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购物的未来(哈佛商业评论)
购物的未来作者:达雷尔•里格比（Darrell Rigby）发表于:2012-01-042016年，芝加哥：一个飘雪的星期六，28岁的艾米打算买夏装去加勒比海沿岸度假。
如果是在五年前，她这会儿肯定要直奔大商场了。
今天，她却坐在沙发上，先通过视频和达内拉商城为她安排的私人购物助理聊了一会儿。
上个月她曾在这家商店买过两套衣服。
购物助理给她推荐了一些单品，并展示了这些衣物穿在她网上替身上的样子。
艾米当即否决了其中的几件，又点开浏览器的另一标签栏，搜寻顾客评论，比较各商家的报价，结果发现几件同款的货品在另一家店里卖得更便宜，就立刻下了单。
最后，她又在达内拉商城网站上定了一件货品，然后开车到附近的达内拉实体店，打算试穿一下店里有现货的那几件。
艾米一走进达内拉商城，便有一位店员上前迎候，并叫着她的名字。
这位店员带她来到一间更衣室，里面摆的都是她刚才在网上选出的衣物，再加上几双配套的鞋子和一件酒会礼服。
她很喜欢其中一双鞋，于是拿出智能手机扫描了它的商品条码，搜到这双鞋在另一家店的报价比这家便宜30美元。
店员爽快地表示可以给予她同样的低价，并鼓励艾米试穿那件礼服。
它的款式相当大胆，而且价格不低，艾米有点拿不定主意，就给自己拍了段视频，发送给三位堪称时尚达人的闺蜜，咨询她们的意见。
回复很快就发来了：三票反对。
于是，艾米点齐了自己中意的商品，又在互联网上搜到一张优惠券（又省了73美元），随后用手机结了账。
当她走向出口时，一块真人大小的自动识别屏认出了她，并以特别优惠的价格为她推荐了一款夏装上衣，真是令人难以抵挡的诱惑啊。
艾米上网查询了自己的预算，笑了，然后用手机扫描屏幕上的二维码，下单支付。
这件上衣第二天将送到她家里。
以上情节是虚构的，但它或许并不像你想的那么虚无缥缈、遥不可及。
艾米所用的每一种技术，现在都已具备——而且不出五年，其中的大部分都将在生活中随处可见。
从购物者的角度看，这一切似乎是美梦成真：丰富齐全的信息、近乎完全透明的价格、林林总总的特别优惠……但是对于许多零售商来说，这像是一场噩梦。
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感哈佛商业评论读后感认真品味一部名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的会写读后感吗？以下是小编整理的哈佛商业评论读后感，希望对大家有所帮助。
咬牙订了三年的《哈佛商业评论》(真的很贵。
)，发现需要把牙咬碎才能坚持读下去，又发现牙碎成渣儿了也记不住，于是决定写，除非服务器被黑了，硬盘坏了，或是。
和讯没了。
开始吧。
新金融(200901)：老金融，即传统金融体系可被称之为熟人社会;而新金融则被称之为陌生人社会，风险被巨幅放大。
速赢的陷阱(200902)：过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。
打破陷阱的力量：让团队成员成为信徒而非旁观者、理解团队成员的不安、虚怀若谷、了解你的团队。
领导的七种方式(200902)：机会主义者型、外交官型、专家型、实干家型、个人英雄型、战略家型、大——法师型。
六度分隔理论(200903)：世界上任意两人之间最多通过五个人，即六层关系就能建立联系，但中间不超过三层关系的人才能相互影响。
该理论既能作用于客户群体的建立和深度开发，也能作用于人际关系或情感的传递。
多和快乐的人、睿智的人在一起吧。
头脑风暴的问题(200903)：所有的头脑风暴都会违反——人——类群体思考和群体工作的基本原则。
有效的方法是划定构想的范围、挑选能提出新颖构想的人与会、确保所有人全心投入、利用社会规范合理组织会议、用预设问题避免发散、不能期望一次头脑风暴解决全部问题、选出深入研究的构想。
本真领导(200904)：领导力的本真状态：注重结果、受内心指引、以他人为中心、思维开放。
投票悖论(200905)：在一个3人或3人以上的群体，如果想对3个或3个以上的事项排出优先顺序，得到多数票选的愿望可能相互冲突。
投票悖论导致老板总是错的。
打破投票悖论的方式包括：明确表述会议追求的结果、提供多个可实现目标的备选方案、分辨栅栏和高墙、尽早揭示大家的偏好、阐述每个备选方案的利弊。
哈佛商业评论初为领导
《哈佛商业评论》——初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的着作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
哈佛商业评论（五篇模版）
哈佛商业评论（五篇模版）第一篇：哈佛商业评论《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源：邬浩的日志能量管理，而非时间作者：托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）时间，是职场中人最感稀缺的资源。
很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。
我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。
就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。
在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。
最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。
作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。
相比之下，能量则不同。
物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。
所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。
能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。
谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。
哈佛商业评论案例点评3篇
哈佛商业评论案例点评3篇现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
下面是带来的一些文章，一起来看看吧!哈佛商业评论过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。
这是一种趋势，也是一种现实。
但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。
因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。
但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。
体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。
就像文章中提到的作者、MartinCrampon和LizBrown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。
其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。
就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。
她的一生转变几次职业。
她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。
无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。
转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。
”那么，如何转变呢?首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。
俗话说：“志不立，天下无可成之事。
《哈佛商业评论》中文版(2023年第4期)
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内容摘要
《哈佛商业评论》中文版2002年进入中国,2012年7月起，联办财讯传媒 (SEEC)推出全新的《哈佛商业评论》 中文版(Harvard Business Review China，简称 HBRC)。《哈佛商业评论》中文版是最佳管理思想的载体。 《哈佛商业评论》中文版，将致力于为商业管理提供世界级价值参考标准，推进中国企业管理实践与研究的国际 化。通过其杂志、中文网、数字化内容为中国商业人士和全球思想领袖提供缜密的商业见解和最佳实践，提升中 国社会及华人世界的管理理念、改进实务运作，对管理者以及他们管理的机构产生积极的影响。《哈佛商业评论》 中文版必将成为中国商业精英的必备思想伙伴！
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【最新文档】哈佛商业评论 读后感-word范文 (15页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==哈佛商业评论读后感第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感《决策》《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
关于《哈佛家训》读后感模板
关于《哈佛家训》读后感模板读后感模板：《哈佛家训》是一本富有智慧和启发性的书籍，作者通过对哈佛大学的学子们和校友们的访谈和调研，总结出了一系列关于成功、幸福和人生意义的家训。
这本书给予我很大的启示和帮助，让我对自己的生活和人生目标有了更清晰的认识。
首先，我被书中所强调的价值观和原则所震撼。
作者指出，成功和幸福并不是只有物质上的追求，而应该基于良好的价值观和道德准则。
在这个快速变化的世界中，人们往往容易追逐短暂的快乐和功利的收益，而忽略了对内心的深层需求和对他人的尊重。
哈佛家训告诉我们，只有在树立正确的价值观和坚持正确的原则的基础上，才能获得真正的成功和幸福。
其次，书中提到的关于人际关系和沟通的技巧也给了我很大的启发。
在现代社会中，人际关系和沟通能力是非常重要的。
通过与那些成功的人的交谈，作者总结出了一些重要的原则，如倾听，尊重他人的观点，善于表达自己的想法等。
这些原则不仅适用于职场中的交往，也适用于日常生活中的人际交往。
通过学习这些技巧，我相信我可以更好地与他人沟通，建立更良好的人际关系。
此外，作者强调了对自我成长和学习的重视。
在现代社会中，知识的更新速度非常快，只有不断学习和成长，才能适应这个变化的世界。
哈佛家训鼓励我们持续学习，不断提升自己的技能和知识水平。
我意识到，只有不停地学习，才能保持竞争力，实现自己的人生目标。
最后，我被书中所传递的积极向上的生活态度所感动。
作者通过讲述一些成功人士的故事，告诉我们，成功并不是一蹴而就的，而是需要付出努力和坚持不懈的精神。
我们需要保持积极的心态，在困难面前不屈不挠，勇于面对挑战。
只有在积极向上的生活态度的指引下，我们才能克服一切困难，实现自己的梦想。
总之，《哈佛家训》给了我很多正能量和智慧，它不仅是一本关于成功和幸福的指南，更是一本关于人生意义和价值观的启示。
通过阅读这本书，我对自己的生活和人生目标有了更清晰的认识，同时也明白了成功和幸福的真正含义。
我相信，只要我坚持这些家训，不断学习和成长，积极应对生活的挑战，我定能成为一个更好的人，实现自己的人生目标。
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读最近读了《哈佛商业评论》重要管理思想，从中学到了很多思想和理念，文章全面、生动而且条理清楚，让人印象深刻。
该文章分为五个部分，包括“战略篇”、“领导力篇”、“营销篇”、“人力资源篇”及“创新篇”。
涵盖了管理的各个领域，包含了目前最新的管理思想及各种经典管理理论。
以下将我个人读后的一些理解与体会简要总结如下，由于还处于学习阶段，想法可能不够全面且还存在一些问题，只代表个人目前的观点，我也会继续不断学习以能够取得更深入的理解。
一、战略篇战略主线按照波特的“定位、取舍、配称”展开。
恰在最近读过波特的《什么是战略》。
波特的战略理论主要包括：定位-战略就是创造一种独特的定位，涉及各种不同的运营活动。
其实质是存在于运营活动中─选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；取舍-战略就是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。
没有取舍就没有选择的必要，没有选择就没有制定战略的必要；配称-战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
对于定位，其他战略理论也有类似的说法，都是讲企业努力让自己成为有特点的公司，让企业脱颖而出。
让企业更出众的方式主要有：总成本领先、产品差异化、亲近客户、产品领先、卓越运营及打造核心能力。
总成本领先、产品差异化来源于波特的《什么是战略》，认为降低成本及让顾客感到自己的产品比竞争对手更有价值是非常关键时的。
亲近客户、产品领先、卓越运营来源于特里西和维尔斯马的《亲近客户及其他价值原则》。
卓越运营指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品-这与波特的总成本领先是相似的；亲近客户指的是确保每位客户都得到真正想要的东西；产品领先指提供一流的产品和服务-这与波特的产品差异化是相似的。
打造核心能力来源于普拉哈拉德和哈梅尔的《公司的核心竞争力》，核心能力指组织中积累下来的学识，以及核心能力与时俱进的动态能力。
对于取舍，波特在《什么是战略》中阐明了取舍的重要性，而金灿和莫博涅在《价值创新：高增长的战略逻辑》中对如何取舍：确定哪些该淘汰，哪些该降低，哪些该提高，哪些该创造。
《哈佛商业评论》史上最经典文章
《哈佛商业评论》史上最经典文章《哈佛商业评论》史上最经典文章,下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。
1我的长处是什么?多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。
2018年哈佛商业评论读后感-推荐word版 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==哈佛商业评论读后感哈佛商业评论读后感咬牙订了三年的《哈佛商业评论》(真的很贵。
)，发现需要把牙咬碎才能坚持读下去，又发现牙碎成渣儿了也记不住，于是决定写，除非服务器被黑了，硬盘坏了，或是。
和讯没了。
开始吧。
新金融(201X01)：老金融，即传统金融体系可被称之为熟人社会;而新金融则被称之为陌生人社会，风险被巨幅放大。
速赢的陷阱(201X02)：过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。
打破陷阱的力量：让团队成员成为信徒而非旁观者、理解团队成员的不安、虚怀若谷、了解你的团队。
领导的七种方式(201X02)：机会主义者型、外交官型、专家型、实干家型、个人英雄型、战略家型、大-法师型。
六度分隔理论(201X03)：世界上任意两人之间最多通过五个人，即六层关系就能建立联系，但中间不超过三层关系的人才能相互影响。
该理论既能作用于客户群体的建立和深度开发，也能作用于人际关系或情感的传递。
多和快乐的人、睿智的人在一起吧。
头脑风暴的问题(201X03)：所有的头脑风暴都会违反-人-类群体思考和群体工作的基本原则。
有效的方法是划定构想的范围、挑选能提出新颖构想的人与会、确保所有人全心投入、利用社会规范合理组织会议、用预设问题避免发散、不能期望一次头脑风暴解决全部问题、选出深入研究的构想。
本真领导(201X04)：领导力的本真状态：注重结果、受内心指引、以他人为中心、思维开放。
投票悖论(201X05)：在一个3人或3人以上的群体，如果想对3个或3个以上的事项排出优先顺序，得到多数票选的愿望可能相互冲突。
投票悖论导致老板总是错的。
打破投票悖论的方式包括：明确表述会议追求的结果、提供多个可实现目标的备选方案、分辨栅栏和高墙、尽早揭示大家的偏好、阐述每个备选方案的利弊。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
《《哈佛商业评论》中文版(202x年第4期)》读书笔记模板
读书笔记
活力型组织核心包括六大维度：企业宗旨、战略和文化，领导力和人才，资金和投资组合，流程和组织形态， 生态体系和资源，科技和数据应用。
作者介绍
《商业评论》(Harvard Business Review独家授权)为中国的管理者提供了学习和实践的平台，与其它管理 杂志不同的是，它是“管理理念的创造者”。它旨在将世界顶级管理人的实际经验介绍到中国，帮助中国的管理 学界建立本土化的管理理论，同时帮助中国的企业管理者更好的应用管理学。 《哈佛商业评论》(英文： Harvard Business Review;简称：HBR)是自1922年起，由哈佛商学院集结专家、教授，针对管理事务的研究而 出版的专业杂志。是哈佛商学院的标志性杂志。 HBR是一份专门提供予专业经理人及工商管理者参考的月刊，其 主要读者群是产业领袖、学者、高阶管理者及管理顾问等。 HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台 湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
《哈佛商业评论》中文版（202x年第 4期）
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 作者介绍பைடு நூலகம்06 精彩摘录
思维导图
本书关键字分析思维导图
分歧
战略
年
策略
管理者
特写
团队
评论
作者
两位 危机
管理
中文版
组织
领导力
员工
企业
价值
聚光灯
内容摘要
《管好极化团队》，给出了如何在保持合作与信任的基础上，鼓励激烈讨论的方法。作者是哈佛大学副教授 朱莉亚·明森和哈佛商学院教席教授弗朗西丝卡·吉诺。在文中，两位作者首先提出，很多相关书籍给出的建议 都是无用的，原因在于这些建议源于三个误区：别人不同意是因为他们掌握的信息不足或者愚蠢，分歧会激发人 的防卫心理，以及分歧是不好的。因为上述误区，很多管理者对于分歧都采用回避策略，但因为在重大问题上的 分歧未得到妥善处理，问题将会恶化，有效沟通也会被抑制，有价值的观点被压制。因此，管理者必须真正赋权 给员工，有效处理对立观点。为此，两位作者给出了四种策略以及相关实施的步骤。其核心是消除对于不同意见 的恐惧。
哈佛商业评论领导力篇
领导者应该做什么领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。
领导既不玄妙也不神秘，它与"超凡魅力"（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。
领导不是少数人的专利。
领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。
在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。
真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
管理与处理复杂情况有关。
管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。
如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。
好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下，领导与应对变革有关。
近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。
要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。
更多的变革总是需要更多的领导力。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。
两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。
但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。
公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。
与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。
做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。
确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。
管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。
商业分析读后感(共12页)
商业分析读后感(共12页)商业分析读后感商业分析是指通过对企业内外部环境进行系统、全面的调查研究，并结合相关数据和模型进行分析，以提供决策支持和战略规划的过程。
在阅读了相关商业分析方面的书籍之后，我深受启发，对商业分析的重要性和方法有了更深刻的理解。
以下是我对商业分析的几点感悟。
首先，商业分析帮助企业把握市场机会。
通过对市场的深入研究和分析，商业分析人员能够洞察市场趋势和竞争格局，及时发现市场机会并抓住商机。
比如，他们可以通过对市场数据和消费者行为的分析，发现某个产品或服务的市场需求量增加的趋势，进而提前调整企业的生产和营销策略，以满足市场需求，获取更大的市场份额。
商业分析在市场营销决策中起到了至关重要的作用。
其次，商业分析有助于企业提升运营效率。
通过对企业内部运营流程的分析，商业分析人员能够发现运营中的瓶颈和问题，并提出改进的方案。
比如，通过对生产线的分析，他们可以找出生产过程中存在的低效率环节，并提出相应的优化方案，从而减少生产成本，提高生产效率。
商业分析帮助企业实现运作的最佳配置，提升了企业的整体竞争力。
第三，商业分析有助于企业制定战略规划。
商业分析人员通过对行业的深入研究和对企业内外部环境的全面分析，为企业提供决策支持和战略规划。
他们可以根据市场状况和竞争情况预测未来发展趋势，制定长远发展目标和策略。
商业分析能够帮助企业把握机遇、化解风险，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，商业分析需要综合运用各种工具和方法。
商业分析是一项复杂的工作，需要综合运用各种工具和方法。
比如，市场调研、数据分析、统计模型等都是商业分析人员必备的技能。
同时，商业分析人员还需要具备良好的逻辑思维和沟通能力，能够准确把握问题的本质，并将分析结果清晰地表达给决策者。
只有在综合运用各种工具和方法的基础上，商业分析才能更加准确和可靠。
通过阅读有关商业分析的书籍，我深刻认识到商业分析在现代企业管理中的重要性和必要性。
商业分析不仅可以帮助企业适应市场的需要，还可以优化企业运营和决策过程，提高企业的竞争力和盈利能力。
2024年《哈佛家训》读后感14篇
《哈佛家训》读后感14篇《哈佛家训》读后感篇1（约376字）今天，我读了《哈佛家训》这本书。
这本书里内容丰富，有讲述品性、梦想、真爱等内容的故事。
其中，最让我感受深切的就是《今天只有一名顾客》这篇__。
故事是这样的：商场经理问服务员今天招待了多少顾客，服务员说只有一名。
老板大吃一惊，问他卖了多少钱，服务员说卖了58334美元。
经理问他是怎么卖的，他说他先卖给那个男人一只钓鱼钩，然后卖给那个男人一根钓竿和一只卷轴，接着又卖给他一条船和一辆汽车。
老板惊奇地说：“你卖那么多是给一个买钓钩的人？”服务员说“不，他只是为他的夫人买一瓶阿斯匹林。
我跟他说：‘你的夫人最好去钓鱼。
’事情就是这样的。
”这篇故事让我知道了这样一个道理：做什么事都要动脑筋，就像这个服务员一样。
《哈佛家训》读后感篇2（约377字）《哈佛家训》是一本很不错的书，里面有很多有意义的小故事。
我最喜欢的故事是关于安徒生的，故事的内容是这样的安徒生14岁那年离家出走，到一座城市碰碰运气，到了地方以后，他立刻到一个戏剧院求职，但是院长拒绝了他，安徒生并没有灰心，他又来到一个歌剧演唱家找工作，这位演唱家接受了他，在此后的数年，他写了一个又一个悲剧稿但都被戏院拒绝了也没成功。
但是院长很看中他，资助他去读书，在学校里，他受到同学的嘲弄，挨老师的责骂，他就这样一直持续了五年，23岁那一年，他开始了写作生涯，直到38岁他终于成功了。
从这个故事里我懂得了“勤能补拙”“天才出于勤奋”是千古不衰的治理名言，懂得任何努力都会回报的道理，更能助于我们长大成人，自立自强。
《哈佛家训》读后感篇3（约482字）我读了《哈佛家训》这本儿书，这本儿书是美国的贝纳德写的。
《哈佛家训》这本儿书里每一篇都蕴含着教育功能。
《哈佛家训》其中有一篇深受我的喜爱。
就是《细节中的人生》，这一篇故事里讲了六篇小故事。
这六个小故事分别讲了：1、教给我们不一样的人会有不一样的立场，而不一样的立场总是和不一样的处境有关。
哈佛商业评论
They’re Not Employees,They’re Peopleby Peter F.DruckerReprint r0202etheir clients’employee relations –that is,the administra-tive,HR kinds of tasks associated with managing those employees.PEOs were virtually unknown only ten years ago but by 2000 had become the “coemployers”of 2.5mil-lion to 3 million blue-collar and white-collar U.S.workers.There are now at least 1,800 such organizations; they even have their own trade association and their own monthly journal.PEOs,like temp agencies,have vastly expanded theirscope in recent years.The first PEOs in the late 1980s of-fered to do bookkeeping,especially payroll,for theirclients.Now PEOs can take care of almost every task inemployee management and relations: record keeping andlegal compliance; hiring,training,placements,promo-tions,firings,and layoffs; and retirement plans and pen-sion payments.PEOs originally confined themselves totaking care of employee relations at smallbusinesses.But Exult,probablyknown PEO,was designed fromthe start to be the coemployerfor global Fortune 500compa-nies.It numbers among itsclients BP Amoco,Unisys,andTenneco Automotive.Foundedjust four years ago,it has al-ready gone public and is tradedon the Nasdaq.Another PEO,designed originally to handlepayroll functions for businesseswith fewer than 20 employees,is about to take on managingthe 120,000 employees of oneof the largest U.S.states.Both the temp industry and the PEOs are growingquickly.Adecco is expanding at a rate of 15%a year.In thesecond quarter of 2001,Exult’s revenue grew 48%,from$43.5 million to $64.3 million.And the PEO industry asa whole is growing at a rate of 30%a year.Collectively,PEOs expect to be the coemployers of 10 million U.S.workers by 2005.The reader may wonder,How can a manager functionif she’s not in charge of hiring,promoting,or firing thepeople in her department? I posed this question to a se-nior executive at BP Amoco whose workers,includingsenior scientists,are now managed by Exult.His answer:“Exult knows it has to satisfy me if it wants to keep thecontract.Sure,they make the decision to fire someone ormove them.But normally only because I suggested itor after they consulted with me.”4harvard business reviewThey’re Not Employees,They’re PeopleClearly,something is happening in employee relationsthat does not fit with what the management books still write about and what we teach in business school.And it surely does not fit with the way HR departments at mostorganizations were designed to function.Strangled in Red TapeThe reason usually offered for the popularity of tempo-rary workers is that they give employers flexibility.But far too many temps work for the same employer for long periods of time –sometimes year after year –for that to be the whole explanation.And flexibility surely does not account for the emergence of PEOs.A more plausible explanation for the popularity of these trends is that both types of organizations legally make “nonemployees”out of people who work for a business.The driving force be-hind the steady growth of temps and the emergence of the PEOs,I would argue,is the growing bur-den of rules and regulations for employers.The cost alone of these rules and regulations threatens to strangle small businesses.According to the U.S.Small Business Adminis-tration,the annual cost of govern-ment regulations,government-required paperwork,and tax compliance for U.S.businesses fewer than 500 employees was somewhere around $5,000 per employee in 1995 (the last year for which reliable figures are avail-able).That amounts to about a 25%surcharge on top of the cost of employee wages,health care,insurance,and pensions –which in 1995 was around $22,500 for the average small-business employee.Since then,the cost of employment-related paperwork is estimated to have risen by more than 10%.Many of these costs can be avoided altogether by using temporary workers in place of traditional employees.That’s why so many companies are contracting with temp agencies for workers –even though the hourly cost of a temp is often substantially higher than the wage-and-benefit cost of a full-time,formal employee.Another way to reduce the bureaucratic costs is to outsource employee relations –in other words,to let a specialist do the paper-work.Aggregating enough small businesses to manage at least 500 employees as one workforce–which is,of course,what a PEO does –can cut employment-related costs by 40%,according to SBA figures.It is not only small businesses that can cut their labor costs substantially by outsourcing employee relations.A 1997 McKinsey study concluded that a global Fortune 500as complicated in Mexico as they are in the United States –thus freeing up the U.S.or Japanese plant owner to focus on the business.There is not the slightest reason to believe that the costs or demands of employment rules and regulations will decrease in any developed country.Quite the con-trary: No matter how badly the United States needs a patient’s bill of rights,that will undoubtedly create another layer of agencies with which an employer will have to deal –another set of reports and paperwork,another avalanche of complaints,disputes,and lawsuits.The Splintered OrganizationBeyond the desire to avoid the costs and distractions of regulations,there is another major reason for both the rise of temporary workers and the emergence of PEOs:the nature of knowledge work and,most particularly,the fact that knowledge workers are extraordinarily spe-cialized.Most large,knowledge-based organizations have lots of experts; managing all of them effectively is a big challenge –one that temp agencies and PEOs can help to address.Not so long ago,even in the 1950s,as much as 90%of the U.S.workforce was classified as “nonexempt”–subor-dinates who did as they were told.The “exempt”were the supervisors who did the telling.Most nonexempt employees were blue-collar workers who had few skills and little education.They typically did repetitive tasks on the plant floor or in the office.Today,less than one-fifth of the workforce is blue-collar.Knowledge workers now make up two-fifths of the workforce,and while they may have a supervisor,they are not subordinates.They are associates.Within their area of expertise,they are sup-posed to do the telling.Above all,knowledge workers are not homogeneous:Knowledge is effective only if it is specialized.This is par-ticularly true among the fastest-growing group of knowl-edge workers –indeed,the fastest-growing group in the workforce overall–knowledge technologists such as com-puter repair people,paralegals,and software program-mers.Because knowledge work is specialized,it is deeply splintered work,even in large organizations.The best example is the hospital –altogether the most complex human organization ever devised,but also,in the past 30 or 40 years,one of the fastest-growing types of organizations in all developed countries.A fair-sized com-munity hospital of 275 or 300 beds will have around 3,000people working for it.Close to half of them will be knowl-edge workers of one kind or another.Two of these groups –nurses and specialists in the business depart-ments –are fairly large,numbering several hundred peo-ple each.But there are about 30 paramedic specialties:physical therapists,lab workers,psychiatric caseworkers,oncological technicians,the teams of people who prepareThey’re Not Employees,They’re Peoplefirm –in other words,a very big company indeed –could cut its labor costs 25%to 33%by having its employee rela-tions managed by an outside company.This study led to the foundation of Exult a year later.The outsourcing of employees and employee relations is an international trend.Although employment laws and regulations vary widely from country to country,the costs they impose on businesses are high everywhere in the developed world.For instance,Adecco’s biggest market is France,its second-largest market is the United States,and the company is growing at a rate of 40%per year in Japan.Exult opened an employee management center in Scot-land in 2000 and has offices in London and Geneva.Even more onerous than the costs of complying with employment laws are the enormous demands that the regulations place on management’s time and attention.Between 1980 and 2000,the number of ws and regulations regarding employment policies and prac-tices grew by about 60%,from 38 to 60.The regulations all require managers to file multiple reports,and they all threaten fines and punishment for noncompliance,even if the breach was unintentional.According to the SBA,the owner of a small or midsize business spends up to a quarter of his or her time on employment-related paperwork.Then there is the constant,and constantly growing,threat of lawsuits: Between 1991 and 2000,the number of sexual harassment cases filed with the Equal Employment Opportunity Commission more than doubled,from about 6,900 a year to almost 16,000 a year.And for every case filed,ten or more were being settled in-house,each re-quiring many hours of investigation and hearings,as well as substantial legal fees.No wonder that employers (especially smaller compa-nies,which constitute the overwhelming majority) com-plain bitterly that they have no time to work on products and services,on customers and markets,on quality and distribution–that is,they have no time to work on results.Instead,they work on problems–that is,on employee reg-ulations.They no longer chant the old mantra “People are our greatest asset.”Instead,they claim “People are our greatest liability.”What underlies the success of the em-ployment agencies and the emergence of the PEOs is that they both enable management to focus on the business.This argument,by the way,may also explain the success of maquiladoras –the manufacturing plants on the Mexi-can side of the U.S.border,and,increasingly,in Mexico proper,that assemble parts made in the United States,the Far East,or Mexico into finished products for the U.S.market.In fact,avoiding hours of paperwork is probably a stronger incentive for manufacturing companies to out-source this kind of assembly work than the often ques-tionable savings in labor costs.The Mexican company that is the maquiladora’s landlord acts as the coemployer,han-dling all employee regulations and activities –which arefebruary 20025patients for surgery,the people in the sleep clinic,the ul-trasound technicians,the cardiac-clinic specialists,and many,many more.Each of these specialties has its own rules and regula-tions,educational requirements,and accreditation pro-cesses.Yet in any given hospital,each specialty area com-prises only a handful of people; there may be no more than seven or eight dieticians,for instance,in a 275-bed hospital.Each group,however,expects and requires spe-cial treatment.Each expects–and needs–someone higher up who understands what the group is doing,what equipment it needs,and what its relationship should be to doctors,nurses,and the busi-ness office.Also,there are no career-advancement opportu-nities within the hospital for any of the specialists; not one of them wants to be the hospi-tal’s administrator or has any chance of getting the job.Few businesses currently have as many specialists as hospitals do,but they’re get-ting there.A department store chain I know of now counts 15or 16 distinct knowledge spe-cialties–for instance,the retail buyers,the display people,the salespeople,and the promotions and advertising group –and employs only a handful of each kind of specialist in any one store.In fi-nancial services,too,there is increasing specialization among knowledge workers and fewer career opportuni-ties for them within the organization.For instance,the experts who select the mutual funds to be offered to re-tail customers probably will not become salespeople,servicing individual accounts.And it is likely that theywill not be particularly interested in managing anythinglarger than a small group at the firm–a handful of fellowspecialists,at most.Hospitals in the United States have largely tackled thisproblem of specialization through piecemeal outsourc-ing.In many hospitals,each knowledge specialty is man-aged by a different outsourcer.For instance,the groupthat administers blood transfusions may be managed bya company that specializes in this procedure and that si-multaneously runs the transfusion departments at sev-eral other hospitals.Like a PEO,it is the coemployer of theblood transfusion staff.Within this network,the individualtransfusion specialists have career opportunities: If theyperform well,they can move up to manage the transfusiondepartment at a bigger and better-paying hospital,or theycan supervise several transfusion units within the network.Both the large temp company and the PEO do acrossthe board what in the hospital is done piecemeal.Each oftheir clients –even the biggest –lacks the ability to effec-6harvard business reviewThey’re Not Employees,They’re Peopletively manage,place,and satisfy highly specialized knowl-edge workers.Thus,temp firms and PEOs perform a vital function for employees as well as their employers.This explains why PEOs can claim,and apparently document,that the people whose coemployer they have become re-port high job satisfaction–in contradiction to everythinghuman relations theory would have predicted.The met-allurgist in a midsize chemical company may be well paid and have an interesting job,but the company needs andemploys only a handful of metallurgists.No one in upper management understands what the metallurgist is do-ing,should be doing,could be doing.There is no oppor-tunity,except a remote one,for the met-to become an executive; that would mean giving up what hehas spent years learning to do and loves to do.The well-runtemp agency places the metallur-gist where he can make maxi-mum contributions.It can place the successful metallurgist in in-creasingly better-paid jobs.In a PEO full-service contract(and many PEOs won’t offer any other) it is expressly provided that the PEO has the duty andthe right to place people in the jobs and companies where they best fit.Balancing its dual responsibilities –to the corpo-rate client and to the employee –is probably the PEO’s most important and challenging panies Don’t Get ItHR policies still assume that most if not all of the people who work for a company are employees of that company.But as we have seen,that is not true.Some are temps and others are employees of the outsourcers who manage,say,the company’s computer systems or call center.Still others are older part-time workers who have taken early retirement but still work on specific assignments.With all this splintering,no one is left to view the organization in its entirety.Temp agencies claim to be selling productivity –in other words,to be doing the organization’s oversight job for them –but it’s hard to see how they can deliver.The productivity of the people they supply to a customer de-pends not only on how and where those workers are placed but also on who manages and motivates them.The temp agency has no control over those last two areas.The PEO,too,manages only its clients’formal employees,not necessarily part-time,temp,or contract workers.This lack of oversight is a real problem.Every organi-zation must take management responsibility for all the people whose productivity and performance it reliesThere are enough knowledge-based organizations around to show what that means.What makes a univer-sity a great university is that it attracts and develops outstanding teachers and scholars,making it possible for them to do outstanding teaching and research.The same is true of an opera house.But the knowledge-based insti-tution that most nearly resembles a knowledge-based business is the symphony orchestra,in which some 30 dif-ferent instrumentalists play the same score together as a team.A great orchestra is not composed of great musi-cians but of adequate ones who produce at their peak.When a new conductor is hired to turn around an orches-tra that has suffered years of drift and neglect,he cannot,as a rule,fire any but a few of the sloppiest or most super-annuated players.He also cannot hire many new orches-tra members.He has to make productive what he has inherited.The successful conductors do this by working closely with individual orchestra members and with groups of instrumentalists.The conductor’s employee relationsare a given; the players are nearly unchangeable.So it is the conductor’s people skills that make the difference.It would be difficult to overstate the importance of fo-cusing on knowledge workers’productivity.The critical feature of a knowledge workforce is that its workers arenot labor,they are capital.And what is de-what capital costs.It is not howmuch capital is being invested–orelse the Soviet Union would haveeasily been the world’s foremosteconomy.What’s critical is theproductivity of capital.The Soviet Union’s economy collapsed,in large part,because the productiv-ity of its capital investments was incredibly low.In many cases,it was less than one-third that of capital investments in market economies,and sometimes actually negative–consider thehuge investments in farming made during the Brezhnev years.The reason for failure was simple: No one paid anyattention to the productivity of capital.No one had that as his or her job.No one got rewarded if productivity went up.Private industry in the market economies teaches thesame lesson.In new industries,leadership can be obtained and maintained by innovation.In an established industry,however,what differentiates the leading company is almost always outstanding productivity of capital.In the early part of the twentieth century,General Elec-tric,for instance,competed with rivals like Westinghouse and Siemens through innovative technology and prod-ucts.But in the early 1920s,after the era of rapid technol-ogy innovation in electromechanics had come to an end,GE concentrated on the productivity of capital to give itfebruary 20027They’re Not Employees,They’re Peopleon–whether they’re temps,part-timers,employees of the organization itself,or employees of its outsourcers,sup-pliers,and distributors.There are signs that we are moving in that direction.A European multinational consumer goods maker is about to spin off its large and highly regarded employee man-agement function into a separate corporation that would act as the PEO for the parent company and its employ-ees throughout the world.This PEO would also manage the multinational’s relationships with,and utilization of,people who are not traditional employees of the organi-zation.Eventually,this in-house PEO will offer itself as the coemployer for those who work for the multina-tional’s suppliers and distributors and for its more than 200 joint ventures and alliances.A Source ofCompetitive AdvantageIt is actually more important today for organizations to pay close attention to the health and well-being of all their workers than it was 50 years ago.A knowledge-based workforce is qualitatively different from a less-skilled one.True,knowledge workers are a minority of the total work-force and are unlikely ever to be more than that.But they have become the major cre-ators of wealth and jobs.In-creasingly,the success–indeed,the survival –of every business will depend on the perfor-mance of its knowledge work-force.And since it is impossi-ble,according to the laws of statistics,for an organization to hire more than a handful of “better people,”the only way excel in a knowledge-based economy and society is by getting more out of the same kind of peo-ple –that is,by managing its knowledge workers for greater productivity.The challenge,to repeat an old say-ing,is “to make ordinary people do extraordinary things.”What made the traditional workforce productive was the system,whether it was Frederick Winslow Taylor’s “one best way,”Henry Ford’s assembly line,or W.Ed-wards Deming’s “total quality management.”The system embodies the knowledge.The system is productive be-cause it enables individual workers to perform without much knowledge or skill.In fact,on assembly lines and in TQM shops,a highly skilled individual can be a threat to coworkers and to the entire system.In a knowledge-based organization,however,it is the individual worker’s productivity that makes the entire system successful.In a traditional workforce,the worker serves the system; in a knowledge workforce,the system must serve the worker.decisive leadership,and it has maintained this lead ever since.Similarly,Sears’s glory days from the late 1920s through the 1960s were not based on its merchandise or pricing–the company’s rivals,such as Montgomery Ward,did just as well in both areas.Sears prevailed because it got about twice as much work out of a dollar as other American retailers did.Knowledge-based businesses need to be similarly focused on the productivity of their capi-tal –that is,the productivity of the knowledge worker.Free Managers to Manage PeopleTemps and especially PEOs free up managers to focus on the business rather than on employment-related rules,regulations,and paperwork.To spend up to one-quarter of one’s time on employment-related paperwork is indeed a waste of precious,expensive,scarce resources.It is bor-ing.It demeans and corrupts,and the only thing it can possibly teach is greater skill in cheating.Companies thus have ample reason to try to do away with the routine chores of employee relations –whether by systematizing employee management in-house or by outsourcing it to temps or to a PEO.But they need to be careful that they don’t damage or destroy their relation-ships with people in the process.Indeed,the main bene-fit of decreasing paperwork may be to gain more time for people relations.Executives will have to learn what the effective department head in the university or the suc-cessful conductor of the symphony orchestra have long known: The key to greatness is to look for people’s poten-tial and spend time developing it.To build an outstanding university department requires spending time with the promising young postdocs and assistant professors until they excel in their work.To build a world-class orchestra requires rehearsing the same passage in the symphony again and again until the first clarinet plays it the way the conductor hears it.This principal is also what makes a research director in an industry lab successful.Similarly,leaders in knowledge-based businesses mustThey’re Not Employees,They’re People8harvard business reviewspend time with promising professionals: Get to know them and be known by them; mentor them and listen to them; challenge them and encourage them.Even if these people are not traditional –read,legal –employees,they are still a capital resource for the organization and critical to its business performance.The administrative tasks that are involved with employee relations can,and should,be systematized –and that means they can,per-haps should,become impersonal.But if employee rela-tions are being outsourced,executives need to work closely with their PEO counterparts on the professional development,motivation,satisfaction,and productivity of the knowledge workers on whose performance their own results depend.• • •Modern organizations emerged from the Industrial Rev-olution.The cotton mill and the railroad were first.But while unprecedented,they were still based on manual labor,as was all earlier work,whether it was farming,manufacturing,clearing checks by hand,or entering life-insurance claims into a ledger.This was the case as late as 50 or 60 years ago,even in the most highly developed economies.The emergence of knowledge work and the knowledge worker–let alone their emergence as the chief source of capital in our knowledge-based society and economy –is thus as profound a change as the switch to a machine-driven economy was all those years ago,per-haps an even greater one.This shift will require more than just a few new pro-grams and a few new practices.It will require new mea-surements,new values,new goals,and new policies.It will predictably take a good many years before we have worked these out.However,there are enough successful knowledge-based organizations around to tell us what the basic assumption has to be for managing employees in today’s companies: Employees may be our greatest liability,but people are our greatest opportunity.Reprint r 0202eTo place an order,call 1-800-988-0886.。
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虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。
通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。
《适应性决策》的作者是阿米塔伊·爱兹奥尼。
他在文中提到传统的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和时间紧迫的社会。
作为新的决策模式之一，渐进式不要求重新变动整体方案，只需作尽可能小范围的部位变动。
现在还出现了一种新模式，即混合扫描决策模式，或称适应性（或谦逊）决策模式。
这种新模式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。
管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应性。
另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。
《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。
通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。
读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。
第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。
克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。
在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。
在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。
大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。
避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。
管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。
第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。
《什么时候相信直觉》。
此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。
许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。
作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
一本书读下来，不仅使我体会到了阅读的愉快和乐趣，更使我有了思想上的启迪。
无论对组织还是对个人，决策都是管理的灵魂。
对于一个组织而言，决策的质量是成败的关键。
对于决策者个人而言，决策的高质量也是有效管理的标志之一。
在深层次理解决策的价值、要素和可取模式的前提下，运用系统的分析方法，规避决策障碍和壁垒，结合直觉判断，做出最有效的决策。
第二篇：哈佛商业评论哈佛商业评论简介创刊于1922年的《哈佛商业评论》( harvard business review，简称 hbr )，是哈佛商学院的标志性杂志。
《哈佛商业评论》的月发行量达到25万，它几乎没有新闻图片，也没有事实报道。
创刊80多年来，《哈佛商业评论》始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时代共进特色《商业评论》中文版的特色是：1、中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，使中国读者基本能与美国读者同步阅读到哈佛商业评论，分享世界最新的管理思想和管理经验。
2、拥有资深的杂志编辑，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译，用深入浅出的方式把哈佛优秀的管理思想清晰的表达出来，使国内的读者可以更快更方便的进行阅读。
3、哈佛《商业评论》70％的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%的内容是针对中国本土进行案例分析。
本土的内容将逐渐增加，对与中国国情密切结合的，对高层管理精英比较关注的管理理念的问题进行一些探索。
本土学者和企业管理专家将针对中国存在的管理问题提出实际的解决方案，从而使该杂志的内容更加丰富并更能满足中国读者的需要。
多元化战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
多元化战略的定义企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
多元化战略的模式1，横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2，多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化。
这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。
由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。
而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。
这对于市场营销的竞争是不利的。
这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。