战略管理咨询实务
国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4参考答案
国家开放大学电大企业战略管理实务形考
任务1-4参考答案
任务1：企业战略管理概述
任务1要求我们概述企业战略管理的重要性和基本概念。
企业
战略管理是指管理者根据企业内外环境及目标制定长远发展计划，
并通过实施这些计划来促进企业的发展和竞争优势。
企业战略管理
的重要性在于它有助于企业在复杂的市场竞争中取得优势，实现可
持续发展。
任务2：企业内外部环境分析
任务2要求我们对企业内外部环境进行分析。
在分析企业内部
环境时，我们需要关注企业的资源、能力和竞争优势。
在分析企业
外部环境时，我们需要评估行业竞争力、市场需求和政策环境等因素。
任务3：企业目标与发展战略
任务3要求我们制定企业目标和发展战略。
企业目标应该明确、可量化和可实现。
发展战略应该与企业目标相匹配，并在内外部环
境的基础上做出合理选择，以实现企业的长远发展。
任务4：管理层领导力
任务4要求我们研究管理层领导力对企业战略管理的影响。
管
理层的领导力需要具备战略思维和执行能力，能够激励和指导员工，推动企业战略的实施，并及时调整战略以适应环境变化。
以上是对国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4的
参考答案。
在实际应用中，我们需要结合具体情况进行分析和思考，以制定适合企业发展的战略管理方案。
中车十四五战略落地管理实务测试题
中车十四五战略落地管理实务测试题嘿，朋友！咱来聊聊中车十四五战略落地管理实务这档子事儿。
您想想，中车的发展那可是关系重大啊！这十四五战略就像是为中车绘制的一幅宏伟蓝图。
可怎么让这蓝图真正落地生根，开花结果，那可不是拍拍脑袋就能成的。
就好比盖房子，您光有漂亮的设计图纸不行吧？得一砖一瓦实实在在地盖起来。
中车的十四五战略也是这样，不能只停留在纸面上，得变成实实在在的行动和成果。
比如说，在资源配置方面。
这就像做饭，各种食材调料得搭配得当，多了少了都不行。
资源给多了，浪费；给少了，又干不成事儿。
得根据战略的重点和需求，精准投放，让每一份资源都发挥出最大的作用。
您说是不是这个理？再说说团队协作。
中车就像一艘大船，各个部门、各个岗位就像是船上的不同部件。
大家得齐心协力，朝着一个方向使劲儿。
要是有的往前划，有的往后划，这船能前进吗？肯定不能啊！所以，得让大家心往一处想，劲往一处使。
还有啊，风险管理也不能忽视。
这就像开车，路上有各种状况，得时刻保持警惕。
要是碰到个坑没躲开，说不定就翻车啦。
对于可能出现的风险，得提前做好准备，有应对的办法，才能保证战略顺利推进。
考核评估也很重要。
这就好比考试，得看看大家学得怎么样，做得怎么样。
做得好的，得表扬奖励；做得不好的，得督促改进。
不能稀里糊涂，不然大家都没动力，战略还怎么落地？您瞧瞧，中车十四五战略落地管理实务，这里面的学问可多了去了。
要是不认真对待，不精心谋划，能行吗？肯定不行！咱们得把每一个环节都抓好，每一个细节都考虑到，才能让中车在十四五期间跑得更快，飞得更高！总之，中车十四五战略落地管理实务是一项艰巨但又充满希望的任务。
只要我们用心用力，就一定能让中车在新时代的轨道上一路飞驰，创造更加辉煌的成就！。
战略管理咨询实务
战略管理咨询实务文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书一、项目概况二、项目进度三、人员构成四、项目组联系方式办公室电话地址：五、费用支出六、客户资料表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表l. 战略业绩指标2、内部优势资源和竞争能力3、竞争优势评价赋值:1= 非常弱 ;10= 非常强4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降竞争优势 / 劣势 )表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
表 2 · 5 战略规划报告书建议内容差异总结××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平221999~2001 年研发、生产、销售情况~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责~2001 年公司工作报告年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数 ( 现在及其历年数据 )历史简介重大事件介绍主要成功经主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ( 目前 , 有没有目标如果有 ,是什么 )财务上的目标 ( 销售额利润成本 )市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标 ( 记录下来是什么标准 )您认为企业的核心竞争力是什么III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求产品的性能 (function: 指做什么用 )产品的特点 (feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 (advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 (指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术关于本产品 , 其关键特性是什么按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出产品有何服务特性有何替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务 / 产品组合结构IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额 ( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下 , 历史数据。
战略管理咨询实务
第三章常用战略咨询工具.....................................第一节战略分析工具 ............................................................................................................一、PEST分析 ..............................................................................................................二、五种力量模型........................................................................................................三、利益相关者分析 ...................................................................................................四、竞争者分析 ................................................................................................................五、价值链分析 ................................................................................................................六、雷达图 ........................................................................................................................七、因果分析 ....................................................................................................................第二节战略制定与选择工具.........................................................................................一、SWOT分析................................................................................................................二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） ....................................................................三、波士顿矩阵 ................................................................................................................四、通用矩阵 ....................................................................................................................五、V矩阵 ........................................................................................................................六、EV A管理 ...................................................................................................................七、定向政策矩阵 ............................................................................................................第三节常用战略实施工具 ....................................................................................................一、平衡计分卡 ................................................................................................................二、差距分析 ....................................................................................................................第四章A集团战略咨询项目案例分析......................第一节项目背景与项目进场前准备.......................... 一．项目背景................................................ 二．进场准备................................................第二节内外部信息收集..................................................................................................一、内部访谈 ....................................................................................................................二、内部资料收集 ............................................................................................................三、内部调查问卷 ............................................................................................................ 四．外部访谈................................................第三节内外部形势分析.................................. 一．A集团内部管理诊断 ....................................... 二、A集团外部行业分析 .......................................第四节战略选择与制定..................................一、战略问题的提出 ..........................................二、利益相关者分析 ..........................................三、各相关业务单元的分析 .....................................四、A集团资源能力评价 ....................................... 五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标........................第五节、A集团配套职能措施 ................................第六节培训与辅导...............................................................................................一、工作内容.................................................................................................................二、工作方式.................................................................................................................第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。
企业管理-战略管理咨询实务(一)
企业管理-战略管理咨询实务(一)
企业管理-战略管理咨询实务
在当今市场竞争激烈的情况下，企业需要采取一定的战略和管理来保
持竞争优势。
但是，许多企业对自己的战略和管理存在疑问，这时候
就需要专业的战略管理咨询来帮助企业制定和实施有效的战略和管理。
以下是企业管理-战略管理咨询实务的几点应用：
1. 设定战略目标：企业需要明确自己的目标，以便将注意力集中在应
该优先考虑的事情上。
战略管理咨询可以帮助企业界定战略目标，明
确定义组织所需的任务和目标，并致力于优化组织资源以提供最佳结果。
2. 制定战略计划：企业需要选择适合自己的战略计划。
战略管理咨询
可以帮助企业发掘机会和潜在收益，评估企业目标和组织结构，以寻
求最佳的战略计划方案，达到最佳的组织效益。
3. 实施战略：选择战略计划后，企业需要制定并执行行动计划。
战略
管理咨询可以帮助企业，将战略计划转化为组织行动，实施落地方案，帮助企业员工理解和支持战略计划。
4. 提供管理支持：企业需要持续不断地监测和评估战略和管理实践的
有效性。
战略管理咨询可以提供有关企业的运营和管理的咨询和建议，优化运作，以确保组织始终保持在正确的轨道上。
战略管理咨询不仅可以帮助企业管理更加有效，还可以帮助企业提高
竞争能力，提供质量服务，提高生产效率，并在竞争激烈的市场中提
供卓越的客户服务。
总之，企业管理-战略管理咨询是企业管理重要的一环，可以帮助企业制定战略和管理计划，并且提供支持和反馈，确保企业实现其目标并取得商业成功。
2014年管理咨询师考试实务辅导讲义第十章3
第三节战略变革的主导逻辑
一、战略先应式
采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往具有前瞻性地主动寻求变革。
永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。
战略先应式企业的特点：
1、抢占先机，成为先行者(First Mover)主导者;
2、关注战略定位。
通过创新，建立新的经营范围;
3、使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向作用;
4、企业只有通过不断的学习，其目的是使企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。
二、战略因应式
采用该逻辑范式企业的主要特点：
1、求胜心强;
2、不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策;
3、突出战略变革的绩效性。
该范式注重的是建立在预测基础上的战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知—试验或尝试—学习”这一发展与变革路径。
三、战略反应式
采用该逻辑范式企业的主要特点：
1、该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革;
2、最大的好处是降低风险。
四、战略后应式
特点：
1、由危机事件所触发，变革成本高;
2、内部变革阻力小。
相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工应当不会有人拒绝进行突变式的变革了。
企业战略管控实务 简介(孙海森)
北京道之道企业管理咨询机构 北京道之道企业管理咨询机构
10 10
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
11
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
12
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
13
THANK YOU
北京道之道企业管理咨询机构
2014/5/22
14
2014/5/22 北京道之道企业管理咨询机构 5
“三株”饮恨，“巨人”倒下、“飞龙”折翅、“太阳”落山、“秦池”醉休、“德隆”不再、“三鹿” 肉烹…… 为什么这些公司会陨落？虽然我们必须承认，导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特 有的文化，每个公司倒闭的原因各不相同，但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。
第一节 战略目标分解……………………………………..…………………………………..…….…. 159 第二节 制定战略实施计划………………………………………..………………………………….... 165 第三节 战略审计和调整…………………….…………………..…………………………………..….195
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
6
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
7
企业核心竞争力是指企业具备的竞争对手短时间内无法模仿的核心优势能力。
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
8 8
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
9
2014/5/22 2014/5/22
中高层职业经理人培训课程
北京道之4/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
战略管理-咨询实务全套资料
战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书四、项目组联系方式办公室电话地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情况23.1999~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.1999~2001 年公司工作报告5.2001 年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况13.1999~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 现在及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?主要成功经 ?主要失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 如果有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)市场份额的目标 ?行业次序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?这样的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。
2019年管理咨询师《咨询实务》试题及答案(卷六)
2019年管理咨询师《咨询实务》试题及答案（卷六）1、企业有意识地去迎合消费者的求廉心理，给商品制订出一个带零头的价格。
如49元、29元、69元、95元。
该企业采用的是(B)价格策略。
A.档次价格策略。
B.尾数价格策略。
C.整数价格策略。
D.声望价格策略。
2、这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零是：(A)。
A.高弹性薪酬结构B.高稳定薪酬结构C.调和型薪酬结构D.无弹性薪酬结构3、企业将其资金以购买债务、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系是：(D)。
A.企业与政府间的财务关系B.企业与被投资者的财务关系C.企业与债权人间的财务关系D.企业与债务人间的财务关系4、以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，是咨询项目(A)。
A.总体计划B.阶段计划C.周工作计划D.月工作计划5、(B)是招投标活动中的核心。
A.开标B.评标C.招标D.投标6、许多企业在岗位责任方面有比较健全的文本资料，收集这些资料，并在此基础上加以完善，则可形成一份完整的职务说明书是：(B)。
A.工作写实法B.资料分析法C.主管上级分析法D.现场观察法7、1926年(D)麦肯锡会计与管理工程事务所创立到第二次世界大战前，是战略咨询的初创期。
A.英国B.德国C.法国D.美国8、企业为了保证其战略规划的顺利、成功贯彻实施，对企业的资源、结构、流程、政策和制度等做出的一系列安排是(D)。
A.战略规划B.战略决策C.战略控制D.战略保障9、在战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法中，表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。
可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等，属于哪个象限：(B)。
A.保守象限B.防御象限C.竞争象限D.进取象限10、(B)是人力资源管理活动的基础。
[职业资格类试卷]企业管理咨询实务(战略咨询)模拟试卷3.doc
![[职业资格类试卷]企业管理咨询实务(战略咨询)模拟试卷3.doc](https://img.taocdn.com/s3/m/57fcf5fe8bd63186bcebbc70.png)
[职业资格类试卷]企业管理咨询实务（战略咨询）模拟试卷3一、单选题1 某公司的战略规划书中写到：“经过5年的发展，本公司应当达到下列目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。
其中，三大业务的目标分别是：甲业务实现销售收入13亿元，净利润1．1亿元；乙业务7亿元，净利润5000万元；丙业务5亿元，净利润4000万元。
”战略规划书的这段内容属于该公司的( )。
（A）竞争战略（B）公司战略（C）项目战略（D）职能战略2 以下关于战略咨询假设的说法，不准确的是( )。
（A）战略咨询假设是战略咨询的主要前提（B）合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率（C）战略咨询假设随项目进展而难度降低，风险也随之减小（D）战略咨询假设是一种推测3 某公司近年来凭借实施低成本战略，甲产品在本行业已拥有70％的市场占有率，成为该行业的龙头企业。
2005年初，因某报纸发表的一篇名为《甲产品爆炸伤人》的文章，甲产品4、5月份的总销量比上年同期下降了近40％。
这一事件说明。
该公司不可忽视外部环境中的( )。
（A）政治和法律环境（B）社会和文化环境（C）经济环境（D）技术环境4 在进行企业外部环境分析时，政府的财政政策(如政府贷款和补贴等)会对某些行业的发展产生重要的影响，这种影响因素属于( )。
（A）人口因素（B）经济因素（C）政治和法律因素（D）技术因素5 PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析，它不包括( )。
（A）经济环境因素（B）行业环境因素（C）技术环境因素（D）政治环境因素6 SCP分析是一种常用的行业环境分析方法，以下关于SCP的说法，错误的是( )。
（A）结构是指行业结构，行业中的竞争者数量、产品差异性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准（B）外部冲击如技术突破、政府政策等对企业所在行业结构会产生很大的影响（C）企业所在的行业的结构特性限定了企业所面临的选择和约束范围，并最终对企业绩效产生影响（D）企业的行为和绩效不会对行业结构产生影响，不能适应行业结构变化的企业可能被淘汰7 某企业所处行业的大部分企业均能获得超额利润，并且行业内企业已形成了产品差异化，且无替代产品出现，行业内的供应商与购买者的数量和规模保持稳定。
战略管理会计及其目标与实务
管 理论 评
战略 管理会 计及 其 目标 与 实务
李 善 荣
（ 江汉油田清河采油厂 湖北 潜江 ４ ３２ ） ３ １４
摘 要 战略 管理 会 计（ＭＡ 是 近 年 来 兴起 的 一 支 新 的 会 计 学 分 支 学 科 ， 企 业 战 略 管 理 与 管 理 会 计 相 结 Ｓ ） 是 合 的 产 物 。对战 略 管 理 和 战 略 管 理 会计 进 行 了一 般 性 的描 述 ， 战 略 管 理 会 计 的 目标 、 对 区别 于传 统 管 理 会 计 的 特
战略 管 理 会 计 跳 出 了单 一 企 业 这 一 狭 动 ， 重 视 辅 助 活 动 ； 重 视 生 产 制 造 ． 也 既 也
服 务 于企 业 战 略 的 新 领 域 。 由于 战 略 管 理 小 的空 间范 围 ，将 视 角 更 多 地 投 向影 响 企 重 视 其 他 价 值 链 活 动 ：既 重 视 现 有 的经 营 会 计 是 一个 新 出现 的 领 域 ， 因此 ， 于 如 何 业 的外 部 环 境 ．这 些 外 部 环 境 主 要 包 括 政 范 围 内 的 活 动 ， 重 视 各 种 可 能 的 活 动 。 对 也 因
一
种 管理 会 计 方 法 ．它 拓 展 了管 理 会 计 范 赖 程 度 ； 感 性 ； 术 领 先 地 位 ： 良 的 财
围 。 过 应 用财 务 信 息 来 发 展 优 秀 的 战 略 ， 务业绩 。 通 因此． 战略管理会计必须超越单～ 计 量 方 法 和假 设 即 可 ， 样 ， 息 用 户 可 据 这 信
点 和 性质 与基 本 会 计 实务 进 行 了研 究 。
关键词
战 略 管理 Ｆ ３ ２０
战 略 管 理会 计 目标 文献 标 识 码
管理实务知识点总结
管理实务知识点总结管理实务是一个涉及各种管理技能和知识的领域，它涵盖了诸如领导力、团队管理、组织行为、战略规划、绩效评估等诸多方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，良好的管理实务能力对于组织的成功至关重要。
在本文中，我们将总结管理实务的一些重要知识点，帮助读者深入了解管理实务，并提升自己的管理实务能力。
一、领导力领导力是管理实务中最为重要的一个方面。
领导力涵盖了领导者的个人能力、影响力、沟通能力、决策能力等多个方面。
在当今变化快速的商业环境中，领导者需要具备敏锐的洞察力和应变能力，能够灵活地应对各种挑战。
他们需要能够设定清晰的愿景和目标，并能够激励团队成员为实现这些目标而努力。
此外，好的领导者还需要能够建立良好的团队关系，有效地分配资源，推动团队成员不断进步。
二、团队管理团队管理是管理实务中的另一个重要方面。
一个高效的团队能够产生更大的价值，帮助组织实现更高的绩效。
团队管理涵盖了团队建设、团队激励、团队协作等多个方面。
好的团队管理者需要能够组建高效的团队，激发团队成员的潜力，协调团队成员之间的关系，推动团队不断进步。
此外，团队管理者还需要能够灵活地应对各种挑战，有效地处理团队内部的冲突，并根据实际情况进行合理的资源分配。
三、组织行为组织行为是管理实务中的另一个重要方面。
组织行为研究了组织内部成员的行为模式和行为动机，帮助组织了解员工的行为特点，优化组织内部的工作环境，并实现组织绩效的优化。
具体而言，组织行为研究了员工的动机、领导者的行为模式、组织结构、组织文化等多个方面。
在当今多元化、知识化的组织环境中，了解组织行为并能够灵活地应对组织行为的变化对于组织的成功至关重要。
四、战略规划战略规划是管理实务中的一个关键方面。
战略规划帮助组织制定长期发展目标和战略规划，帮助组织优化资源配置，推动组织持续创新和成长。
好的战略规划者需要能够全面了解组织内外部的环境，制定可行的战略规划，并能够有效地实施这些战略规划。
管理咨询实务：外部环境分析
⼀、内容提要：本讲主要讲述战略咨询中外部环境分析、战略诊断报告和战略的制定的基本内容。
⼆、重点、难点 ⼤纲要求：外部环境分析 1、总体经营环境分析 2、⾏业环境分析 3、市场和竞争环境分析 第⼆章战略咨询 第四节外部环境分析 为客户制定战略，对客户内部资源和能⼒进⾏分析，这是眼睛向内看的过程。
⼀、外部环境分析的意义 对客户所处外部环境进⾏分析，主要⽬的是评价现状、提出建议、业务定位和明确⽅向。
(⼀)评价现状 通过对客户的外部环境的分析，评估客户其外部环境的变化，对现⾏公司战略模式与外部环境间存在的不协调、不适应进⾏客观地评价，为战略咨询诊断提供依据。
(⼆)提出建议 通过外部环境分析，识别客户外部环境变化趋势、机会和威胁，提出利⽤外部机遇并回避外部威胁的改善建议。
(三)业务定位 通过对客户外部环境的分析，结合内部资源和能⼒分析，总结出客户的优势和劣势，帮助客户确定与其资源和能⼒相适应的业务经营领域进⾏业务定位。
(四)明确⽅向 通过对客户外部环境的分析，评估客户发展过程中所⾯临的发展机遇和威胁，结合内部资源和能⼒分析，得出优势和劣势结论，明确客户发展⽅向，以限度地发挥优势、利⽤机遇，并避免劣势和威胁。
⼆、外部环境分析的内容 外部环境是客户业务边界外影响(包括潜在影响)其经营绩效的所有因素或⼒量的总和，通常按照这些因素或⼒量影响程度划分为⼀般环境和具体环境。
进⾏战略咨询应重点关注具体经营环境，但对⼀般环境也要予以关注。
分析客户外部环境，通常分为总体环境分析、⾏业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次进⾏。
(⼀)总体经营环境分析 总体环境分析是指对⼴阔的社会环境中影响到客户的各种因素进⾏分析的过程。
总体环境分析的各种因素对客户经营绩效的影响程度是不同的。
要搜索、监测、预测和评估那些最重要的影响因素。
这些因素包括：⼈⼝、经济、政治／政策和法律、社会⽂化、技术和全球环境等六个⽅⾯。
1．⼈⼝因素 ⼈⼝因素与总⼈⼝数量、年龄结构、地理分布、民族构成、以及收⼊分布有关。
战略管理实务—天士力制药
中国医药行业收入及增速
自2015年下半年起，中国医药行业的政策环境出现明显 变化：监管部门通过严格审批（临床自查、提高审批门 槛、一致性评价），整顿流通（两票制、94号文），对 产业进行从上游到中游的规则重构。对医药产业来说， 这一系列的政策改变了研发生态，影响了药品获批上市 的标准和节奏，进而必然影响制药行业的整体格局。行 业环境趋向合理、公正、规范，形成医药行业的新常态。
03
消费者和 付款者分离
在中国最大的药 品付款者是政府。 患者就医吃药是 要报销的，这样 就导致了药品滥 用以及医药费的 居高不下。同时 使医药行业成为 与政府政策相关 性极高的行业。
04
当前中国处 于转型阶段
医药行业转型阶 段政策、市场、 消费者都在发生 着巨变。首先， 医疗保险制度的 改革，消费行为 将产生极大影响。 其次，处方药与 非处方药的分类 管理对药品市场 产生巨大的影响。
认证改为备案，由重门槛改
为重监督
宏观环境来看，无论在国内还是在国际市场上，中医药产业都有良好的市场扩张机会。
外部环境分析 – 行业状况
行业发展阶段特点 医药行业增速进入10%左右的新常态。过去30年，中国 医药产业迅速发展，2015年中国医药工业总产值已经达 到2.88万亿元。目前中国医药制造企业超过7000家，药 品市场规模占全球15%。
• •
代表产品：现代中药—复方丹参滴丸（现金牛产品， 15年单品销售超34.47亿）、养血清脑颗粒等； 双业态销售模式：一是工业产品的自营销售，即医 药工业销售模式；二是第三方产品销售，即医药商 业销售模式
•
销售网络：下设29个大区，782个办事处，设商务、 处方药、OTC非处方药、社区四个职能系统
01
新药有高额 的利润回报
战略成本管理会计理论与实务案例4QL机电设备安装公司基于价值链分析的作业成本控制
QL公司采取的措施
案例公司的原材料供应商有10家之多并且发生变 动，每次变动都需要对供应商进行重新评估、融洽关系 。另一方面，由于案例公司拖欠供应商货款严重，引起 供应商很大的不满，因此供应商也不愿意与案例公司建 立过于亲密的关系，不愿意在价格方面做出更多的让步 ，造成了案例公司原材料采购成本的劣势。
QL公司采取的措施
企业可以将部分工程项目分包，与下游承包商合 作，借此把企业的工程项目增加而提升企业利润及保 持持续发展。案例企业可以与下游承包商共同开发市 场，共担风险，共同管理，共同分享销售利润。而且 ，如果承包商能够在保证质量和进度的前提下完成部 分工程，企业可以减少资源的投入，节省大量用于人 员、设备的费用支出，同时该部分费用又可以进行新 的项目，可以提高资源使用效率，降低成本。所以案 例企业要考虑与其建立良好的合作关系。
（二）消除非增值作业
（1）对于审核请购单作业
案例企业的审核请购单采用的是手签的形式，而且从仓 储部门提出申请逐级呈核一般需要三到四个领导签字。有 时候领导外出或参加会议，签字就会被搁置，常常一个简 单的申请要等3到4天才能完成签核。这样的作业并没有在 实际上对采购申请起到了多大的监管控制作用，相反，既 没有价值还增加了不少等待时间。事实上，在案例企业运 行了MRP并最终拟订了采购计划以后，这项多余的作业完 全可以精简掉。
在案例企业中，采购费用占工程成本的比重很大，材料 费占工程总价值的50%—60%左右，原材料和零部件的成 本远超过了设备安装的增值成本，因此材料成本的控制
便成为生产成本及总成本控制的关键，故我们以采购 流程中的价值链为例来进行分析。
QL机电设备安装公司作业成本动因分析
成本动因理论是作业成本法的理论基础，也是分析、 制定以及实施成本控制的各成本分析方法的基础，成 本动因告诉我们，为什么要执行某一项作业。选择成 本动因是作业成本控制中非常重要的一步,成本动因选 择不当,不能反映成本发生的原因以降低和控制成本， 也就体现不出作业成本控制相对于传统成本控制的优 势。因此，识别企业价值链各作业活动的成本动因， 显得尤为重要。
管理资源师考试《咨询实务》选择题
管理咨询师考试《咨询实务》选择题部分1、采用()客户管理导向的企业是谋求以提供具有更高附加价值的产品来争取并赢得客户。
A.关系导向型B.产品导向型C.价格导向型D.服务导向型标准答案：B2、()是对企业的营销目标、政策和策略进行控制，以保证企业的可控因素与外界不断变化的营销环境保持和谐统一。
A.效率控制B.战略控制C.年度计划控制D.赢利能力控制标准答案：B3、以下对生产运营管理的研究对象，解释正确有是()。
A.广义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。
B.广义的生产运营管理研究对象是企业的整个生产系统，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。
C.狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。
D.狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。
标准答案：D4、生产过程是指从生产技术准备开始直到产品制造出来为止的全部过程。
它是把生产运营资源的投人转换成产出的过程。
生产运营资源由人力、场所、部件、工艺等组成，简称()。
A.4PB.5PC.6PD.10P标准答案：B5、生产类型是指按企业产品性质、结构和工艺特点，产品品种变化的程度，同类产品的数量等，对企业及其生产环节进行的分类。
以下工作地属于中批生产生产类型的是()。
A.工作地负担的工序数为1-10B.工作地负担的工序数为11-20C.工序的大量系数值为0.10—0.50D.工序的大量系数值为0.025—0.05标准答案：B6、()移动方式是指每个零件(产品)完成了前道工序之后，立即流转到下道工序继续加工。
A.顺序移动方式B.平行移动方式C.平行顺序移动方式D.顺序平行移动方式标准答案：B7、在实际生产中，产品移动方式的选择既要考虑产品本身的特点，又要考虑企业生产的特点。
对企业战略管理会计实务的探讨
ｊｃｓ ｎ ｒｅ， ｈｌ Ｓ ｐｏｅ ｅ ｏ ｃｒ ｅ ｏ ｅｉｖ ａｕ ｆ ｎｅ ｒ ｅ ｉ ｅ ａ— ｅｔ ａ ｄｔ ｇ ｔ ｗ ｉ ＭＡ ｉ ｒｖｄｔ ｎ ｅｎｔ ｔ ｍｐ ｔｉｅｓ ｔｓ ｔｒ ｉ ｓ ｎｔ ｒ ａ ｅ ｍ ｈ ｃ ｏｈ ｃ ｔ ｔ ｏｅ ｐ ｓ ｈ ｍ ｋｔ ｗ ｉ ｉｄｏ ｕ ｌａｉ ｍ ｎ ａ ｏｄｎ ｒ ｗ ｄｔｅｄｓ ｎ ｅ ｆ ｅｌ ｉｇｔｅｅｔｒｒ ｅ， ｈｃ ｉ ａｋｎ ｆ ａｉ ｔ ｅｊ ｐａ ｄｎ ｒ ｅ ａｒ ｅ ｉａ ｃ ａ ｚ ｎｅｐｉ ｈｓ ｑ ｔｖ ｕ ｏ ｈ ｔ ｏ ｒ ｉｎ ｈ —
关键词 ： 企业 ；Ｍ 探讨 Ｓ Ａ；
中图分类号 ：２ ５ ２ Ｆ ７ ．
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：６ １ ３ １ ２ ０ ）３—３０— ３ １７ —６ ６ （０ ６ ０ ２ ０
Ｐ ｏ ｅ ｉ ｔ ｈ ｃ ｕ ｔ ｇ Ｐ ａ ｔ ｅ ｏ ｔｒ ｒｓ ｔ ａ ｅ ｙ Ｍ ａ ａ ｅ ｎ ｒ ｂ ｎ ｏ ｔ ｅ Ａｃ ｏ ｎ ｉ ｒ ｃ ｉ ｆＥｎ ｅ ｐ ｉｅ Ｓ ｒ ０ ｅ Ｚｈ
（ ｈ ｆ ａｔ ｅａｔ ｅｔｆＴ ｉ ａ ｅ ｓａｅｍ ｃ ａ ｉ ｌ ｔ ．ｎＨ ｎ ｎｐｏｉｃ， ｈ ｎ ｓａ４ ０ ０ ｎ ｎ Ｔ ｅ ｎ ｒｅｄｐ ｒ ｎ ｏ ａｓ ｎａｒ ｐ ｃ ｅｈ ｎ ａ Ｄ ｉ ｕ ａ ｒ ｎｅ Ｃ ａ ｇｈ １ ２ ５Ｈｕ ａ ） ｉ ｃ ｍ ｈ ｏ ｃ Ｌ ｖ
维普资讯
湖南环境生物职 业技 术学院学报
２０ ，２ ３ ：２ ３ ２ ０ ６ １ （ ）３ ０～ ２
Ｊ ｕｎ ｌｏ ｎ ｎ Ｅｎｉ ｎ ｎ — ｉｌ ｉ ｌ Ｐ ｌｔ ｈ ｉ ｏ ｒ ａ ｆ Ｈｕ ａ ｖ ｏ ｍｅ ｔ Ｂｏｏ ｃ ｏ ｅ ｎｃ ｒ ｇａ ｙｃ
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二节 内外部信息收集……………………………………………………………………………194 一、内部访谈……………………………………………………………………………………… 194 二、内部资料收集………………………………………………………………………………… 218 三、内部调查问卷………………………………………………………………………………… 221 四、外部访谈……………………………………………………………………………………… 238 第三节 内外部形势分析……………………………………………………………………………249 一、内部管理诊断………………………………………………………………………………… 249 二、外部行业分析………………………………………………………………………………… 258 第四节 战略选择与制定……………………………………………………………………………265 一、战略问题的提出……………………………………………………………………………… 266 二、利益相关者分析……………………………………………………………………………… 267 三、各相关业务单元的分析……………………………………………………………………… 271 四、集团资源能力评价…………………………………………………………………………… 276 五、集团金属加工业务发展战略方向与目标…………………………………………………… 285
第一章 总 论
第一节 战略管理 一、定义
虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军 事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》 就是一本军事战略方面的书籍。《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹 划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定 军事力量的准备和运用。”
第五节 集团配套职能措施…………………………………………………………………………289 一、市场营销战略………………………………………………………………………………… 289 二、国际化战略…………………………………………………………………………………… 292 三、资本运营战略………………………………………………………………………………… 297 四、质量战略建议………………………………………………………………………………… 303 五、研发战略建议………………………………………………………………………………… 307 六、人力资源战略建议…………………………………………………………………………… 309 七、品牌战略建议………………………………………………………………………………… 312 八、企业文化战略建议…………………………………………………………………………… 315 第六节 培训与辅导……………………………………………………………………………… 319 附录 战略基本理论…………………………………………………………………………………321 一、战略的不同定义……………………………………………………………………………… 321 二、战略理论介绍………………………………………………………………………………… 329
目录 厉以宁推荐序 柳传志推荐……………………………………………………………………1 第一节 战略管理……………………………………………………………………………1
一、定义…………………………………………………………………………………1 二、要点…………………………………………………………………………………3 三、意义…………………………………………………………………………………4 第二节 战略咨询……………………………………………………………………………6 一、起源与发展…………………………………………………………………………6 二、中国的实践…………………………………………………………………………7 三、特点…………………………………………………………………………………9 第三节 战略专题…………………………………………………………………………… 10 一、国际化战略…………………………………………………………………………11 二、多元化战略…………………………………………………………………………29 第二章 战略咨询程序……………………………………………………………………… 51 第一节 项目前期…………………………………………………………………………… 52 一、项目建议的制定
二、项目组的组建……………………………………………………………………………54 三、项目的前期准备…………………………………………………………………………57 第二节 项目中期…………………………………………………………………………… 57 一、项目的启动………………………………………………………………………………57 二、战略构想梳理……………………………………………………………………………60 三、战略的制定与选择………………………………………………………………………63 第三节 项目后期…………………………………………………………………………… 65 一、战略规划…………………………………………………………………………………66 二、战加重实施………………………………………………………………………………72 第四节 关键工作…………………………………………………………………………… 74 一、信息收集…………………………………………………………………………………74 二、信息分析…………………………………………………………………………………82 三、客户沟通…………………………………………………………………………………84 第四章 某集团战略咨询项目案例分析……………………………………………………187 第一节 项目背景与项目进场前准备………………………………………………………187 一、项目管理……………………………………………………………………………… 187 二、进场准备……………………………………………………………………………… 188