分销渠道的认识

产品 组合 定价 策略
联合利华是全球第二大日化产品生产商，生产的产品采用多品牌战 略，它们会出现在我们生活的各个方面，有日用品，有化妆品，甚 至还有食品。这样有利于企业的每个产品相对独立，避免品牌下某 一产品出现问题，而极有可能产生连锁反应连累其他。
联合利华自进入中国市场开始，将低价策略作为其在中国 市场胜算的最佳策略。中国日用消费品市场的一个显著特 征就是消费者对于价格的敏感度较高。当面对低价格的时 候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对 消费者购买决策起到决定性作用
• 由于“三棱镜”的折射效应，联合利华的管理层能得到越来越多有用的市 场信息，并根据这些信息主动调整自己的市场策略和市场行为。 • 有了及时的销售数据信息，公司就可以做出快速反应，在没有等到库存非 常大的变化之前，就可以直接调整促销策略，以及相关的物流，运输等操 作，甚至是直接影响生产的策略。 • 此外，经销商在加入联合利华这一个系统后，也给他们自己带来了不少好 处。首先是安装了这一系统的分销商，可以更方便地管理自己的所有库存。 联合利华在系统建设完成后，免费让分销商使用这套系统。使得库存管理 更加完善。如果库存没有了，或者是减少到一定的标准，分销商可以通过 这个系统自动订货。 • 现在的一切流程，全部在网上就可以查询得到。订单到达联合利华的同时， 也会很快地到达联合利华的各个相关部门，这样整个订货的周期缩短了很 多。分销商也可以在系统中每天看到自己的库存变化。一方面，订货频率 增加，另一方面联合利华的处理订单周期缩短，这样，整个渠道管理就顺 畅很多了——达到双赢的局面。
联合利华公司的分销渠道策略
• 建立垂直的分销渠道模式中，首先建立公司型渠道关系。 联合利华建立自己的销售分公司，通过公司内部的管理 组织和管理制度建立起来。 • 联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场，超市，量 贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户， 由联合利华直接负责供货。其余客户全部归类到传统通 路，仍然由分销商负责供货。 • 联合利华网络分销渠道：在网络销售过程中，联合利华 将渠道分为信息，促销，订货，付款，服务等方面。通 过和网络交易平台的合作，将产品上架，然后通过中间 商提供给消费者，即减少交易次数和费用，也提高了效 率。
联合利华渠道策略过渡期
• 但随着传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而超市 等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售 急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，对日化 企业来说，销售渠道转型刻不容缓。鉴于这种情况，联 合利华进行了渠道变革。
第一阶段:渠道整合，重造日化产品现 代分销渠道
• 在进行渠道变革之前，联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的， 分销商承担了所有零售终端的供货。但部分分销商也难以提供配套的销售 服务;另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常 发生窜货，价格失控。在这种背景下，联合利华公司被迫重新审视其渠道 战略。 • 联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独 立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客 户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华对 分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400 多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富 有竞争力。
一、制定企业总体战略
世界知名品牌联合利华 使用了多品牌战略，通 过生产不同的品牌的产 品，覆盖市场的各个领 域，提高了企业的竞争 力，扩大了销售额和销 售利润。
二、渠道实现的功能
在网络销售的过程中，联合利华 将渠道分为信息、促销、订货、 付款、服务等方面，这样有利于刚好
的服务。 联合利华利用现有渠道，在不断的减少 交易次数。当渠道的不断扩大和延伸， 我们充分利用中间商的力量，减少交易 次数，提高效率，并且也减少了交易费 用。在另外一方面，当我们设立更多的 中间商的时候，就减少在与零售商的交 易次数，同样提高了效率。分销渠道的 功能实现，有利于企业建立和维系长期 的运营。有利于企业在竞争中更具有优 势。
第三阶段:供求关系转型——从恶性的竞争 到合作联盟，实现通路关系互动化
• 零售商与供应商之间始终在为取得供应链的主导权进行 着激烈竞争，随着现代通路的快速扩张和外资零售商的 进入，零售商的话语权越来越大，最直接便体现在收取 进场费和延长账期，大多数零售商不愿意将信息与供应 商共享。目前，情况又有了微妙的变化，现代通路仍然 是中国零售市场的未来趋势，但面临严峻的挑战:由于 现代通路数量的增长远远超过了销售量的增长速度，业 内竞争异常激烈，单店的销售额正在滑坡，零售市场的 整体成本上升。最终导致供求双方在供应链上的话语权 趋于平衡。
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个人护理：炫诗， 凌仕，凡士林，力 士，卫宝，多芬， 旁氏，舒耐，夏士 莲，清扬，中华。
家庭护理：BlueAir(布鲁雅尔)， 奥妙，晶杰，金纺，阳光。
食品和饮料：家乐，立顿， 和路雪。
净水器：
联合利华净水宝
• 1923年，联合利华在上海建立了第一家企业——中国肥皂 有限公司。 • 1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成 立了第一家合资公司——上海利华有限公司。 • 1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组， 形成三大主要业务——家庭及个人护理用品，食品及饮料， 冰淇淋。 • 2000年，联合利华在上海成立研究发展中心，该中心利用 联合利华多年累积的科研成果和资源开展工作，并成为中 外学术交流的纽带。 • 2002年，中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球 采购中心，依靠中国丰富的资源，向全球出口原料及成品。 • 2003年，联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产 基地。 • 时至今日，联合利华已经通过本土化运营，成为中国最大 的消费品供应商。
联合利华公司简介
• 联合利华公司于1929年在英国伦敦成立，经过90 年的发展，联合利华公司已经成为世界上最大的 日用消费品公司之一。 • 中华，凡士林，力士，夏士莲，多芬，清扬，奥 妙，旁氏，立顿等，联合利华拥有众多消费品牌 来满足全世界人们的日常需求。
联合利华旗下的品牌
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•Βιβλιοθήκη Baidu
联合利华在全球生产和 销售超过 1000 个品牌，每 天有超过 20 亿人口在使用， 以下是联合利华在很多国家 有售及广受欢迎的精选品牌
联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，借助分销商 完成全国的网络覆盖。这样分销商的地位就会大大提高。后来，将大卖 场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由 联合利华直接负责供货。并且将分销商的数量大大减少，使分销商更加 稳定，且提升竞争力。
渠道 策略
促销 策略
联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方 式。新产品上市时通常会使用地毯式的广告攻势吸引消 费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟 期，往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品 牌之间的合作较好的达到促销目标。
第二阶段:联合利华“三棱镜式渠道信 息平台”——渠道一体化
• 联合利华以多品牌战略著称，但随着其生意的迅猛发展，产品种类多，销 售情况难掌握;合作伙伴多，数据分散难统计的渠道管理瓶颈逐步突现出来， 结果导致运营费用大大提高，而且信息严重滞后。因此产生了 联合利华 “三棱镜式渠道信息平台”。 • 第一个棱角——数据接收器:为了保证从分销商处获得数据的完整性、准确 性和实时性，联合利华首先精简代理商数量，然后为每个代理商免费配置 数据接收器。 • 第二个棱角——数据仓库:正是由于每个代理商均使用了“数据接收器”， 才使得规范、准确、真实的有效数据能及时传回联合利华总部，而且每天 保持更新。为了让每个代理商及时了解自己的各种营销数据，总部专门为 他们在总部数据仓库里设置了数据分库。 • 第三个棱角——数据萃取:为了使庞大的数据变为有用的商业信息，联合利 华专门配备了商务智能系统，将数据仓库中繁杂无序的各种数据，通过科 学真实的统计描述和统计分类，萃取出为代理商可用的店内促销、在线销 售结果、市场变化、竞争对手盈利状况、合作伙伴。
联合利华刚进入中国时的渠道策略
• 联合利华在刚进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销模 式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销 商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分 销商就会卖力推广那家产品。 • 当联合利华在中国市场占领一定地位之后，联合利华建立垂 直的分销渠道模式，建立生产者、批发商和零售商组成的统 一联合体。 • 在建立垂直的分销渠道模式中，首先建立公司型渠道关系。 联合利华建立自己的销售分公司，通过公司内部的管理组织 和管理制度而建立起来。 这样有利于 保持公司行动的一致性， 有利于品牌的统一化，减少流通环节，节省费用。