项目管理技巧如何进行冲突管理
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达成一致后，双方关系进一步发展和巩固；
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
共同点 相互帮助 对抗情绪 手段特点 双方态度 双方行动
最终结果
冲突
竞争
合作
目标不一致，都极力达到自己目标
少
少
多
高
低
低
损人利己 利己不损人 利人利己
完全不信任 部分信任 相互依赖
相互影响甚 相互独立， 相互协作 至相互妨碍 互不妨碍 ，相互促
； 冲突双方过去交往的情景； 一方或双方暗示的行动对另一方的目标是一种障碍。
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
2、了解冲突、竞争、合作的关系
冲突常伴随竞争或合作发生，无论竞争 或者合作都可能发生冲突。
合作：有关各方为了实现各自的目标， 在充分认识到彼此目标差异的基础上， 进行广泛的、全面的协作；
项目管理技巧如何进行冲突 管理
2020/10/28
序
项目作为项目成员相互作用的系统，表 现为一系列密切的组织协作关系，这种 项目协作的关系产生了项目组的合力。
然而，不可避免的是在项目合力的形成 与持续过程中，因某些关系不协调而引 起的企业组织冲突客观存在。
冲突管理始终是项目管理的重要内容。
2020/10/28
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
胜负均衡对策（E点）： 双方相互让步，各自部分满足，妥协的 结果使得双方处于半满足均衡状态；
百事可乐总裁罗杰-瑞恩说：“当人们对百 事可乐——可口可乐之战兴致盎然时，我 们都是赢家。”
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
胜—胜对策（D点）： 双赢策略，它鼓励双方把各自的需求结 合起来，以便两者都得到充分满足； 双方满意的条件：
课程框架
冲突和冲突管理。介绍冲突的发生和影响，不同层次的冲突，
及冲突管理的重要性。
冲突的成因分析。各类冲突产生的原因各不相同，把握冲突产
生的原因才能“对症下药”。
冲突管理的流程。分析关键人物、制定冲突管理计划、执行计
划和评价管理效果。
冲突管理的一般策略。 冲突管理的具体方法。 冲突管理的延伸。冲突管理不应该仅仅是冲突发生之后的应急
进 多种可能 一胜一负 双赢
2020/10/28
“当两个人的意见总是一致时， 其中的一个必定是多余的。”
—— 威廉-里格利
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
3、区分现实性冲突和非现实性冲突
并不是所有的冲突都具有强烈的进攻性； 由于某种需求没有得到满足，或由于对其
他参与者所作所得的估价而发生的冲突， 以及追求没有得到的目标的冲突是现实性 冲突，是获得特定需求的手段； 非现实性冲突不是由于双方竞争性目标引 起的，而是一方释放紧张状态的需要；
措施，管理者还应该懂得如何在恶性冲突发生前采取措施避免冲突，以 及如何在冲突水平过低，或冲突双方过分回避冲突时，积极诱发一定有 益的冲突。
2020/10/28
第一部分 冲突与冲突管理
冲突是项目存续过程中的普遍现象，实 质上是两个或两个以上相互依赖的主体 间的一种互动关系;
冲突可能发生在各个层面上，不同层面 的冲突表现也不尽相同;
3、实施冲突的胜负对策
冲突中，双方都会考虑自己的胜负，即 得失情况，据此提出胜负对策模型；
胜A
他人的结果
负C
负
D
E B
胜 自己的结果
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
对于冲突双方的不同选择，有四种对策： 负—负对策（C点）：
一方不能以牺牲对方利益为代价获得自 己的利益，双方都一无所获，冲突之后 双方平等；
1、掌握冲突的反应三角形原理
针锋相对
逃之夭夭
俯首称臣
基于冲突参与者Hale Waihona Puke Baidu个性、相对实力和对 结果的经济分析而产生如此差异；
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
2、运用托马斯的冲突反应模型
武断 强制
合作
关心自己
妥协
不武断 回避
克制
不合作
合作
关心他人
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
合作中的冲突：强调彼此的合作关系，把问题 看成共同问题，寻找对双方都有利的处理方法；
在讨论相反的观点或利益时，合作中的人会感到 这是一种挑战，都不敢确认自己的观点是否充分 ，自己的利益是否得到有效满足；
经过讨论双方会认识到自己观点的片面性，进而 理解对方的观点，形成解决问题的方案；
竞争：有关各方彼此为了某一相同的、 特定的目标而展开的争夺。
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
竞争中的冲突：不惜对方的利益来满足 自己的需要，随时准备把自己的观点强 加给对方；
期望获胜，并等待甚至渴望对方的损失 ；
双方严格维护自己的立场，利用自己对 对方的理解设法打败对方；
期望找出对手缺点，与对手对抗，削弱 对手的地位，从不考虑改变自己的观点 ；
双方相互依赖性较强； 双方在冲突解决中，权利义务平等； 双方有潜在的共同利益；
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
对于项目或企业来说，冲突的影响是深 远的，因此冲突管理在项目管理和企业 管理中均占据重要地位。
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
1、明确什么是冲突
目标、行动或相互作用中出现的不相容或对立。 冲突的基本要素
两个个体或团体间的不同利益； 利益的不同必须双方都意识到，否则冲突不会发生； 一种信念：一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
4、把握企业中冲突的基本特征
综合性：企业冲突是社会冲突的缩影， 既是利益冲突，又是文化、政治冲突。
经济性：企业的根本目的是获利，是企 业的根本动力，各种冲突、竞争、合作 都直接或间接地与经济利益有关；
实践练习1：
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
是最不受欢迎但有时却是唯一的办法， 表明一方的存在妨碍了另一方的成功；
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
胜—负对策（A、B点）： 一方完全满意，一方完全失意； 在有较强竞争意识文化背景下最常用； 双方特点：
冲突双方有严格的彼此之分； 更注重打败对手，而不是实现目标； 双方都从自己角度出发看问题；
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
共同点 相互帮助 对抗情绪 手段特点 双方态度 双方行动
最终结果
冲突
竞争
合作
目标不一致，都极力达到自己目标
少
少
多
高
低
低
损人利己 利己不损人 利人利己
完全不信任 部分信任 相互依赖
相互影响甚 相互独立， 相互协作 至相互妨碍 互不妨碍 ，相互促
； 冲突双方过去交往的情景； 一方或双方暗示的行动对另一方的目标是一种障碍。
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
2、了解冲突、竞争、合作的关系
冲突常伴随竞争或合作发生，无论竞争 或者合作都可能发生冲突。
合作：有关各方为了实现各自的目标， 在充分认识到彼此目标差异的基础上， 进行广泛的、全面的协作；
项目管理技巧如何进行冲突 管理
2020/10/28
序
项目作为项目成员相互作用的系统，表 现为一系列密切的组织协作关系，这种 项目协作的关系产生了项目组的合力。
然而，不可避免的是在项目合力的形成 与持续过程中，因某些关系不协调而引 起的企业组织冲突客观存在。
冲突管理始终是项目管理的重要内容。
2020/10/28
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
胜负均衡对策（E点）： 双方相互让步，各自部分满足，妥协的 结果使得双方处于半满足均衡状态；
百事可乐总裁罗杰-瑞恩说：“当人们对百 事可乐——可口可乐之战兴致盎然时，我 们都是赢家。”
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
胜—胜对策（D点）： 双赢策略，它鼓励双方把各自的需求结 合起来，以便两者都得到充分满足； 双方满意的条件：
课程框架
冲突和冲突管理。介绍冲突的发生和影响，不同层次的冲突，
及冲突管理的重要性。
冲突的成因分析。各类冲突产生的原因各不相同，把握冲突产
生的原因才能“对症下药”。
冲突管理的流程。分析关键人物、制定冲突管理计划、执行计
划和评价管理效果。
冲突管理的一般策略。 冲突管理的具体方法。 冲突管理的延伸。冲突管理不应该仅仅是冲突发生之后的应急
进 多种可能 一胜一负 双赢
2020/10/28
“当两个人的意见总是一致时， 其中的一个必定是多余的。”
—— 威廉-里格利
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
3、区分现实性冲突和非现实性冲突
并不是所有的冲突都具有强烈的进攻性； 由于某种需求没有得到满足，或由于对其
他参与者所作所得的估价而发生的冲突， 以及追求没有得到的目标的冲突是现实性 冲突，是获得特定需求的手段； 非现实性冲突不是由于双方竞争性目标引 起的，而是一方释放紧张状态的需要；
措施，管理者还应该懂得如何在恶性冲突发生前采取措施避免冲突，以 及如何在冲突水平过低，或冲突双方过分回避冲突时，积极诱发一定有 益的冲突。
2020/10/28
第一部分 冲突与冲突管理
冲突是项目存续过程中的普遍现象，实 质上是两个或两个以上相互依赖的主体 间的一种互动关系;
冲突可能发生在各个层面上，不同层面 的冲突表现也不尽相同;
3、实施冲突的胜负对策
冲突中，双方都会考虑自己的胜负，即 得失情况，据此提出胜负对策模型；
胜A
他人的结果
负C
负
D
E B
胜 自己的结果
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
对于冲突双方的不同选择，有四种对策： 负—负对策（C点）：
一方不能以牺牲对方利益为代价获得自 己的利益，双方都一无所获，冲突之后 双方平等；
1、掌握冲突的反应三角形原理
针锋相对
逃之夭夭
俯首称臣
基于冲突参与者Hale Waihona Puke Baidu个性、相对实力和对 结果的经济分析而产生如此差异；
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
2、运用托马斯的冲突反应模型
武断 强制
合作
关心自己
妥协
不武断 回避
克制
不合作
合作
关心他人
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
合作中的冲突：强调彼此的合作关系，把问题 看成共同问题，寻找对双方都有利的处理方法；
在讨论相反的观点或利益时，合作中的人会感到 这是一种挑战，都不敢确认自己的观点是否充分 ，自己的利益是否得到有效满足；
经过讨论双方会认识到自己观点的片面性，进而 理解对方的观点，形成解决问题的方案；
竞争：有关各方彼此为了某一相同的、 特定的目标而展开的争夺。
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
竞争中的冲突：不惜对方的利益来满足 自己的需要，随时准备把自己的观点强 加给对方；
期望获胜，并等待甚至渴望对方的损失 ；
双方严格维护自己的立场，利用自己对 对方的理解设法打败对方；
期望找出对手缺点，与对手对抗，削弱 对手的地位，从不考虑改变自己的观点 ；
双方相互依赖性较强； 双方在冲突解决中，权利义务平等； 双方有潜在的共同利益；
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
对于项目或企业来说，冲突的影响是深 远的，因此冲突管理在项目管理和企业 管理中均占据重要地位。
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
1、明确什么是冲突
目标、行动或相互作用中出现的不相容或对立。 冲突的基本要素
两个个体或团体间的不同利益； 利益的不同必须双方都意识到，否则冲突不会发生； 一种信念：一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益
2020/10/28
1.1： 如何确认冲突的发生
4、把握企业中冲突的基本特征
综合性：企业冲突是社会冲突的缩影， 既是利益冲突，又是文化、政治冲突。
经济性：企业的根本目的是获利，是企 业的根本动力，各种冲突、竞争、合作 都直接或间接地与经济利益有关；
实践练习1：
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
是最不受欢迎但有时却是唯一的办法， 表明一方的存在妨碍了另一方的成功；
2020/10/28
1.2：掌握冲突者的反应和对策
胜—负对策（A、B点）： 一方完全满意，一方完全失意； 在有较强竞争意识文化背景下最常用； 双方特点：
冲突双方有严格的彼此之分； 更注重打败对手，而不是实现目标； 双方都从自己角度出发看问题；