价比其他超市也要略低。
“沃尔玛”模式与“家乐福”模式的相同点是两种模式下终端商品销售价格都比较低，并且两种模式发展的后期都会出现供应商主动寻找超市企业，超市企业筛选优质供应商的局面。
二者不同点是：“沃尔玛”模式发展前期是适应市场，更多的需要超市企业研究商品，寻找供应商；而“家乐福”模式发展前期是培育市场，更多地需要超市企业能扛住低盈利、甚至不盈利的局面。
第二篇：盈利模式一、外部的盈利模式盈利模式分析1．利用DIY蛋糕市场的空白进行盈利，因为在东营还没有一家DIY蛋糕店。
零售业态各类主要盈利模式
零售业态各类主要盈利模式零售业态各类主要盈利模式一、百货店盈利模式1. 通道费用是指零售商在商品定价之外, 向供货商直接收取或从应付货款中扣除或以其他方式要求供货商额外负担的各种费用，可分为以下三类：①与进场有关的费用, 如：开户费、进进店费、新品上架费、条码费等②与促销有关的费用, 如广告费、堆头费和端头费等③摊派费用, 如新店开张费、店庆费、节庆费和物流费等2. 年终销售返点是指零售商在年末向供应商按销售额的一定比例收取的费用, 也被称为返利。
3. 应付款是指零售企业在经营活动过程中, 因采购商品、购买设备、接受劳务供应以及代理收银, 应付未付供货单位的款项。
一方面减少自己的资金费用, 另一方面可以增加自己的利息收人。
4. 预收款（购物卡）是指零售企业在经营活动过程中, 预收顾客的购物款, 延迟供货的行为。
例如：各种形式的购物卡。
5. 销售收入销售商品带来的盈利收入。
二、大型综合超市盈利模式1. 通道费用同百货；2. 集中采购通过集中采购降低成本，扩大进销差价，增加盈利；3. 年终销售返点同百货；4. 应付款同百货；5. 预收款（购物卡）同百货；6. 差异定价通过部分特价商品建立低价形象，吸引人流，通过采取其它部门商品采取差异定价的策略，赚取高额利润；7. 外租区大型综合超市将部分高价值铺位设立外租区，提供给对人流有巨大需求的一些业态形式，获取稳定高额的租金回报。
三、零售型专业店盈利模式1. 专业店的定义经营某一大类商品为主，并且具备有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。
2. 专业店盈利模式①商品零售收入②专业售后服务专业店可提供一定的专业售后服务，通过一些收费的售后服务内容盈利，如汽车4S店提供的汽车维修、保养、美容等服务。
四、专卖店的盈利模式1. 专卖店的定义专卖店（Exclusive Shop）是专门经营或授权经营某一主要品牌商品（制造商品牌和中间商品牌）为主的零售业态。
零售企业盈利模式
零售企业盈利模式零售企业是指主要经营销售各种消费品的商业实体，通过购入和销售商品来获取利润。
零售企业的盈利模式是其经营活动中获得利润的方式和机制。
本文将探讨零售企业的盈利模式，并分析其中的关键要素。
一、传统零售模式1. 商品采购与供应链管理传统零售企业的盈利模式通常以商品采购为核心。
零售商通过与供应商建立合作关系，从供应商处采购商品，并通过高效的供应链管理保证商品供应的稳定性和货源的充足性。
通过与供应商的合作，零售企业能够以较低的价格采购商品，从而获取较高的利润空间。
2. 销售渠道与门店运营传统零售企业通常通过实体门店进行销售。
零售商通过优秀的门店运营和管理，提供良好的购物环境和服务质量，吸引客户前来购买商品。
销售渠道的选择和门店的位置对于零售企业的盈利能力至关重要，因为不同的位置和渠道选择会影响到客流量和销售额。
3. 售后服务与客户关系维护零售企业通过提供售后服务和维护良好的客户关系，促进客户忠诚度并增加复购率。
优质的售后服务包括商品退换、维修保修等，能够提高客户满意度，并为企业带来良好的口碑和品牌形象。
零售企业通过积极主动地与消费者互动，了解顾客需求并提供个性化的购物体验，从而提高销售额和利润。
二、电商零售模式随着互联网的快速发展，电子商务成为重要的零售模式之一。
电商零售模式通过在线平台和数字技术来促进商品的销售和交易。
以下是电商零售模式的主要特点和要素。
1. 电子商务平台建设电商零售企业需要搭建稳定可靠的电子商务平台，提供在线购物功能和支付系统，便于消费者浏览商品、下订单和付款。
电商平台的设计和用户界面直接影响用户体验和购买意愿，因此企业需要注重平台的用户友好性和交互体验。
2. 供应链管理与物流配送电商零售企业需要建立高效的供应链管理体系，确保商品的及时供应和物流配送。
由于线上销售的特点，电商企业需要与供应商建立良好的合作关系，确保商品的质量和数量满足需求，并通过物流配送系统将商品准时送达客户。
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张以苏宁、国美为例
三、多元化经营
为了拓宽收入来源，苏宁云商还实施多元化经营策略。例如，公司通过拓展线 上渠道、开发自有品牌产品以及开展其他零售业务等途径增加盈利来源。此外， 苏宁云商还利用其品牌影响力开展特许经营业务，进一步扩大市场份额。
四、营销策略
在营销策略方面，苏宁云商采取多种方式提高销售业绩。例如，公司通过举办 各种促销活动、推出会员制度等方式吸引消费者；同时，公司还通过与制造商 合作开展联合营销活动，提高品牌知名度和市场占有率。此外，苏宁云商还利 用互联网技术进行精准营销，提高营销效果。
五、服务创新
为了提高客户满意度和忠诚度，苏宁云商注重服务创新。例如，公司推出了一 站式购物服务，为消费者提供便捷、高效的购物体验；同时，公司还提供了售 后维修、安装等增值服务，增强了客户黏性。
六、成本控制与风险管理
在成本控制与风险管理方面，苏宁云商采取了多种措施。例如，公司通过精细 化管理、优化流程等方式降低运营成本；公司还通过建立完善的内部控制体系 和风险管理制度，降低经营风险。此外，苏宁云商还通过合理的资本运作和投 资决策，降低财务风险。
一、供应商选择与合作
在供应商选择方面，苏宁云商注重与大品牌、有良好信誉的供应商建立长期合 作关系。这些供应商通常具有较高的市场占有率和较强的品牌影响力，能够为 苏宁云商提供稳定、高质量的产品供应，同时降低采购成本。此外，苏宁云商 还通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进一步节约成本。
在文献综述方面，以往研究多从渠道整合、营销策略、消费者体验等方面入手， 探究多渠道零售商线上线下营销协同问题。然而，已有研究大多侧重于理论层 面，对具体实践的探讨尚显不足。在苏宁方面，虽然苏宁线上线下业务均有涉 足，但针对其线上线下营销协同问题的研究仍显薄弱。
百货零售超市盈利模式分析
本科生毕业论文百货零售超市盈利模式分析-----以华联综超为例摘要当前百货零售业日益成熟，零售行业在社会经济发展中的作用越来越大，一些大型的百货连锁企业已经成为零售市场的主导力量。
但是随着社会经济的发展，企业之间的竞争也来越激烈，尤其是在经济转型的大背景下，营业场所租金、能源成本，还有人力式AbstractThe current department store retail industry matures, the role of retail industry in social and economic development is more and more big, and the few large department store chain has become the dominant force in the retailtheindustry in the reform, development and improve the profit ability and the comprehensive competitiveness, thus can make the sound and rapid development.Key Words: Hualian Hyper Market; Department Store Retail; Profit Model目录1.前言............................................................1.1研究背景及意义..................................................2.4.1商品经营能力分析2.4.2资产资本盈利能力指标........................................3.案例分析............................................................3.1华联综超简介....................................................3.2华联综超盈利模式现状分析........................................3.2.1优化供应链建立供应长期互利合作机制..........................3.2.2建立全国网络信息系统并有针对性地实施各种促销手段 ...........6.致谢1.前言1.1研究背景及意义中国传统的百货业正面临着来自各方面的压力：主要为各家百货零售公司经营的产品同质化现象严重，随着我国经济体制改革的深入，生产力水平不断提高，许多商品都曼、乔尔·R·埃文斯[8]合着的《零售管理》一书中提到的“商品攀升理论”则不同于零售轮转理论的产品质量及服务战略，而是侧重于拓展商品组合的宽度以维持客户稳定；1963年E．Brand提出并由再经S．C．Hollander 发展并命名的“手风琴理论”，这个理论也是从商品组合的角度出发，认为在本质上零售业由小深度大宽度到大深度小宽度，再到小深度大宽度，不断循环发展的。
新零售盈利模式概述授课课件ppt
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
线下线上深度结合
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
方
式
04 综 合 需 求
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
第3章零售商业赢利模式
n 加盟前提：要求夫妇共同从事专业化经营，全身心
投入。不欢迎有投资能力，但仅将便利店作为其个人
事业的一部分，不能全身心投入的加盟者。
n 经营收入：成为加盟店主家庭生活收入的主要来源
n 契约年限：以10年为主，日本7-11为15年。
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第3章零售商业赢利模式
问题与思考
¡ 直营店都还没做好，怎么能做特许加盟？ ¡ 等直营店赢利了，再做特许加盟也不迟。
第3章零售商业赢利模式
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第3章零售商业赢利模式
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第3章零售商业赢利模式
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第3章零售商业赢利模式
有何问题？
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第3章零售商业赢利模式
问题意识
¡ 中国本土便利店业态的快速发展与国外著名便利店 品牌的进入
¡ 量的优势（外延扩张）Vs 质的优势（内涵扩张）
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第3章零售商业赢利模式
美国7-Eleven Inc.的教训
● 特许加盟店比重过低：92年以前，基本在50%以 下，最高时也未超过53%。
● 由此导致房地产资金、开业资金、商品资金等占用 过大，人工成本高。
● 进而导致价格缺乏竞争力。
● 直接原因：投资风险巨大的石油开采事业失败，引 发债务危机。
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第3章零售商业赢利模式
从长期眼光看超市赢利模式的缺陷
特许加盟比例低 特许经营权使用费
零、低
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降低加盟门槛 忽视对加盟店的服务 服务指导人员少 总部不关心商品开发 加盟店的帐外经营
第3章零售商业赢利模式
超市赢利模式的最大危害：利益分离
¡ 超市赢利模式：先行截流式
新零售盈利模式概述教育PPT课件资料
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 “百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会，
的风景 一步一
，抓住 个脚印
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就机有会“可，百能一米延步之伸一台到个，远脚起方印于的，垒梦阶土和梯”，风就珍景有惜。可“身欣能百边赏延米的的伸之风过到台景程远，，既方起抓要的于住耐梦垒每住和土一风风”次景景，机表。珍会面欣惜，简赏身一单的边步、过的一重程风个复既景脚继要，印而耐抓，又住住阶复风每梯杂景一就、表次有枯面机可燥简会能的单，延单、一伸调重步到，复一远又继个方要而脚的感又印梦知复，和蕴杂阶风藏、梯景其枯就。中燥有欣的的可赏可单能的摸调延过可，伸程触又到既可要远要感感方耐的知的住真蕴梦风水藏和景无其风表香中景面的的。简风可欣单景摸赏、。可的重身触过复边可程继的感既而风的要又景真耐复看水住杂的无风、熟香景枯了的表燥，风面的更景简单能。单调品身、，出边重又其的复要中风继感的景而知真看又蕴味的复藏熟。杂其了、中，枯的更燥可能的摸品单可出调触其，可中又感的要的真感真味知水。蕴无藏香其的中风的景可。摸身可边触的可风感景的看真的水熟无了香，的更风能景品。出身其边中的的风真景味看。的熟了
整体概述
营销方式
盈利模式
综合需求
新
零
售
新
零 售 营 销 “百米之台，起于垒土”，珍惜身边的风景，抓住每一次机会，一步一个脚印，阶梯就有可能延伸到远方的梦和风景。欣赏的过程既要耐住风景表面简单、重复继而又复杂、枯燥的单调，又要感知蕴藏其中的可摸可触可感的真水无香的风景。身边的风景看的熟了，更能品出其中的真味。 “百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。 “百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
从零售业的赢利模式解析药店
从零售业的赢利模式解析药店The document was prepared on January 2, 2021从零售业的赢利模式解析中国药店零售企业的一般赢利模式有两种：高毛利低成本导致高利润率；低库存高销售带来高的资金周转率,高利润率和高周转率产生高资产回报率.对上述因素的不同侧重形成了零售业中不同业态的赢利模式.而费用的控制和库存的管理对任何一种模式都会体现出核心的竞争优势.中国的大卖场和超市经过10余年的经营和整合,可以说已经摸索出适合中国国情的生存和发展模式.而中国的药店却仍在接受激烈竞争的煎熬.本文试图通过零售企业的几种经营模式,再结合其它零售业态的经验,探讨中国药店的发展方向.1 中国药店赢利模式的变化与发展中国传统的或现在大部分药店的模式是上述第一种零售模式,即高毛利低流量的模式.中国药店转变赢利模式的尝试始自某些城市的药店价格战.价格战的发起者主要是想通过降价吸引更多的顾客,薄利多销.但是,实际结果是：1薄利但不多销,因为别的竞争者会跟进降价；2药品不是日用品,绝大部分品种价格弹性不高,促销意义不大；3如果价格不能在促销以后反弹回去,高毛利低流量的赢利模式将受到挑战.药店模式的实质性变化是通过药品超市、药品大卖场等形式出现的所谓平价药店,如湖南长沙的老百姓、武汉的汉深以及广州的金康石溪卖场.这种类型的药店应属中国首创.但笔者认为这样的模式是很难推广的.首先我们分析一下这类药店的目标消费群以及他们的购买行为.他们大部分应该是用药量大的老年人.对他们来说,便宜是最重要的因素,而方便、品种、服务都是次要的.他们有很多闲暇时间；他们的购物目标很明确；他们大部分依靠退休金生活,因此不会随意或冲动购买.当某一个城市开第一个这种类型的商店时,他们几乎是倾城出动,场面会非常庞大、热闹.开第二家店的时候,开始几天会比第一家店还优惠,因此他们几乎又是倾城出动.如果以后两家店的价格都差不多,药店的流量与这类人群在购物路上的费用成正比.所以,每开一家同样类型的药店,就会失去一部分顾客.其次,根据有关媒体的报道,平价超市比市价平均低23％,按广州市场药店的平均毛利25％算,这类药店的毛利只有2％.家乐福、沃尔玛、好又多这样的每年有3～5亿元营业额的大卖场在中国仍要有10％的毛利,才能勉强维持经营.可见,2％的毛利,加上主要由退休老人构成毫无购物忠诚度的消费群,如果能够维持下来,真是个奇迹了.再次,一般的大卖场、超市以及便利店可以通过齐全的品种吸引各类年龄和收入的消费群,所以可以在一些高毛利的品种上获得可观的利润.但是,药品本身的品种就很有限,而平价药店所定位的老年消费群对品种的要求更有限,并且对价格非常敏感,因此靠其它高毛利的产品如日用品获利的可能性极低.通过以上的分析我们可以看出,降价和平价的直接后果是将传统药店的高毛利模式变成低价格高周转的模式.但是药品对大部分人来讲不是每日必需品,因此降价并不能产生持久性的高周转.换句话讲,低价格高周转的模式对传统型主要经营药品的药店来说是不合适的.假定维持现有的模式,发展连锁经营,这个模式的前景如何呢中国药店的连锁程度要比其它零售业态高,但真正成规模的却很少.最多的一个城市可以开到300家,但年周转只有4亿元,还不如有些大卖场一个单店的年营业额.大的连锁药店大部分在一个城市有100个分店左右,营业额在1亿元左右,平均每个单店的月营业额在10万元左右.这样,流量和周转的问题又暴露了出来.统一采购所降低的成本很可能不足以平衡统一配送和管理的开支.如果这时再继续开分店扩张,总流量并没有明显增加,统一配送和管理的效果仍然不能得以发挥.许多连锁药店开始进行跨市跨省的连锁来突破一个城市流量和周转的限制.但是并没有成功的案例.由于选点困难、定位雷同、地方保护等原因使得外省市的连锁企业很难抢到足以弥补配送和管理费用的市场份额.面对着药店的低流量、不断增加的竞争、逐渐减少的毛利、以及跨省连锁的各种阻碍,不少药店尝试着引进一些日用品以吸引客流,并在某些品种上获取高毛利.但是这种战略仍然不得要领.他们在思维上仍没有摆脱专业药店的模式,因此,他们的目标消费群仍然是药品消费者,而不是某种有着广泛需求具有独特性的群体,比如,注重方便、自我服务、注重健康等.由于没有一个鲜明的定位,这些药店在商品的选择、价格、促销等方面很难与附近的超市以及便利店进行竞争.以上我们归纳了当今中国药店的经营模式以及在这些经营和探索中所产生的困惑和困境.下面我们将分析产生这些困惑和困境的一些深层次的原因.2 中国药店经营与发展的误区第一个误区是认为药店审批和管理较严,进入门槛高,就必然能够维持一定的高毛利,从而得出结论：一定能够赚钱.在这种观念的误导下,许多投资者可以说是盲目地进入了这个行业.广州是最典型的例子.当药店的审批和准入政策刚刚松动,并取消距离的限制后,个人资本就马上大举进入,连锁药店也急于跑马圈地,结果导致广州的药店泛滥成灾.不足百米的街道往往有5～6家药店,有的甚至相互毗邻.其实,即使是一般的士多店还必须要考虑距离和竞争,这个误区使药店投资者忘掉了最基本最简单的常识.中国药店经营者的另一个误区,也是最大的误区,是专业药店的定位.几乎所有的药店都有专业药店这样相同的定位,相同的目标消费群——病人.有不同的定位也大都是地点的不同,如城市中的药店、城乡结合部的药店、超市中的药店、医院中的药店等等.目标消费群也是买药者的进一步细分,如价格敏感的病人老年人、慢性病者、平价药店超市、追求方便的病人社区店、送药上门、要求服务的病人24小时开店、代煎药等.这种细分将本来就不大的人群和市场分得更小,如果没有对价格和开店数量以及资格的严格限制,药店的利益很难得以保障,更谈不上发展.中国药店经营者和管理者的第三个误区是对统一配送的看法,认为连锁经营统一配送就一定效率高.其实,这个问题不能一概而论.不同于日用消费品,药品的储存对温度、通风等有着严格的要求,国家药品监督管理局通过GSP对药品的储存有着严格的管理规定,所以,药品的配送中心在维持费用上远远高过日用品的配送中心.如果所有的连锁店都去建自己的配送中心,那么,一些小的连锁店的经营毛利可能还不足以弥补配送的费用.即使是一些大的连锁药店,根据我们前面的分析,由于流量和周转随着开店的数量而锐减,配送费用所占营业额的比例也会大幅攀升.中国药店经营的第四个误区是跑马圈地进行资本运作,认为只要建立了几百家连锁药店,即使不赢利,也具有一定的市场和投资价值,入世后进入中国的外国药店会看中他们的网点和价值,从而并购他们的企业.这种想法是对国外资本运作和资产评估的误解.中国进入WTO后,国外药店进来的可能性有多大笔者认为5～10年内进中国的可能性不大,以后也很难说.因为：1国外的药店多为200m2左右的社区店,他们的营业额有限,没有像沃尔玛、家乐福这类大卖厂的实力；2这种类型的小店进入中国需要铺很多点才能占有一定的市场份额,而且费用很高；3药店或连锁药店没有向别的国家发展的先例.当然,香港和台湾的便利店和药店可来内地发展,但它们的实力非常有限,没有能力去购买当地的企业.并且,他们的定位都是非专业药店型的零售店,目标人群也很明确,我们现在的专业药店网点很可能大部分不符合他们的要求.所以,中国药店近期进行资本运作的可能性不大,自力更生找出自我生存和发展的模式才是正途.3 中国药店的发展方向中国药店特别是连锁药店要想发展,首先要突破专业药店的误区.药店要将自己定义为具有药品经营执照的零售店,而不是只卖药或兼卖某些日用品的药店.目标消费群应该是具有更广泛需求的某类人群,如年轻男人、职业妇女、自我服务的方便购物者等等；而不是现在药店所定位的病人群体,如慢性病人、老年病人、注重服务的病人等等.前者定位的人群是去购买适合自己的商品,顺便买些药品；后者定位的人群主要是去购买药品,顺便购买一些日用品.与后者的病人人群的定位相比较,前者的定位将目标人群扩大了很多倍,从而从根本上解决了流量问题,并为进一步的市场细分留出了空间.如果将药店首先定义成零售店,它的形态可以是便利店、超市、妇女用品店、办公区职业人士商店,也可以是大卖场等.经营的品种可以是药品、食品、化妆品、其它日用品、熟食、快餐等等.关键在于定位的人群和他们的需求.冲破专业药店的误区,定位于零售店的不仅可扩大人群规模,而且还可扩大这一人群的需求范围和需求频率,从另一个方面增加周转量.另外从品种上为开发一些高毛利的产品提供了充分的空间.中国药店发展需要注意的另一个问题是发展与效益的关系.中国零售业态最成功的是大卖场,而大卖场中最成功的是家乐福.家乐福的成功在于它的经营模式是以单店形式发展的,连锁的功能并不强.单店有直接的进货权,也没有统一的配送中心.说它成功是因为它的发展速度最快,并且每到一地总能占有一定的市场份额,从而保证了流量和赢利.所以,中国的药店在跨区发展时,应该想一想在别的地方发展是否能在短期内占有一定的市场份额,形成一定的流量,从而覆盖所产生的经营费用.与效益相关联的还有对费用的控制.对于配送中心、大物流等时髦的概念要根据自己企业的具体情况具体分析.只有1个多亿营业额的规模,花2000万元去建个大配送中心是绝对没有意义的.而且,现代物流涉及到销售预测、品类管理、信息系统、数据分析以及管理体系等许多软性的东西,是需要经验和时间才能使之生效的东西.许多连锁药店的市场和采购人员连基本的品类管理的意识和概念都没有,统一采购和配送中心的建立很可能导致单店一方面是某些品种的积压,另一方面是某些品种的缺货.综上所述,中国药店的发展模式应该从一个新的角度去探索,而不应该用降价或平价这种方式去雪上加霜.当然,中国的药店由专业药店向零售店定位转变会在观念上、管理上、人才和知识上遇到很多困难,因为零售店的店面设计、品种的选择、促销的方式、商品的摆放都与专业药店的操作有着本质的不同.这对大多具有医药或医药批发背景的中国药店的经营者来说,无疑是一个巨大的挑战.但是,如果能够杀出一条血路,突出重围,找到一个能够长期赢利的模式,作出一些牺牲也是值得的.。
零售业的商业模式和盈利模式
零售业的商业模式和盈利模式随着社会经济的不断发展，零售业作为一个重要的经济领域，已经成为了全球各国经济的核心部分。
零售业的商业模式和盈利模式也与众不同。
一、商业模式商业模式是企业完成商业活动、实现商业目标所采用的商业逻辑。
在零售业中，企业的商业模式通常采用以下几种形式：1、超市型零售商超市型零售商是指以超市形式销售商品的商家。
这种商业模式的特点在于商品的丰富多样性和低廉的价格，超市通过大批量采购获得较为优惠的价格，在销售过程中追求利润最大化，从而实现盈利。
2、专卖店专卖店是指只销售特定类别商品的商家，比如服装、家具、化妆品等等。
此类商家的优势在于选品更加精准，销售过程更加专业，能够满足消费者不同的需求，从而在市场中占据一席之地。
3、网店随着互联网的普及，网店成为了一种新兴的商业模式。
网店的优势在于消费者可以在家中随时随地选择商品，避免了受时间和空间的限制，同时，网店通常具有更低的租金、人力成本等费用，从而减少了企业的成本压力。
4、连锁店连锁店是指经营同一品牌的多个门店，此类企业的优势在于品牌效应非常明显，在市场上拥有更大的话语权，并且，不同门店之间可以共享资源，实现成本的压缩和效益的提高。
二、盈利模式在零售业中，盈利模式同样也千姿百态，以下是几种常见的盈利模式：1、商品零售收入此种盈利模式是零售业最基础和最直接的盈利模式，即通过商品的销售来获得营收和利润。
对于超市、专卖店、网店等零售商来说，收入主要来自商品的销售，而商品的售价上涨和成本控制是实现此类盈利模式的关键。
2、广告收入此类盈利模式是指通过向广告商提供广告位获得的收入。
对于依靠网站赚钱的零售企业来说，广告收入可能成为其最主要的营收方式之一，尤其是在有大量访问量的情况下。
3、会员制度收入此类盈利模式是指通过会员制度获得的收入。
通过会员制度企业可以将消费者变成重要的稳定收入来源，尤其是当会员制度设计合理时，可以通过不同级别的会员享受不同折扣，来吸引更多的消费者，进而赚取更多的营收和利润。
零售业赢利模式
2004年12月11日我国全面开放零售市场。
国内零售市场已经取消数量和区域等保护限制， 向国外商业资本全面开放， 外资进入商业的门槛大大降低， 我国零售业迎来更为激烈和残酷的竞争。
零售业赢利模式零售业赢利模式1. 1. 进销差价进销差价进销差价++低成本模式低成本模式进销差价模式是零售企业最传统的赢利模式。
零售企业通过低成本从供货商进货，以较高的价格卖给顾客，以获得利润。
零售企业除了进货成本外其主要的成本是管理成本和交易成本。
典型代表：沃尔玛沃尔玛通过大规模采购和销售获得较高的 毛利率。
沃尔玛在成立之初就十分注重降低本，在随后的发展过程中，他始终致力于控制成本，建立起先进的信息管理 和物流配送系统，这使沃尔玛的销售成本低于同行业平均成本的2％-3％。
我国零售企业在这种模式下很难获利，主要有两方面的原因：① 我国零售企业规模太小，很难形成规模优势，降低成本。
②企业成本居高不下，我国零售企业管理现代化水平较低，控制成本的能力有限。
在这种模式经营的零售企业今后的发展要通过战略联盟把企业做大做强，通过运用先进的科学技术降低成本以求得在竞争中生存与发展。
沃尔玛盈利模式的思考我们之所以对沃尔玛的盈利模式进行解读，是因为当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行，已经成为社会商品消费的主导模式。
在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中，沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。
沃尔玛，世界500强之首的超级巨头。
它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例，成了众多企业竞相模仿的对象。
最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。
传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。
随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。
谈谈零售商在超市的主流盈利模式
谈谈零售商在超市的主流盈利模式[原创]谈谈零售商在超市的主流盈利模式简单介绍零售商的盈利模式，主要是主动型交易模式，比如大卖场，标超，便利店等，这里不包含百货公司，购物中心等被动型交易模式。
理解食利型盈利模式的本质及对中国经济发展的影响是关键！大家都能想到零售商主要是靠赚取售价与进价的差额来盈利的，这的确是事实，不过这主要还是在消费品供应链的传统渠道。
今天介绍现代渠道零售商的两种主流盈利模式！1. 食利型盈利模式食利型盈利模式的典型代表是法国的家乐福集团，我们先了解下这种模式产生的背景。
家乐福在1994年进入中国大陆市场之前的1989年进入中国台湾，正是在台湾的摸爬滚打，家乐福逐步研究和发明了食利型盈利模式。
因为制造业生产商，流通业经销商在传统渠道中消费品供应链的主导地位，他们掌握营销因素的4P，因此商品的进价由工厂根据他们的营销策略统一制定而不会考虑现代零售商的要求和感受，再加上中国文化的特性，供货商很难提供给现代零售商真正较低的商品进货价格。
为了建立自己的价格形象并拿到最低的进货价格，家乐福发明了后台毛利，即供应商在进货价格基础上提供无条件返点，并通过每年的合同谈判逐步提高自己的交易条件从而形成价格上的竞争优势！随着零售商门店的规模化，家乐福成为现代零售业当地的标杆，店内所有的营销资源逐步成为潜在的供应商广告与媒体平台。
通过获取零售商的海报&堆头资源，供应商不仅获得销售额回报，同时也利用零售商的营销资源建立了品牌形象，可谓一箭双雕。
但零售商很快发现这一特殊优势，海报、堆头的费用逐年水涨船高，这一收入成为零售商的又一重要获利来源，我将它成为中台毛利，因此零售商的盈利除了靠售价与进价的差异(简称为前台毛利)外，还有中台、后台的毛利收入(有机会我会专门谈到零售商的毛利组合)！当家乐福1994年进入中国大陆，可以说中国的制造业和流通业只有短短10年左右的历史，当他们面对有30多年经验积累的外资零售商时，经营理念上的差异和强弱是显而易见的，中国内陆的供应商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，虽然前两年的销售额不错，但是每年不断增长的合同交易条款也逼得他们踹不过气！这种盈利模式的优点非常突出：中短期盈利效果不错，早期投入小，回报快；但是缺点也非常明显：盈利模式不可持续，国家经济容易陷入恶性发展。
《零售商业》课件
物流配送
配送计划
制定科学的配送计划，确保商品按时、 按量、准确送达。
VS
配送优化
采用配送优化技术，如路径规划、车辆调 度和联合配送，提高配送效率和降低运输 成本。
06
零售商业的未来发展趋势
新零售模式
04
零售商业的营销策略
产品策略
产品定位
明确产品的目标市场、消费者群 体和竞争优势，确保产品与市场 需求相匹配。
产品创新
不断推陈出新，开发具有差异化 特色的新产品，满足消费者日益 多样化的需求。
价格策略
成本导向定价
根据产品的生产成本、市场需求和竞 争状况制定价格，确保盈利。
竞争导向定价
根据竞争对手的价格水平制定价格， 以保持竞争优势或避免价格战。
19世纪
百货商店的兴起，标志着 零售商业的初步形成。
20世纪
超市、便利店的兴起，零 售商业逐渐向多元化发展 。
21世纪
电子商务的兴起，零售商 业进入数字化时代。
02
零售商业的运营模式
直营连锁模式
总结词
直营连锁模式是指企业通过直 接投资，建立连锁门店，实现 规模化经营和品牌化发展的零
售模式。
统一管理
渠道策略
直接渠道
通过自有门店或线上平台直接销售给消费者，便于控制品牌形象和产品质量。
间接渠道
通过经销商、代理商等中间商销售产品，扩大市场覆盖面和渠道网络。
促销策略
折扣促销
通过降价、满减、赠品等形式吸引消 费者购买，提高销售额。
活动促销
组织各类活动、节日庆典等形式吸引 顾客，如抽奖、品酒会等。
最新百货商店盈利模式及创新
百货商店盈利模式及创新百货店盈利模式及创新葛坤田物流1102 2302110237一、百货店盈利模式（一）自有品牌在欧洲，开发自有品牌俨然成为百货公司的一种成功模式，许多著名的百货公司无不拥有强大的自有品牌开发体系，比如美国的西尔斯百货、法国的老佛爷、英国的马狮百货、马莎百货都是如此，而银泰进军自有品牌，亦是想做这种“没有工厂的制造商”，为百货店寻找新的利润增长点。
（二）买手制香港买手制百货店连卡佛在北京经营三年后宣布，未来三年将在北京、成都连开两店，并将重回曾在2006年因“水土不服”而退出的上海市场。
无独有偶，NOVO时尚百货、知名品牌I.T和CPU、泰国零售业巨头尚泰旗下精品百货ZEN等买手制零售商也纷纷在北京、上海、杭州等城市加快了开店脚步。
目前中国百货行业几大巨头中，百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始谋求新的自营探索。
比如百联集团旗下东方商厦的欧洲精品皮具馆，都由商厦总代理、总经销，每年举办的法国商品周、意大利商品周，这些节日营销的商品都由百联自己的买手团队到原产地直接采购，与其他商场的商品形成了差异化。
（三）连锁经营上世纪90年代，南京百货业曾刮起一阵扩张“风潮”，被业界称为百货业的“突围运动”。
据一位商界人士回忆，当时南京几乎所有的大商场都“走出去”过，扬州、无锡等地均出现过新百、中央等商场开起的“分号”。
当时全国上下也都兴起了“横向联合”之风，北京、上海、郑州等地的商家也连锁不断，但时隔不久，这些商场在外地的连锁直营店多数因经营业绩不佳而纷纷撤出。
目前连锁经营做得较为成功的大概只有王府井百货了。
（四）进军商业地产风头正劲的商业地产在让开发商趋之若鹜的同时，也让传统零售商怦然心动。
因为百货店采取自购物业形式开店，可以缓解水涨船高的租金压力，于是有人认为，传统零售商进军商业地产领域正是时候。
事实上，传统零售商自购物业并非个案。
百盛、银泰和新世界等知名百货连锁体系中，持有物业的比例在逐年加大。
百货商店的盈利模式
2020/6/10
3
广州南方大厦的盈利模式：
① 扩大华侨商品、旅游商品的供应，开设系列 产品专柜；
② 店外流动推销，组织服务队深入机关、部队、 工矿、学校、医院上门服务，扩大销售；
③ 调整店内商场布局，改善商场设施，更新设备； ④ 压缩非营业场地，增加营业面积，开设廉价
商场、廉价商品一条街、展销大厅等；
百货商店
——百货商店的盈利模式
2020/6/10
1
百货商店的概念
是指经营包括服装、家电、日用品等众多 种类商品的大型零售商店，它是在一个大 建筑物内，根据不同商品部门设销售区， 采取柜台销售和开架面售方式，注重服务 功能，满足顾客对时尚商品多样化选择需 求的零售业态。
2020/6/10
2
国内：广州南方大厦
我国最大的百货商店，几十年中，南方大厦一直是 国内的明星企业 。南方大厦地下商场，以经营精致、 名牌、特产、缺门的商品为特色，享有“南国精品总 汇”的美誉，是全国最大一间地下商场，在全国创立 首家货仓式批零自选商场。 经营宗旨：“三优”，“四兼顾” 三优（即积极扩大销售，为顾客提供优质商品、优惠 价格、优良服务；） 四兼顾：（兼顾国家、企业、职工、消费者的利益)； 创立高(档)、新(颖)、优(质)、廉(价)的经营特色，努力 提高服务质量。为了把生意做活，采取了灵活多样促 进销售的新办法、新措施 ）
7
二：百货购物中心化
随着社会消费习惯的改变,消费者对购物的 需求也在不断增加,市场需要百货商店除了 原有的零售业态外,还增加餐饮、娱乐与休 闲等更多功能.在中国内地和台湾地区,都出 现了百货商场的购物中心化趋势,百货商场 的面积也越来越大.而且高档百货商场一般 都位于城市最繁华的核心商圈,在人们的消 费力还参差不齐的时候,商品种类齐全、营 销活动频繁的大体量百货商场优势相对明 显.
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日本便利店
直营店比例低
公司
店铺数 直营店
％
7-11日本 9690
465
4.8
LAWSON
7734
555
7.2
FamilyMart 6013
243
4.0
Sunkus
3270
135
4.1
Circlek 2972
263
8.8
Ministop 1604
136
8.5
Seicomart 1015
0
0.0
Poplar
美国7-11的特许连锁店比例(%)
41.2
39.2
38.6
40.1
41.4
43.0
48.6
52.2
52.5
46.9
48.8
70 75 80 85 86 87 88 89 90 91 92
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美国7-Eleven Inc.的教训
● 特许加盟店比重过低：92年以前，基本在50%以 下，最高时也未超过53%。
● 由此导致房地产资金、开业资金、商品资金等占用 过大，人工成本高。
● 进而导致价格缺乏竞争力。 ● 直接原因：投资风险巨大的石油开采事业失败，引
发债务危机。
46
日本：直营店效率相对低下现象
直营店比例高的便利店集团：效率与效益普遍低于 FC店铺比例高的便利店集团。
同一便利店集团内部： FC店铺的平均效率与效益高 于直营店。
市经营手法原封不动的搬到了便利店。
18
超市赢利模式的现实可操作性
以母公司为平台的采购优势：简单易行 便利店战略商品开发：短期困难 直营店易于管理：“加盟店不是自己的” 单店销售增长：可能
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从长期眼光看超市赢利模式的缺陷
特许加盟比例低 特许经营权使用费
零、低
降低加盟门槛 忽视对加盟店的服务 服务指导人员少 总部不关心商品开发 加盟店的帐外经营
转型店：转型店的前身主要是由个人经营的小型食品店、水 果店、酒类专卖店、面包•糕点店、米店、药店、杂货店、牛 奶店、书店、肉店等小型店铺。
转型店占特许加盟店的比例高：1985年以前，转型店占特许 加盟店的比例一直维持在60%左右。而近十年，这一比例上 升到80%以上，最高年份达到89.7%。
特许加盟+个人店铺转型：形成了日本独创的便利店店铺资源
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会员制购物中心的赢利模式？
会员费 低成本运营 销售收入 收费 其他
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折扣店的赢利模式？
非常规采购 低成本运营 商业地产 销售收入 其他
这一年，日本7-11共开设便利店15家，其中特许加 盟店6家，直营店9家(当年有7家转为特许加盟店)。
日本7-11的特许经营理念：与大型超市和当地中小 商店共存共荣。
41
日本7-11特许经营的效果
企业效果
解决了便利店扩张中的资金、房产与立地问题 解决了便利店快速扩张与完全自创在时间上的矛盾 解决了便利店的经营动力问题 解决了员工管理难度大、工资成本压力大的问题 解决了直营店生产效率低的问题
总部赢利模式的转型
超市赢利模式
特许经营提成型
日本式：独立业态
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2、便利店扩张模式
两种扩张模式之争：规模效益
● 外延扩张型：追求快速扩张的“规模出效益”思 维
模式 ● 内涵扩张型：具有单店赢利能力的“规模出效
益”思维模式 ★ 单店赢利能力：发展便利店特许连锁的第一前提27
如何提高单店赢利能力
服务还是管理：谁是便利店总部的服务对象？ 总部投资模式：总部的资金投向哪里？ 商品采购模式：采购还是开发？
自伊滕洋华堂，其他12人都来自超市以外的 行业，号称“外行集体”)。 办公面积：23平方米。
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日本 7-11：如何对待美国的FC？
日本7-11引进了什么？
7-11商标(店标) 便利店概念 以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系 (重视赢利模式)
学会在引进中改造
与房地产经营脱钩、严格控制直营店比例和立地位置 25
A形态：店主自己投资房产，拥有产权。特许经营 权使用费率低。
B形态：店主个人租赁房产，无产权，费用自负。 C形态：总部提供营业场所，交店主经营。特许经
营权使用费高。
其中，A形态便利店最多，B形态最少。
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A形态和C形态加盟方式的具体比较
加盟条件设计 C 形 态
A形 态
经营
—
夫妻专业经营
准备金
52.5万
20
超市赢利模式的最大危害：利益分离
超市赢利模式：先行截流式
统一采购 → 平价或加价 → 店铺 → 缺乏共同利益
特许经营提成模式：先予后取式
统一采购 → 平价 → 店铺销售毛利 → 提成 → 利益捆绑
21
特许经营提成模式的最大优点：利益捆绑
提高总部收入 提高加盟店收入 毛利率、销售额 商品开发、总部服务
补充机制，并推动了小型分散的个人商店的现代化改造。
35
转型店占日本特许连锁便利店的比例
87.1 88.4 89.0 89.5 89.7 89.2 87.5 85.3 79.8 70.0 63.7
85 88 91 92 93 94 95 96 97 98 99
36
日本便利店
三种加盟形态并存
根据店主是否拥有店铺所有权这一条，日本便利店 分为3种加盟形态。
对日本7-11店铺效率与效益的实证分析。
47
日本7-11：直营店Vs特许经营店
51.6
64.8
直营店
特许加盟店
日营业额(万日元)/店
48
LAWSON：直营店Vs特许经营店
46.4 39
直营店
特许加盟店
日营业额(万日元)/店
49
直营店Vs特许经营店
日本7-11 直营店的平均日营业额比特许加盟店低 20.4%(13.2万日元)
LAWSON 直营店的平均日营业额比特许加盟店低 16%(7.4万日元)
50
4、服务模式
总部服务对象 第一层服务对象：特许加盟店 第二层服务对象：消费者
★ 总部以特许加盟店为第一顾客 ★ 总部与特许加盟店的关系：付费服务关系
51
误区
总部与加盟店：上下级管理关系 主抓直营，放松加盟 服务等同配送 店铺指导人员量少质差 店铺指导不规范 ★ 与加盟店要求相差太大
54
便利店业态发展模式
总部赢利模式 扩张模式 服务模式 总部投资模式 商品采购模式
55
下列零售业态的赢利模式？
购物中心 百货店 会员制购物俱乐部 折扣店
56
购物中心的赢利模式？
商业地产 开发商 运营商 商户
57
百货店的赢利模式？
自营销售 出租场地与柜台 代销与联营 收费 其他收入
39
问题与思考
直营店都还没做好，怎么能做特许加盟？ 等直营店赢利了，再做特许加盟也不迟。
？？？？？？？？？？？？？？？？？？？
40
日本7-11的特许经营
第1家店是特许加盟店
经过内部激烈争论，日本7-11决定第1家便利店采用 特许加盟(FC)方式，于1974年5月15日正式开业。
第1家特许加盟店主(山本宪司)的优势条件：年轻 (23岁)体力好、有文化(大学中退)、有养家糊口的压 力、有酒营业许可证、面向大马路口等。
49%，收购了美国7-11近70%的股票，开始重建. 1993年，开始转亏为盈。
43
美国7-11店铺数的下降
5579
6895
7519
7672
7818
6910
6632
6455
6491
6167
5842
3734
1 9 7 0 7 5 8 0 8 5 8 6 8 7 8 8 8 9 9 0 9 1 9 2 2 0 0 1 44
895
77
8.6
FC店
9225 7179 5770 3135 2709 1468 1015 818
％
95.2 92.8 96.0 95.9 91.2 91.5 100.0 91.4
34
日本便利店
转型店占特许加盟店的比例高
店铺资源补充机制：通过特许加盟形式，将传统个人小商店 源源不断地转化为现代便利店的机制。具体表现为业种转型 店比例高。
105万
进货资金
150万
150万
研修费
52.5万
52.5万
土地与建筑物
总部负担
加盟店负担
看板等
总部负担
加盟店负担
内装修
总部负担
加盟店负担
POS•什器
总部负担
总部负担
水•电•热
总部负担80% 总部负担80%
特许经营权使用费 毛利的55～76% 毛利的43%
38
日本便利店
以个人事业为基础的特许经营事业
28
3、总部投资模式
店铺资源开发型 总部能力开发型
29
店铺资源开发型
大量开设直营店 甚至拥有店铺的房地产权（美国7-11的教训） 开店成本庞大
★ 店铺资金占用的刚性 开店投资占用的长期性 房租的刚性 人工开支的刚性 其他固定成本的刚性
30
宝贵的资金是怎样被占用的？
以开设一个直营店需要投入40万元为例 10家直营店： 400万
特许经营权使用费+直营店销售毛利+其他收入
加盟店收入来源
单店销售毛利
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总部赢利模式之争
超市赢利模式 特许经营模式 ★ 孰优孰劣？
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超市赢利模式
★ 超市直营连锁赢利模式
进销差价 + 各种收费 + 场地出租 + 销售达成返点 + ……
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